Стратегическое планирование на заводе "Астер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегический управление планирование завод

Введение

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Возникновение потребности в стратегическом управлении

1.2 Понятие стратегии

1.3 Сущность стратегического управления

2. Содержание и структура стратегического управления

2.1 Анализ среды

2.2 Выработка стратегии

2.3 Реализация стратегии

2.4 Оценка и контроль стратегии

2.5 Проблемы стратегического управления

3. Стратегическое планирование на заводе "Астер"

3.1 Характеристика фирмы

3.2 Организационная структура управления "Астер"

3.3 Миссия, цели и стратегическое видение организации

3.4 Основные функции предприятия в соответствии с организационной структурой

3.5 SWOT-анализ ОАО "Астер"

3.5.1 Анализ внешней среды

3.5.2 Анализ внутренней среды

3.5.3 SWOT - матрица завода

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что управление фирмой в рыночных условиях невозможно без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий. Предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Цель этой работы состоит в определении сущности процесса стратегического управления, как нужно использовать его для совершенствования управления. Насколько руководство выбирает правильную стратегию, после того как проведен анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон, дана оценка всех своих альтернатив и вариантов.

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Возникновение потребности в стратегическом управлении

Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно - техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительства государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем поменялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического управления, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

Практика покажет, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из - за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

1.2 Понятие стратегии

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».6

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

За последние 20 лет понятие «стратегия» широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Оно трактуется как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные их пути достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.15



Парадигма Миссия Опыт Знание Искусство Образы действий ресурсы		Изменения		Отбор идеи - цели Креация информация - инновация Определение анализ - план Выбор решение - акции влияние и приспособ. организация - среда Улучшение положение - позиция Проекция настоящее - будущее

Обратная связь

Рис.1. Принципиальная схема, отражающая суть стратегии 6

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние. 15

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес - стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес - стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. 15

Все эти стратегии имеют несколько отличительных черт: 8

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия--средство для достижения цели. Ориентиры -- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой -- станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Исходя из этого, стратегия -- понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Поскольку управление -- это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, то такая абстрактная концепция, как стратегия, в первую очередь характеризует эффективность работы фирмы.

1.3. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 - 70 - х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.5

Можно указать на несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггесу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации».5 Существует целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Обобщая приведенные определения, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 5 В этом и состоят главные плюсы стратегического управления.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» -- все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком -- какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее, или желаемое состояние организации -- это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.5

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -- это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом, стратегическое управление -- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих. Которые обеспечивают связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. 5

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. 5

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. 5

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. 5

2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.2.

Рис. 2.Структура стратегического управления 5

2.1 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 5

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: 8

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. 5

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. 5

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. 5

Примерами инструментов для проведения анализа внешней среды являются: PEST - анализ и анализ конкурентных сил по М.Портеру.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 5

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Примерами инструментов для анализа внутренней среды являются: матрица BCG, SNW - анализ, анализ по экономическим показателям.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. В процессе этого анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого - выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть. 13

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами - конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь. 13

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает установление связей.

Рис. 3. SWOT - матрица и ее применение 4

2.2 Выработка стратегии

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. 10

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке . 10

2.3 Реализация стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. 5

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоёмкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются.

2.4 Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие: 10

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Из всего этого можно сделать вывод о том, что стратегическое управление проводит оценку ситуации, в которой находится организация, обосновывает использование возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений, которые позволят предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т. е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

2.5 Проблемы стратегического управления

Стратегическое управление затрагивает круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Эти цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены па повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоение новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер.15

2. Проблемы и решения, связанные с каким - либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала.15

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно - технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.15

Решение стратегических проблем - это одна из главных задач организации. Интерес к отчетливо сформулированной стратегии, как уже было отмечено, появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения.

Один пример -- хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,-- продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы. 1

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. С середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражался взгляд на защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников.

Верно, что стратегическое управление предопределяет успех организации. Очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов с помощью их провозглашенной стратегии. Растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

3. Стратегическое планирование на ОАО «Астер» (производство и продажа мясных и рыбных деликатесов)

3.1 Характеристика фирмы

Завод «Астер» - это открытое акционерное общество. Уставный капитал (на 01.01.06) составляет 8 миллионов рублей.

Завод «Астер» является одноотраслевой. Занимается производством и продажей мясных и рыбных деликатесов.

Завод работает в пределах Красноярска.

Завод занимает одно из лидирующих мест на Красноярском рынке по производству мясных и рыбных деликатесов. Но, не смотря на прочное положение на Красноярском рынке, компания проводит большую работу по освоению рынков Красноярского края.

ОАО «Астер» был основан в1995г.

В 2001г. в результате успешной работы завод вышел в лидеры Красноярского рынка. Фирма в год производит примерно 1158 тонн мясных и рыбных деликатесов.

3.2 Организационная структура завода «Астер»

Рис.4. Организационная структура ОАО «Астер»

Организационная структура ОАО «Астер» имеет линейно - функциональный тип. Этот тип предполагает создание подразделений для определения функций на всех уровнях управления, всех работников организации сгруппировывает по профессиональным и квалификационным характеристикам, что создает хорошие условия для работы. Плюс состоит также в том, что генеральный директор освобождается от решения некоторых специальных вопросов, так как он может переложить часть ответственности на начальника отдела. Минус этой организационной структуры связан с замедленной передачей информации между отделами. Это затрудняет координацию всей деятельности, и предприятие постепенно становится не мобильным.

3.3 Миссия, цели и стратегическое видение фирмы

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяются:

· задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

· внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

· культура организации - какого типа рабочий климат существует внутри предприятия.

Миссия ОАО «Астер» заключается в расширении сферы деятельности на прилегающие регионы за счет заключения новых договоров, в проведении активной товарно-ассортиментной деятельности, предложении рынку широкого спектра различной продукции, иметь налаженную систему сбыта продукции, повышения уровня квалификации работников и удовлетворении растущих потребностей потребителя качественными мясными и рыбными деликатесами. Данная стратегия рассчитана на покупателей с разными доходами и предпочтениями.

Миссия представляет, несомненно, чрезвычайное значение для организации, но не менее важное значение еще оказывают и цели организации.

Функциональные цели завода «Астер»:

1. Производство: увеличение объема производства востребованного на рынке ассортимента мясных и рыбных деликатесов, достижение лидирующих позиций среди отечественных производителей:

· увеличение доли рынка на 15% к 2007 году, за счет увеличения ассортимента выпускаемой продукции;

· заключение контракта на год с ачинской фирмой на поставку мясной продукции для последующей продажи;

· оптимизация доставки продукции до торговой точки;

· расширение количества промежуточных складов.

2. Финансирование: достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его филиалов и подразделений; обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений: привлечение инвестиций.

3. Реклама: изучение рынка красноярского края, изучение конкурентов.

4. Работа с кадрами: набор дополнительных торговых представителей для работы в регионах, набор мерчандайзеров для продвижения товара на рынке.

5. Общее управление и организация завода: усовершенствование системы скидок, улучшение условий труда, правильная организация труда и отдыха, разделение труда по линейной структуре.

Задачами деятельности общества являются:

· Производство и переработка рыбы и мяса с целью получения рыбных и мясных деликатесов;

· Осуществление в установленном порядке закупочной, оптовой, розничной, торгово-посреднической деятельности, создание и эксплуатация предприятий торговли, в том числе коммерческих магазинов.

Сформулированные цели и задачи заводом «Астер» должны быть прежде всего достижимыми, что послужит повышению эффективности организации. Если цели недостижимы, то стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Цели будут значимой частью стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

3.4 Основные функции предприятия в соответствии с организационной структурой

Наименование функций завода	Функциональные стратегические мероприятия
Производство	1.Установка современных бухгалтерских и финансовых программ 2.Использование сувениров в виде рекламно-обучающей продукции при оказании страховых услуг.
Реклама	1.Изучение рынка финансовых организаций. 2.Поиск образовательных учреждений с необходимой базой для обучения менеджеров по рекламе. 3.Изучение опыта зарубежных стран, российских конкурентов в области рекламы.
Финансирование	1.Предоставление займов физическим и юридическим лицам. 2.Увеличить долю средств на усовершенствование оборудования 3.Увеличить долю средств, идущих на рекламу и страховые услуги.
Работа с кадрами	1.Повышение квалификации работников, особенно специалистов по финансовым вопросам, по рекламе и страховых услуг. 2.Материальные поощрения по итогам обучения. 3.Проведение семинаров на различные темы.
Общее управление и организация компании: страхование, юридические услуги	1.Определение четкой структуры обязанностей. 2.Проведение плановых переговоров с ведущими страховыми агентами. 3.Составление плана обучения для групп агентов и юристов.

3.5 SWOT - анализ завода «Астер»

3.5.1 Анализ внешней среды завода

Выбор ключевых факторов в макросреде

Базовые факторы	Оценка важности	Ключевые факторы
1	2	3
1.Экономические - %-ая ставка - производительность труда - нормы налогообложения - уровень экономического развития - тип и уровень развитости конкурентных отношений -уровень образованности раб.силы 2.Правовые -налоговая политика - помощь в профессиональной подготовке -предоставление новых возможностей -внешне-эк-ое законодат-во, таможенная политика -регулирование антимонопольного законодательства - кредитная политика 3. Технологические - появление новых технологий -уровень затрат на технологию -число конкурирующих технологий -технология, как орудие конк-ции -чувствительность технологии к давлению потребителя	-4 +9 -6 +1 -6 +2 -6 +4 +1 -9 -2 +6 +6 -4 -9 -4 -1	1.Экономические - производительность труда - нормы налогообложения -тип и уровень развитости конкур-х отношений 2.Правовые -налоговая политика -внешне-эк-ое законодат-во, таможенная политика - кредитная политика 3. Технологические - появление новых технологий -число конкурирующих технологий

Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы по силе влияния на микросреду

Базовые факторы	Оценка важности	Ключевые факторы
1. Факторы силы покупателя 1) объем закупок, осущ.покупателем 2) уровень информированности покуп-ля 3) наличие замещающих продуктов 4)чувствительность покупателей к цене 5) ориентация покуп-ля на определенную марку 6) требования к качеству товара 2. Факторы силы поставщика: 1) ст-сть поставляемого тов-ра 2) гарантия кач-ва тов-ра 3) временной график поставки тов-ра 4) пунктуальность и обязательность 5) важность для поставщика объемов продаж 6) уровень специализированности поставщика 3 Факторы силы конкурентов: 1) рост отросли 2) кол-во конкурентов 3) ответные шаги конкурентов 4) каналы распределения продукции	+9 +9 -6 -6 -1 -9 -9 +9 +9 +9 -1 +9 +9 -9 -9 -6	1. Факторы силы покупателя 1) объем закупок, осущ.покупателем 2) уровень информированности покуп-ля 3) наличие замещающих продуктов 4)чувствительность покупателей к цене 6) требования к качеству товара 2. Факторы силы поставщика: 1) ст-сть поставляемого тов-ра 2) гарантия кач-ва тов-ра 3) временной график поставки тов-ра 4) пунктуальность и обязательность 6) уровень специализированности поставщика 3 Факторы силы конкурентов: 1) рост отросли 2) кол-во конкурентов 3) ответные шаги конкурентов 4) каналы распределения продукции

Итоги анализа факторов макроокружения

	Возможности для фирмы	Угрозы для фирмы
Ключевые факторы	Наименование возможности	Важность для фирмы	Наименование угрозы	Важность для фирмы
1	2	3	4	5
Экономическая сфера 1. Производительность труда 2. Нормы налогообложения 3. Тип и уровень развитости конкурентных отношений	1.Увеличение объема выпуска	2,4	2.Увеличение налога на прибыль 3.Появление новых конкурентов	0,4 4,9
Политическая сфера 1.Налоговая политика 2.Внешнеэкономическое законодательство, таможенная политика 3.Кредитная политика	3.Уменьшение %-ой ставки по кредитам	1,2	1.Усиление экспортного режима 2.Увеличение таможенных пошлин	1,0 2,4
Научно-техническая сфера 1.Появление новых технологий 2.Число конкурирующих технологий	1.Улучшение оборудования	8,0	2.Приобретение новых технологий конкурентами	8,0

Итоги анализа факторов непосредственного окружения (микроокружения)

	Возможности для фирмы	Угрозы для фирмы
Ключевые факторы	Наименование возможности	Важность для фирмы	Наименование угрозы	Важность для фирмы
1	2	3	4	5
Потребители 1.Объем закупок осущ. покупателем 2.Уровень информированности покупателя 3. Наличие замещающих продуктов 4. Чувствительность покупателей к цене 5. Требования к качеству товара	1.Увеличениеспроса 2.Увеличение спроса	4,0 5,4	3.Появление новых товаров заменителей 4.Снижение объема продаж 5.Снижение спроса на товар	3,0 4,2 2,4
Поставщики 1.Ст-сть поставляемого тов-ра 2.Гарантия кач-ва тов-ра 3.Временной график поставки тов-ра 4.Пунктуальность и обязательность 5.Уровень специализир-сти поставщика.	2.Возможность улучшения кач-ва 3. Just-in-time (точно в срок) 4. Just-in-time (точно в срок) 5.Стабильность поставок	6,4 4,2 4,2 2,5	1.Увеличение с/ст-сти продукции	2,4
Конкуренты 1. Рост отросли 2.Кол-во конкурентов 3.Ответные шаги конкурентов 4.Каналы распределения продукции 5.Высокие постоянные расходы 6.Быстрое увеличение мощности	1.Увеличение доли рынка 5.Привлечение новых поставщиков за счет более низкой цены у нас	2,4 1,2	2.Появление новых конкурентов 3.Снижение объема продаж 4.Снижение объема продаж 6.Угроза потери поставщиков	3,5 4,8 1,5 1,8

3.5.2 Анализ внутренней среды

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющая потенциала предприятия	Сильная сторона фирмы	Слабая сторона фирмы
1.Производство	1. Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом 2. Растущее число потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продукту.	1. Компания не выпускает новых продуктов.
2. Реклама	1. Качество, гарантия, доставка 2. Большая доля на рынке, твердая позиция. Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты.	1. Дизайн 2. Фирма является ценовым последователем по рекламе.
3. Кадры	1. Низкая текучесть кадров 2. Высокий уровень квалификации работников 3. Уровень компетентности работников.
4. Финансы	1. Существует тенденция роста финансовых показателей деятельности фирмы 2. Фирма имеет возможность получения долгосрочного кредита.	1. Капитальные затраты для того. Чтобы обеспечить будущие производственные потребности осуществляются, но пока не в полном объеме.
5. Страхование	1. Проводятся переговоры с ведущими страховыми агентами 2. Привлечение крупных страхователей.	1. Обучение кадров в этой сфере на низком уровне.
6. Юридическое обеспечение	1. Наличие юридического отдела	1. Низкий уровень юридических услуг.

3.5.3 SWOT - матрица завода «Астер»

	Возможности фирмы - O 1.Увеличение объема выпуска 2. Уменьшение %-ой ставки по кредитам 3. Улучшение оборудования 4. Увеличение спроса 5. Возможность улучшения кач-ва 6. Стабильность поставок 7. Увеличение доли рынка 8. Привлечение новых поставщиков за счет более низкой цены у нас	Угрозы фирмы - T 1. Увеличение налога на прибыль 2.Появление новых конкурентов 3. Приобретение новых технологий конкурентами 4. Появление новых товаров заменителей 5 .Снижение объема продаж 6.Снижение спроса на товар 7. Увеличение с/ст-сти продукции 8. Появление новых конкурентов
Слабые стороны - W 1. Дизайн 2. Фирма является ценовым последователем. 3. Компания не выпускает принципиально новых продуктов. 4. Капитальные затраты для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности осуществляются, но пока не в полном объеме.	Стратегия WO 1. Улучшение дизайна, качества упаковки выпускаемых товаров, за счет привлечения новых дизайнерских разработок. 2. Поиск новых поставщиков более дешевого сырья. 3. Проведение маркетинговых исследований для выявления возможности производства принципиально новых товаров. 3. Расширение ассортимента производимой продукции с использованием новых технологий. 4. Повышение финансовой устойчивости с помощью финансового контроля за поставщиками.	Стратегия WT 1. Улучшение дизайна, качества упаковки выпускаемых товаров, за счет привлечения новых дизайнерских разработок. 2. Расширение товарного ассортимента. 3. Контроль над своевременными взаиморасчетами с поставщиками и покупателями.
Сильные стороны - S 1.Качество, гарантии, доставка. 2. Большая доля на рынке, твердая позиция. Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты. 3. Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом. 4..Растущее число потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продукту. 5. Низкая текучесть кадров. 6.Высокий уровень квалификации работников. 7.Уровень компетентности работников. 8.Существуют тенденции роста финансовых показателей деятельности фирмы.	Стратегия SO 1. Развитие производства новых видов системных профилей. 2. Привлечение новых инвестиций в виде акционерного капитала. 3. Совершенствование оборудования с использованием технологического и инновационного преимущества. 4. Образование новых организационно-правовых форм со своими поставщиками и дистрибьюторами в регионе. 5.Повышение качества и стабильности поставок за счет повышения уровня квалификации имеющихся кадров.	Стратегия ST 1. Повышение качества товара и объема выпуска, за счет внедрения более новых, технологически инновационных проектов. 2. Получение разрешения от правительства на снижение экспортных квот. 3. Создание собственных промышленно-коммерческих фирм за рубежом. 4. Снижение управленческих и постоянных затрат.

Заключение

ОАО «Астер» является одним из лидеров в г. Красноярске по производству мясных и рыбных деликатесов. В результате проведения анализа на предприятии можно сделать вывод о том, что «Астер» обладает высокопродуктивным производством, технологическим и инновационным преимуществом, имеет блок управления имущественным комплексом и блок управления долгосрочными финансовыми вложениями.

...