Размещено на http://www.allbest.ru/

34

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Перспективный подход в управлении. Сущность, необходимость, объективность

1.2 Долгосрочное и стратегическое планирование: схемы, процедуры, различия

1.3 Стратегии, основные типы и процесс формирования стратегий

2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Стратегия предприятия и процесс ее формирования

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Управление в современной науке рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важным для успеха организации.

Целью моей работы является рассмотрение перспективного подхода в управлении, его сущность, необходимость и объективность. Современные менеджеры придают особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации.

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

Процесс долгосрочного (стратегического) планирования сравним с зонтиком, который укрывает все остальные управленческие функции. Игнорируя стратегическое планирование, организации в целом и отдельные люди лишаются четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования является основой для управления членами организации.

Стратегическое планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.

Формирование и реализация стратегии является неотъемлемой частью управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке, фирмы должны концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию поведения, которая бы позволила им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Перспективный подход в управлении. Сущность, необходимость, объективность

управление менеджмент планирование стратегический

Основа перспективного (стратегического) подхода в управлении предприятием является перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании, отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

1.2 Долгосрочное и стратегическое планирование: схемы, процедуры, различия

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

Рассмотрим классификацию планирования по типам (см.прил. рис. 1).

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование -- основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей. Типичный результат такой практики -- постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Стратегическое планирование заключается в основном в выделении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме 1.

Миссия организации		Цели организации		Оценка и анализ внешней среды		Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка Стратегии		Реализация стратегии		Выбор Стратегии		Анализ стратегических альтернатив

Схема 1.Процесс стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

(координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Выбор миссии.

2. Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

3. Разработка обеспечивающих планов.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д.).

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. (распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок).

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

5. Факторы конкуренции. (анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов).

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные и измеримые цели.

- Ориентация целей во времени.

- Достижение цели.

- Взаимно поддерживающие цели.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

1.3 Стратегии, основные типы и процесс формирования стратегий

Каждая фирма, работающая в условия рыночной экономики, стремятся обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

а) конъюнктуре рынка;

б) конкуренции;

в) собственным ресурсным возможностям.

Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия (греч. главное командование, руководство военными действиями ) - это наиболее общий механизм действий, определяющий путь достижения комплексной цели.

В контексте менеджмента стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия является сложным и потенциально мощным оружием, с помощью которого современные предприятия противостоят меняющимся условиям.

Стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Суть стратегии - определить области бизнеса, в которых предприятие или организация может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые безусловно обеспечат компании прибыль. Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества предприятия или организации. Для того чтобы определить те перспективные области, в которых предприятие или организация может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

1. Планировать с учетом конкуренции;

2. Проанализировать:

· не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит.

· каждый конкретный товар, производимый предприятием или организацией.

· какие факторы увеличили рост продаж.

· какой тип покупателя будет преобладать на рынке

· как будут распределяться ресурсы внутри предприятия.

· какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Формирование стратегии конкретного предприятия или организации зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится.

Формирование стратегии - уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов. Этот процесс так же является очень трудоемким, сложным и длительным.

В общем, формирование любой стратегии можно разделить на 3 этапа, как показано в Таблице 1.

Таблица 1

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов	Анкета директора Анкетный опрос Бизнес-диагностика
2.Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы Стохастические графы Интуиция руководителя

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив, будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность, какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1. риск (фактор жизни фирмы);

2. знание прошлых стратегий;

3. реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;

4. фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Характеристика предприятия

Частный предприниматель Гусев Д.Ю. салон-магазин «София-Лион» является субъектом предпринимательской деятельности и действует на основании свидетельства № 5512 о государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности от 27 октября 2002года.

Магазин «София-Лион» - предприятие по продаже мебельных товаров, образовано в 2005 году, в качестве общества с ограниченной ответственностью зарегистрировано Администрацией города Стрежевого.

Уставный капитал общества составляет 10 000 руб.

ООО «София-Лион» приобретает и продает в розницу и оптом товары мебельного ассортимента.

Среднесписочная численность в целом по предприятию за 2006 г. составила 22 человека.

ООО «София-Лион» использует земельный участок на основании распоряжения №275 от 20.08.92 г. администрации г.Стрежевого.

За 2006 год. объем закупа товара составил 7248,54 тыс.руб, в 2005 г. этот показатель составил 3151,5 тыс.руб. в целом имеется повышение объемов закупа на 130%. И вместе с тем выросли объемы продаж.

В связи с гибкой политикой реагирования покупательского спроса на предлагаемый ассортимент товара по видам и качеству, соответствующим спросу потребителей, запасы товара на складах значительно увеличились на конец года: с 5500 тыс.руб. на 01.01.2005 г. до 9000 тыс. руб. на 01.01.2006г.

В результате улучшения качества продаваемого товара и продвижения ее на рынке сбыта увеличение по продажам в 2005 г. по сравнению с 2006 годом в натуральном выражении составило 100,7 %.

Все составляющие звенья: функциональные отделы, управляющие органы создаются исключительно для обеспечения эффективной их работы.

Основная деятельность предпринимателя заключается в осуществлении розничной торговли мебели, мебельной фурнитуры с целью получения прибыли. Ведется активная работа с поставщиками продукции, постоянно формируются заказы на товары для дальнейшего их приобретения и реализации.

В настоящее время ошибается тот, кто до сих пор считает, что единственным видом деятельности частных предпринимателей является розничная торговля на рынке. Сегодня предприниматели по объемам хозяйственных операций и финансовых оборотов идут в ногу со многими предприятиями и организациями.

Для того, чтобы деятельность считалась предпринимательской, она должна быть:

-самостоятельной;

-инициативной;

-систематической;

-деятельностью на собственный риск;

-деятельностью по производству продукции, выполнению работ, предоставлению услуг и занятию торговлей;

-деятельностью с целью получения прибыли.

После получения регистрационного свидетельства заявитель получает право осуществлять предпринимательскую деятельность без создания юридического лица. Физическое лицо, которое осуществляет предпринимательскую деятельность, являясь собственником результатов своей деятельности, отвечает по обязательствам, принятым на себя в результате такой деятельности, всем своим имуществом, на которое в соответствии с законом может быть наложено взыскание по требованию кредиторов.

Если частный предприниматель ведет свою деятельность на серьезной основе, имеет деловых партнеров, работает постоянно, ему необходимо выполнять требования действующего законодательства.

Все наличные расчеты индивидуальных предпринимателей между собой и предприятий, а также с гражданами производятся как за счет средств, полученных в кассе банка, так и за счет выручки, полученной от реализации товаров, при отсутствии задолженности перед бюджетом.

Осуществляет свою деятельность предприниматель с целью удовлетворения спроса на мебель, на основе получения прибыли, на протяжении нескольких лет с успехом внедряет свою деятельность на рынке. А из этого следует, что:

-Покрытия материальных затрат;

-Затрат на оплату работы;

-Уплаты процентов по кредитам банков;

-Внесения в бюджет предусмотренных законодательством налогов и других платежей.

Порядок распределения чистой прибыли и покрытия убытков определяется предпринимателем.

2.2 Стратегия предприятия и процесс ее формирования

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

· Цели фирмы.

· Интересы и отношение высшего руководства.

· Финансовые ресурсы фирмы.

· Квалификация работников.

· Обязательства фирмы.

· Степень зависимости от внешней среды.

· Временной фактор.

Сильные и слабые стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, т.е. во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Для оказания помощи директору имеется администратор, деятельность которого организуется по функциональному признаку, т.е. ему поручается выполнение функций, связанных с управлением определенной стороной деятельности организации.

Права и обязанности директора определяются уставом предприятия, а права и обязанности структурных подразделений -- должностными инструкциями, утвержденными директором предприятия. В этих положениях указываются задачи отделов, их структура, подчиненность, выполняемые функции. Права и служебные обязанности каждого сотрудника внутри отдела.

Трудовой коллектив - это общность людей, организованных к совместной трудовой деятельности, имеющих общие цели, общность интересов, наличие организации управления. Основные признаки трудового коллектива: единство цели и средств ее достижения, общение в течении относительно длительного времени, совместная общественно полезная деятельность связанная с разделением кооперации труда и квалификации персонала, четкая организованная структура функций, духовное и эмоциональное воздействие т.к. обладает свойством большой динамичности.

На данном предприятии состав персонала определен в зависимости от объема работ и функций, необходимых для выполнения этих работ, т.е. штатное расписание включает в себя: руководителя предприятия, администратора, главного бухгалтера, помощника бухгалтера, восемь продавцов, экспедитора, трех охранников, трех грузчиков и трех плотников.

Между физическим лицом и работающим осуществляется трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. Физическое лицо со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим обязательств, обустроить рабочее место соответственно к правилам нормативных актов об охране труда, предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. А, работник со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени. График работы определен с 10 до 19 часов, перерыв с 13 до 14 часов.

Эти документы согласовываются с главным бухгалтером и утверждаются директором. Изменения в штатную численность вносятся приказом директора.

Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы.

Таким образом, граждане, заключившие с частным предпринимателем трудовой договор, получают идентификационный код и по ним ведутся трудовые книжки. Трудовой стаж работника, который работает по найму у частного предпринимателя, начисляется на основании справки Пенсионного фонда об уплате страховых сборов. Такая справка подается в пенсионный фонд для начисления и перерасчета пенсий.

Ведомость начисления заработной платы за январь 2006 (пример)

Директор: Гусев Д.Ю.

№ п/п	Должность	Оклад	Начисления	Удержания	Сумма к выдаче	Дата выдачи	ФИО
			Заработанная плата	Всего начислено	Налог ндфл	ПФ	ФЗ
1	Бухгалтер	400	400	400	52	128	9,6	222,4	1.02.04	Иванова Л.П.

Структурные подразделения частного предпринимателя представлены на схеме.

Рассмотрим подробнее функции отдельных работников частного предпринимателя.

Директор - выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением.

Администратор - выполняет функции связанные с управлением определенной стороной деятельности организации.

Главный бухгалтер - ведет «Книгу учета доходов и расходов предпринимателя», проводит работу с поставщиками, изучая договора поставок, ведет «Книгу приобретения товаров», «Книгу продажи товаров», заполняет декларации о доходах и налогах на добавленную стоимость, «Книгу учета расчетных операций» (расчетно-кассовые чеки).

Помощник бухгалтера - составляет отчеты в Пенсионный фонд, Соцстрах от несчастных случаев на производстве, а также полный перечень отчетов, предоставляемых в отделение налоговой инспекции.

Продавцы - осуществляют продажу товара, соблюдают все правила в соответствии с требованиями.

Экспедитор - осуществляет поездки по юридическим адресам поставщиков, берет образцы типовых договоров, наименования продукции и сертификаты качества и отдает на утверждение директору.

Охранники - выполняют охранные функции в соответствии с инструкциями, следят за порядком в торговых помещениях.

Грузчики - осуществляю погрузку и разгрузку товара.

Сборщики мебели - осуществляют сборку мебели в магазине и у покупателей.

Директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он совершает сделки, издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах. Не реже одного раза в год генеральный директор общества представляет Учредителю отчет о результатах деятельности организации.

Управление производством

Работу на предприятии организовывала с таким расчетом, что она в максимальной степени соответствует потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель предприятия должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования магазина. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.

Управление персоналом

Решение многих проблем совершенствования организации зависит от обеспечения ее квалифицированными специалистами.

Фактическая численность всего персонала по состоянию на 01.01.2006 г. составила 22 человека.

Основными направлениями по организации труда на предприятии являются:

- совершенствование приемов и методов труда;

- улучшение планировки и оснащения рабочего места ;

- улучшение организации и обслуживания рабочего места, ;

- рациональное использование кадров, совершенствование разделения и кооперации труда;

- улучшений условий труда и обеспечение техники безопасности;

- совершенствование технологических процессов;

- совершенствование нормирования труда работников всех категорий и профессии;

- использование рациональных форм и систем заработной платы и материального стимулирования;

- совершенствование структуры и методов управления;

- улучшение трудовой дисциплины.

Информационный процесс в организации

Документооборот - это движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения и сдачи их в архив.

Документооборот является связующим звеном между внутренними структурами предприятия, а также его внешней средой (законодательные, фискальные органы, аудиторские фирмы, поставщики, покупатели, собственники, кредиторы и др.).

Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением принципов стратегического сознания, своевременности.

Необходимо отметить, что в ООО «София-Лион» процесс обработки документации осуществляется следующим образом. Так как работа организации зависит от объема продаж, то первичным документом является заявка, на основе которого оформляется договор на поставку товара. Оформленный и согласованный договор служит основой для составления карточки заказа.

Далее оформляется счет-фактура, на основании которой производится оплата поставщику.

Перечень и характеристика исходящей документации

Наименование форм выходных документов	Форма представления	Период выдачи	Получатель информации
Сформированные заказы на товары по отдельным поставщикам	экран, печать	По требованию	Поставщики
Ведомость учета расчетов с поставщиками	экран, печать	По требованию	- « -
Счет на оплату	Ручной документ	По мере поступления	Покупатель
Товарно-транспортная накладная	Ручной документ	Вместе с товаром	Покупатель
Договор на поставку, спецификация	Ручной документ	по мере поступления	- « -
Сертификаты качества	Форма предусмотрен-ная Законом	Вместе с товаром	Покупатель

В последнее время в организации осуществляется автоматизированный процесс обработки информации с применением ЭВМ, деловая переписка с контрагентами ведется через электронную почту, с помощью Интернета разрабатываются рекламные и маркетинговые мероприятия, бухгалтерский учет налажен с применением программы 1С-Бухгалтерия.

Весь управленческий и персонал ООО «София-Лион» владеет навыками работы на компьютере, документация ведется с применением прикладных программ автоматизированного учета.

Хотелось бы отметить, что в целях повышения эффективности контроля в розничном процессе, фирме необходимо использовать автоматизированные системы учета, связывающие, например складское хозяйство и розничные отделы по продаже товара населению. В единую компьютерную сеть могут быть объединены склад, отделы и касса. Необходимо также совершенствовать информационную базу данных, повышать квалификацию сотрудников, привлекать специалистов в области информационных технологий.

Охрана труда и техника безопасности

Охрана труда является социально-технической наукой, которая выявляет и изучает всевозможные опасности и профессиональные вредности, а также разрабатывает методы их предотвращения или ослабления с целью устранения. Основная задача по организации охраны труда и технике безопасности сводится к предупреждению несчастных случаев, заболеваний, травматизма и т. д. Основная цель ОТ и ТБ - предупредить возникновение этих опасностей.

Обязанности руководителя перед персоналом по ОТ и ТБ:

-организовать проведение мероприятий, инструктажа по ОТ и ТБ в процессе принятия персонала на работу;

-организовать общий и вводный инструктаж непосредственно на рабочем месте с дальнейшей проверкой знаний, которая проводится 1 раз в пол года.

-организовать контроль за состоянием ОТ и ТБ путем периодического контроля (1 раз в месяц);

-создать комиссию по расследованию несчастных случаев и их причин, если они возникают.

Заключение

У ООО «София-Лион» есть все предпосылки для реализации поставленной стратегии: мобильность, человеческий фактор, сотрудничество с крупными производителями мебели. Для того чтобы работать успешно, фирма работает по следующему направлению

расширение ассортимента предлагаемой продукции - проанализировав тенденции покупательского спроса.

Именно сейчас происходит захват перспективных секторов рынка сбыта. В условиях нарастающее и все более жесткой конкуренции очень важно правильное позиционирование. Необходимо найти свой сегмент рынка и за него бороться.

Список литературы

· Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 1996г. - 75 с.

· Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г. - 130 с.

· Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 1995г. - 156 с.

· Практический бизнес «Частному предпринимателю о налогах» издательский центр «Гала-Капитал» 2002 год.

· 3.Долин. П. А Справочник по технике безопасности. М.:Энергоатомиздат 1994год.-824с.

· Мескон. Основы менеджмента. - М: Юнити, 1997г. - 450 с.

· Наумов А. Менеджмент. - М.: Финстат, 1998г. - 325 с.

· Попов В.М. Сборник бизнес-планов. - М.: Финансы и статистика, 1998г. - 155 с.

· Радугина. Основы менеджмента. - М.: Гардарика, 1997г. - 160 с.

· Финансы, деньги, кредит. /под ред. О.В.Соколовой- М. «Юристь» - 2001 г.

· Финансы. Денежное обращение. Кредит. учебник для вузов под ред. В.Е. Рыбалкина - М.: «ЮНИТИ ДАНА» 2000 г.

· Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

· Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

· Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

· Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 1990

...