Анализ внешней и внутренней среды в организации предприятия

1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

12. Матрица анализа внешних стратегических факторов

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.

13. Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицой анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT - анализе.

Степень влияния на компанию

Высокая Средняя Низкая

Вероятность появления Высокая Высокий приоритет Высокий приоритет Средний приоритет

Средняя Высокий приоритет Средний приоритет Низкий приоритет

Низкая Средний приоритет Низкий приоритет Низкий приоритет

14. Карта стратегических групп

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.

15. Лист анализа конкуренции

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов - заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

16. Профильная матрица конкурентов

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании.

Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 - основное преимущество, 3 - второстепенное преимущество, 2-второстепенный недостаток, 1-основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.

17. Сценарий прогнозируемого развития

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития.

«Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».

Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг - это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг - это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.

18. Матрица анализ возможностей и угроз

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг - это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 - очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.

19. Таблица анализа макросреды

Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций. Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.59

Основным отличием таблицы анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.

20. Финансовый анализ

Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным. Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».

Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании». Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».

Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.

21. Матрица анализа слабых и сильных сторон

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг - это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 - сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 - слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 - слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.

22. SNW - анализ

SNW - АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

23. Таблица анализа макросреды

Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог - это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.

24. SWOT - анализ

«SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT - анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список литературы

1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc.

2. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company.

3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall.

4. George A. Steiner (1980). Strategic Planning. London: Collier Macmillan Publishing Co., Inc.

5. Попов С.А. (1999) Стратегическое управление. Москва: Инфра - М.

6. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press

7. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: Worth Publishers

8. Виханский О. (2 Из). (2002). Стратегическое управление. Москва: Гордерике

9. Лютенс Ф. (1999). Организационное поведение (Издание 7). Москва: Инфра - М.

10. Мильнер Б.З. (1999). Теория Организаций. Москва: Инфра - М. /lit/3.shtml

11. Глудкин О.П., Горбунов И.М., Гуров А.П., Зорин Ю.Б (1999). Всеобщее управление качеством. Москва: Радио и связь рр.333-334, 338

12. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента.

13. Junior Achievement (1999) Прикладная экономика Москва: ПРИН-ДИ р. 139

14. Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная среда.

15. Внешняя среда и стратегическое управление [No date] Положение Организации как Взаимодействие Системы и Среды. [Online]. Available: http://himtek.yaroslavl.ru/interes

16. Эффективное управление российскими компаниями [1999]. Разработка стратегии развития. [Online]. Available: http://video.decision.ru/videos/book01.shtml

17. Управление 3000 [No date] Необходимость анализа конкурентного положения. [Online]. Available: http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=235

18. Strategic Planing [1997]. External and Internal Environment. [Online]. Available:http://www.focusintl.com/strategy/planif1.doc

19. Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862

20. UMUC Library Services [no date]. Resource-Based view of the firm. [Online]. Available: http://contentserver.epnet.com/embimages/pdf/1ld/01dec98/1595112.pdf?T=P&P=AN&K=1595112&EbscoContent=RUJDQ6PLxJdvh5WLkMbRi4GGj51vhpClf4uZoIB2prijVgAA&ContentCustomer=RUJDQ8TDwN3Iws3PitCSpISGmuWCj5SbTwAAP

21. Identifying Strategic Groups in Services Through Cluster [No date] Online. Available: www.sbaer.uca.edu/Research/1995/SMA/95swa009.htm

22. Some Dimensions for Strategic Groups [No date] Online. Available: http://www.bus.iastate.edu/demarie/courses/MGT478/strategic%20groups.htm

23. Strategic Groups, Exit Barriers and Strategy Decision Constraints in High Tech Companies [No date] James L. Hoyt., Online. Available: http://spectrum.troyst.edu/~symposium/2001_Papers/Hoyt.doc

24. Strategies Used by Timber Truck Transport Companies to Ensure Business Success [1993] Mдkinen, P., Online. Available: http://www.metla.fi/julkaisut/acta/abs/aa238.htm

25. Стратегия Организации [1996] Виханский О.С., Наумов А.И.

Размещено на Allbest.ru