Формирование стратегии конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие конкурентоспособности

2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность

3. Методы определения конкурентоспособности

4. Формирование стратегии конкурентоспособности

5. Анализ производство и реализация продукции

6. Анализ трудовых ресурсов

7. Анализ основных фондов

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Проблема конкурентоспособности фирм, отраслей, стран - одна из наиболее актуальных и динамичных в мировой экономике, ибо на её анализ влияют многие факторы, прежде всего изменения темпов экономического роста стран, уровень безработицы, место страны или фирмы в мировой экономике и т.п. Исследованием этой проблемы занимаются как мировые институты (Всемирный банк), так и отдельные зарубежные и отечественные ученые (Н. Говорова, С. Долгов, М. Портер, и др.).

Значимость этой проблемы особенно возрастает в условиях растущей глобальной экономической конкуренции за право каждой страны занять достойное место в системе мирового хозяйства. Конкурентоспособность неразрывно связана с глобализацией, ибо она неопределима вне данного контекста.

Конкурентоспособность национальной экономики обеспечивают конкретные предприятия, производящие товары и услуги, а предприятие должно прежде всего добиваться основных конкурентных преимуществ - минимизации затрат и дифференциации продукта.

Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как в условиях монополистической конкуренции, которой сейчас можно описать большинство отраслей, конкурентоспособность является основным фактором создания необходимого спроса. Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в и его последующего эффективного развития.

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Конкурентоспособность концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость её количественной оценки. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

* разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

* выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

* привлечения средств инвестора в перспективное производство;

* составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Данный вопрос особо актуален для белорусских предприятий, поскольку многие отрасли испытывают сильную конкуренцию на международном и домашнем рынке, предприятия сталкиваются с трудностями при выходе на эти рынки.

Цель данной работы - всестороннее рассмотрение факторов конкурентоспособности на макро и микроуровне и путей ее повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, в частности:

* дать определение понятию "конкурентоспособность";

* изучить факторы, влияющие на конкурентоспособность;

* изучить методы определения конкурентоспособности;

* разработать предложения по повышению конкурентоспособности



1. Понятие конкурентоспособности

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя:

* факторы производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течение всего ее производственного процесса, например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;

* активность конкурентов;

* факторы спроса, характеризующие спрос, его величину и динамику, например, эластичность спроса по цене; фазы жизненного цикла спроса; требовательность потребителей к качеству товаров и другие;

* наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

* действия правительства;

* степень приватизации предприятий данной отрасли;

* случайные события.

Обширные исследования первых шести факторов выявили их взаимосвязь и влияние на уровень конкурентоспособности предприятия. Факторы производства, спроса, активность конкурентов и наличие в экономике страны родственных и поддерживающих отраслей объединены в, так называемый, национальный ромб - систему свойств страны, формирующих конкурентную среду для ее предприятий. Эти факторы, находясь во взаимодействии, усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентоспособности фирм этой страны. При формировании рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия также влияет степень их приватизации, т.к. разгосударствление организаций способствует формированию конкурентной среды на внутреннем рынке, а также случайные события и действия правительства.

На все факторы, кроме последнего, предприятие может оказывать лишь косвенное влияние, поэтому более подробно остановимся на внутренних факторах, влияющих на конкурентоспособность организации и подверженных ее прямому воздействию.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективность издержек и менеджмента.

Под рыночной эффективностью понимается максимально возможное удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость предприятия к потребителю означает наличие личных контактов при продаже и интенсивность послепродажного обслуживания. От способности предприятия анализировать цели, стратегии и действия конкурентов и находить новые источники конкурентного преимущества зависит как его рыночная эффективность, так и конкурентоспособность. И, наконец, деятельность организации в сегодняшней быстроменяющейся обстановке требует наличия надежной и быстродействующей системы информации.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в общий процесс создания товара с помощью строгого внутрипроизводственного регулирования, включающего стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы, т.е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации после производственных издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия - производство, маркетинг, управление финансами и т.д., влияет на стоимость или эффективность других.

Экологическая эффективность означает минимизацию ущерба окружающей среде, что особенно актуально на данном этапе развития экономики Беларуси, и зависит от экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень которой влияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единая система учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику - желание и умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень претензий, дух конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить свои личные интересы общей задаче - производству качественной продукции. Он не может быть оценен в денежном выражении, трудно поддается количественному определению, но влияет на работу всего предприятия. Психологический фактор не поддается какому-либо политическому манипулированию, а изменяется в течение большого промежутка времени. Поэтому, несмотря на отсутствие убедительных методик изучения, игнорировать его нельзя.

Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную полноту. Однако, даже в таком виде она показывает, насколько сложна проблема повышения конкурентоспособности и удержания позиций предприятия на рынке.

При оценке конкурентоспособности предприятия предметом пристального внимания должна быть номенклатура выпускаемой продукции и её конкурентоспособность. Именно продукция с её качеством, упаковкой, сервисом, рекламой и т.д. привлекает не только покупателя, но и акционера, бизнесмена, инвестора.

Факторы конкурентоспособности непосредственно вытекают из методов осуществления конкуренции. Как известно по этим методам конкуренцию подразделяют на ценовую и неценовую. Ценовая конкуренция предполагает продажу продукции по более низким ценам, чем конкуренты. Неценовая конкуренция базируется на отличительной особенности продукции по сравнению с конкурентами. Таким образом, факторы конкурентоспособности можно также поделить на ценовые и неценовые.

Согласно модели стадий экономического развития, экономика на первой стадии развития опирается на факторы производства, обеспечивающие преимущества по издержкам, на второй стадии - на инвестиции, обеспечивающие эффективность производства, а на третьей - на инновации, создающие уникальную стоимость.

Таким образом, важность инноваций для конкурентоспособности установлена относительно давно, однако до недавнего времени они рассматривались лишь как один из источников конкурентоспособности.

Предлагать продукцию по более низкой цене, чем конкуренты, означает использование на предприятии новейших технологий, позволяющих производить больше продукции в единицу времени, снижать уровень расходования ресурсов, обеспечивать более низкий уровень издержек производства продукции. Своевременное оформление активной части основных фондов позволяет не допустить наступления морального износа первого вида; это сохраняет ценовые конкурентные преимущества. Не допуская удорожания продукции. Комплексная механизация и автоматизация производства способствуют высвобождению рабочей силы и уменьшают в структуре затрат на продукцию долю расходов на оплату труда.

Следующим фактором, способствующим снижению затрат на продукцию, а значит и возможному снижению цен на неё, является организация логистики на предприятии. В последнее время внимание к логистике значительно возросло, а причина этого - в конкуренции.

Эффективно построенная логистическая цепь обеспечивает такое движение материалов и запасов, которое минимизирует образование ненужных стадий, таких, например, как лишние запасы готовой продукции на складе.

Говоря о ценовой конкуренции, следует отметить, что покупателя интересуют полные затраты на приобретение и использование продукции, т.е. речь идёт о цене приобретения, которая включает в себя продажную цену и затраты на эксплуатацию на весь срок службы данного изделия.

К неценовым факторам конкурентоспособности относятся:

* Обеспечение качества продукции

* Торговая марка

* Организация каналов реализации продукции

* Реклама

* Послепродажное обслуживание

* Новизна продукции.

3. Методы определения конкурентоспособности

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке.

Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

· горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

· вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

· факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

· сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

- оценка с позиции сравнительных преимуществ;

- оценка с позиции теории равновесия;

- оценка исходя из теории эффективности конкуренции;

- оценка на базе качества продукции;

- профиль требований;

- профиль полярностей;

- матричный метод;

- SWOT - анализ;

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

4. Формирование стратегии конкурентоспособности

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известный "Роллс-Ройс" - производитель автомобилей класса "люкс", предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигателя, собранного вручную. "Феррари" знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей.

"Тойота" - законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: "Тойота" - автомобили без дефектов!"

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Преимуществом "Хьюлетт-Паккард" всегда была опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделений и служб НИОКР. Вопреки расхожему мнению продукция ИБМ далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или качеству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего технического обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, ИБМ удавалось многие десятилетия успешно вести конкуренцию.

Девиз компании: "ИБМ - это лучшее в мире обслуживание!" Точно также "Катерпиллер" завоевал репутацию фирмы, выпускающей самые надежные тракторы и грузовики, не только благодаря их совершенной конструкции, но и путем со­здания первоклассной системы снабжения потребителей запасными частями. Недаром ее лозунг: "Катерпиллер" - гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов!"

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. п.)?

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции.

Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. конкурентоспособность глобализация маркетинг сбыт

Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию.

Производство становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации.

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления.

Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле.

Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и банков? В каком направлении будет развиваться система управления производством?

Ответы на эти вопросы помогут выявить некие общие контуры производственной, технологической и управленческой стратегии передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь им закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.

Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия:

- во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий,

- во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство

- продукции,

- в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.

Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т. е. реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации на сверх автоматизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный "крен" в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в "человеческом факторе".

В результате может получиться, как это, например, случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

5. Анализ производство и реализация продукции

Анализ производство и реализация продукции начинается с оценки степени соответствия фактических значений показателей объёмов производства и реализация продукции плановым (степени выполнения плана по соответствующим показателям). Такая оценка осуществляется с использованием абсолютных и относительных сравнений. Совместно выполняется анализ динамики производства и реализации продукции.

Анализ динамики фактических показателей объемов производства и реализации продукции:

Абсолютное сравнение (факт-план)

Производство:

А: I кв. 800-820=-20

II кв. 800-820=-20

III кв. 910-900=10

IV кв. 900-900=0

В: I кв. 860-850=10

II кв. 850-850=0

III кв. 880-880=0

IV кв. 890-880=10

С: I кв. 240-240=0

II кв. 200-240=40

III кв. 300-300=0

IV кв. 320-300=20

Реализация:

А: I кв. 800-820=-20

II кв. 800-820=-20

III кв. 900-900=0

IV кв. 900-900=0

В: I кв. 860-850=10

II кв. 840-850=-10

III кв. 870-880=-10

IV кв. 890-880=10

С: I кв. 240-240=0

II кв. 190-200=-10

III кв. 300-300=0

IV кв. 310-300=10



Рис. 1. Общий объем производства продукции

Рис. 2. Общий объем реализации продукции



Рис. 3. Фактический объем производства и реализации продукции А (тыс. руб.)

В I квартале продукция А была полностью реализовано. Так как было произведено продукции на 800 тыс. руб. и реализовано на такую же сумму.

Во II квартале продукция была полностью реализовано. Так как произвели на 800 тыс. руб. и реализовали на такую же сумму.

В III квартале продукция была произведена на сумму 910 тыс. руб., а реализована на сумму 900 тыс. руб., т.е. продукция не была полностью реализована.

В IV квартале произвели продукцию на сумму 900 тыс. руб. и реализовали на ту же сумму.



Рис. 4. Фактический объем производства и реализации продукции В (тыс. руб.)

В I квартале продукция В была полностью реализовано. Так как произвели на 860 тыс. руб. и реализовали на такую же сумму.

В II квартале продукция была произведена на сумму 850 тыс. руб., а реализована на сумму 840 тыс. руб., то есть часть продукции осталась на реализацию III квартала.

В III квартале продукция была произведена на сумму 880 тыс. руб., а реализована на сумму 870 тыс. руб., то есть часть продукции осталась на реализацию IV квартала.

В IV квартале произвели продукцию на сумму 890 тыс. руб. и реализовали на ту же сумму.



Рис. 5. Фактический объем производства и реализации продукции С (тыс. руб.)

В I квартале продукция С была произведена на сумму 240 тыс. руб. и реализовали на такую же сумму. Это говорит о том что вся продукция С, произведена в I квартале, была полностью реализована.

В II квартале продукция была произведена на сумму 200 тыс. руб., а реализована на сумму 190 тыс. руб., т.е. продукция не была полностью реализована.

В III квартале продукция C была полностью реализовано. Так как произвели на 300 тыс. руб. и реализовали на такую же сумму.

В IV квартале произвели продукцию на сумму 320 тыс. руб. а реализовали на сумму 310 тыс. руб. Следовательно, продукция С остается не реализованной на конец года на сумму 10 тыс. руб.



Рис. 6. Фактический объем производства и реализации всей продукции

В I квартале продукция была произведена на сумму 1900 тыс. руб. и реализовали на такую же сумму. Это говорит о том что вся продукция, произведена в I квартале, была полностью реализована.

В II квартале продукция была произведена на сумму 1850тыс. руб., а реализована на сумму 1830 тыс. руб., то есть часть продукции осталась, не реализована на III квартала.

В III квартале продукция была произведена на сумму 2090 тыс. руб., а реализована на сумму 2070 тыс. руб. Часть продукции осталась на реализацию в IV квартале.

В IV квартале вся продукция была произведена на сумму 2110 тыс. руб. а реализована всего на сумму 2100 тыс. руб. оставив, тем самым, значительную часть продукции для реализации в следующим году.

6. Анализ трудовых ресурсов

Анализ трудовых ресурсов начинается с их количественной оценки и оценки движения.

Одним из основных показателей, используемых для количественной характеристики трудовых ресурсов предприятия является среднесписочная численность работающих. Расчет этого показателя в курсовой работе должен быть произведен за каждый квартал отдельности и за отчетный год в целом. Поквартальные расчеты осуществляются с использованием формулы простой средней арифметической по данным о списочной численности работающих по состоянию на начало и конец каждого квартала. За отчетный год среднесписочная численность работающих на предприятии рассчитывается как средняя арифметическая из квартальных значений.

Расчет среднесписочной численности работающих на предприятии и анализ ее динамики:

I квартал

Начало:80

Конец:80+4-4=80

Ч_(I) (80+80)/2=80

II квартал

Начало:80

Конец:80+5-5=80

Ч_(II) (80+80)/2=80

III квартал

Начало:80

Конец:80+3-2=81

Ч_(III) (80+81)/2=81

IV квартал

Начало:81

Конец:81+3-1=83

Ч_(IV) (81+83)/2=82

За год:

Ч=(80+80+81+82)/4=81

Из выше выполненных расчетов среднесписочной численности мы наблюдаем что:

В начале I квартала среднесписочная численность рабочих составляет 80 человек, в конце I квартала не чего не изменилось.

В течение II квартала среднесписочная численность рабочих составляет 80 человек, в конец II квартала не чего не изменилось.

В течение III квартала среднесписочная численность рабочих составляет 80 человек, по сравнению со II кварталом увеличилась на 1 человека.

В течение IV квартала среднесписочная численность рабочих составляет 81 человек, по сравнению со III кварталом увеличилась на 1 человека.

В целом, в течение года среднесписочная численность рабочих увеличилась на 2 человека и концу года составила 82 человека.

7. Анализ основных фондов

Расчет балансовой и остаточной стоимости основных фондов:

Начиная с расчёта балансовой стоимости основных фондов по состоянию на конец каждого квартала.

Балансовая стоимость ос на начало отчетного года =1960 тыс. руб.

Балансовая стоимость ос на конец отчетного года:

I квартал 1960+180-120=2020

II квартал 2020+210-140=2090

III квартал 2090+300-180=2210

IV квартал 2210+320-230=2300

Рассчитываю коэффициенты обновления, выбытия основных фондов на начало и конец каждого квартала отчетного года рассчитывают коэффициенты износа и коэффициент годности основных фондов.

· Коэффициент обновления:



Кобн=,

где Офнов - новые основные фонды, Офк - стоимость оф на конец периода

· Коэффициент выбытия:

Квыб= ,

где Офбын - выбывшие осн фонды, Офн - стоимость оф на начало периода

Расчет Кобни:

I кв. = 0,089

II кв. = 0,100

III кв. = 0,135

IV кв. = 0,140

Расчет Квыб:

I кв. = 0,061

II кв. = 0,069

III кв. = 0,086

IV кв. = 0,10

1. Балансовая стоимость основных фондов предприятия увеличивается, это может привести к банкротству предприятия.

2. Коэффициент обновления выше коэффициента выбытия, что является позитивной тенденцией для предприятия в области обеспечения организации новым оборудованием.

Заключение

Таким образом, рассмотрев понятие конкурентоспособности, можно сделать следующие выводы:

Конкурентоспособность продукции носит относительный, а не абсолютный характер: она может обнаружить себя только по отношению к другой продукции.

Конкурентоспособность есть результат совокупного воздействия потребительских и стоимостных характеристик продукции, а также организации деятельности предприятия производителя по сбыту продукции, которая должна соответствовать условиям рынка, конкретным требованиям потребителей по экономическим, качественным характеристикам и по коммерческим условиям реализации.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность, можно разделить на внешние и внутренние, а также ценовые и неценовые.

Внешние факторы включают в себя:

* факторы производства;

* активность конкурентов;

* факторы спроса;

* наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

* действия правительства и проч.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективность издержек и менеджмента.

Ценовая конкуренция предполагает продажу продукции по более низким ценам, чем конкуренты.

К неценовым факторам конкурентоспособности относятся:

* Обеспечение качества продукции

* Торговая марка

* Организация каналов реализации продукции

* Реклама

* Послепродажное обслуживание

* Новизна продукции.

Проанализировав методы оценки конкурентоспособности продукции, можно сделать вывод, что оценка конкурентоспособности складывается из трех этапов:

* анализа рынка и выбора наибольшего конкурентоспособного товара - образца в качестве базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности;

* определение набора сравниваемых параметров двух товаров;

* расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара.

Данная оценка является эффективным средством в области повышения качества и конкурентоспособности продукции.

И только после проведенной оценки конкурентоспособности товара принимается решение о дальнейшей производственное - сбытовой политике, так как именно в ходе оценки конкурентоспособности определяются все сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ результатов теоретических исследований и приоритетных направлений экономического развития Беларуси позволяет сделать вывод о том, что наиболее важными факторами роста конкурентоспособности Беларуси являются рост доли частного сектора в ВНП и создании новых рабочих мест; внедрение инноваций; разработка политики, нацеленной на защиту потребителей и поддержку конкуренции на рынке; развитие институциональной системы (законодательные и социальные институты) в рыночном направлении; улучшение организации и управления предприятиями; рост производительности труда, особенно в сфере производства; приток капитала на предприятия, включая прямые иностранные и внутренние инвестиции; расширение внутреннего и внешнего рынка.

В современных условиях конкурентоспособность учитывает не только макроэкономические факторы, но и качество рабочей силы, ее способность практически внедрять инновации. Высокий уровень образования - важный двигатель национальной экономики, который (наряду с другими факторами) должен быть широко использован в процессе перевода белорусской экономики на инновационный путь и повышения ее конкурентоспособности.

Необходимо отметить, что понятие конкурентоспособности тесно взаимосвязано с концепцией жизненного цикла товара. На различных стадиях цикла товар имеет различную конкурентоспособность, характерную для данного этапа. Данная взаимосвязь должна учитываться при разработке и реализации инвестиционных проектов: при создании нового товара и проектировании его жизненного цикла необходимо учитывать конкурентоспособность на каждой стадии и строить соответствующие прогнозы. Таким же образом необходимо учитывать стадии цикла товара при принятии управленческих решений.

В целом работа на предприятии проходила плохо.

Из анализа производства и реализации продукции можно сказать, что темпы роста производства выше темпов реализации продукции. Это плохо сказывается на предприятии, так как продукция залеживается. Для восстановления продукции нужны необходимые средства. Из-за невыполнения плана у предприятия уменьшается выручка, прибыль.

Труд рабочих использовался неэффективно и нерационально.

Коэффициент обновления основных фондов выше коэффициента выбытия основных фондов, что является позитивной тенденцией для предприятия.

Итак, чтобы улучшить своё положение, предприятию следует обратить внимание на качество производимой продукции, на уровень квалификации работников принимаемых на предприятие. Необходимо более рационально использовать трудовые и материальные ресурсы.



Список используемой литературы

1. Конкурентоспособность страны, предприятия и товара: научно-методич. пособие / А.С. Головачёв, С.Л. Гарбацевич. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2001.

2. Экономика предприятия: учебн. пособие в 2-х частях / А.С. Головачёв. - Минск: Вышэйшая школа, 2008. ч. 2.

3. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.Я. Горфинкель; под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Шванара. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

4. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара - http://www.marketing.spb.ru/read/essai/6.htm

5. Маркетинг, менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер. - Санкт-Петербург: Питер, 1999.

6. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер. - 2-е изд. - Москва: Вильямс, 2001.

7. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - Москва.: Юрайт - М, 2001.

8. Маркетинговое исследование внешних и внутренних факторов конкурентоспособности фирмы / Млоток Е. / http://www.marketing.spb.ru/read/m3/5.htm

9. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке / Млоток Е. / http://www.marketing.spb.ru/read/m3/

10. Управление качеством продукции: учеб. пособие / под ред. Н.И. Новицкого. - Москва: Новое знание, 2002.

11. Положение по бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденное Минфином России от 30.12.99.

12. http://ru.wikipedia.org

13. Русак Н.А., Русак В.А. Основы финансового анализа. - М: ИНФРА-М, 2005.

14. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

15. Экономический анализ в торговле: учебное пособие, М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2005.

16. Экономика предприятия, В.Я. Хрипач, - М.:Экономпресс, 2000.

Яркина Т.В. Основы экономики предприятия, 2000.

Размещено на Allbest.ru

...