Стратегическое планирование и методы санации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В данной работе я хочу выделить значимость выбора стратегий для ведения бизнеса. Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. Прежде всего стратегия - это концепция достижения победы, иначе стратеги предприятий, действий и решений, позволяющих достичь поставленных целей.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, меры по финансовой стабилизации, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы исходя из общепринятых стандартов.

Планирование - служит для подготовки принятия решений. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Действующий процесс стратегического планирования является основным пунктом, под которым сведены все управленческие функции, организации в целом и его персонала как такого, присутствие четкой оценки цели и направления корпоративного предприятия. Именно этот процесс обеспечивает основу для управления всеми членами организации.

Хочу отметить что, все выше написанное в последнее время становиться все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые появляясь на рынке вступают в жесткую конкуренцию между собой и с иностранными предприятиями.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Также нельзя не упомянуть и о том, что на сегодняшний момент это наивысшее достижение в стратегическом управлении и самый дорогостоящий и высокоинтеллектуальный элемент в менеджменте.

Довольно упомянуть о том, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

В данной работе я решила уделить внимание таким аспектам как стратегия и стратегический анализ, так как эти две составляющие неотделимы друг от друга. Это является основой для ведения бизнеса и его последующего существования на рынке. Также упомянула такие элементы как свот-анализ и матрицы, с чьей помощью осуществляется весь цикл применяемых стратегий для предприятия и организации. Потому что в современной постоянно меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов не планируя своих действий и не делая прогнозов на будущее.

Цель данной курсовой работы - изучение средств и методов стратегического планирования, раскрыть стратегию как понятие, изучить структуру и содержание стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.



1. Стратегия и стратегический анализ

Термин «стратегический анализ» был введен в обиход в середине 60-х годов. Основной идеей, отражающей сущность стратегического управления является перенос центра внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы своевременно реагировать на происходящие в ней изменения.

В общем виде стратегический анализ представляет собой деятельность, которая заключается в выборе сферы действия по достижению долгосрочных целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Кроме того, стратегический анализ предполагает наличие навыков работы с информацией. Стратег должен понимать разницу между фактами и домыслами, должен уметь оценивать достоверность информации и учитывать вероятность того или иного события.

Стратегия экономической организации -- это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия -- значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей действий предприятия. Поэтому стратегия -- это, прежде всего, реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внешней и внутренней среды[1,с.57].

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен по этапам:

Стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, то есть учитывать основные факторы, которые влияют на экономику предприятия.



Рисунок 1

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по следующим направлениям: производство, рабочая сила, менеджмент, финансы. Анализ внутренней среды и внешней ведется не только по своему предприятию но и по предприятиям-конкурентам[2,с.27].

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWОT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

Проводится выделение стратегических областей.

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет выйти организация. Стратегический центр хозяйствования -- это относительно независимое производственное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие). Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы). «Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») - темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса») -низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.



Рисунок 2

Оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности.

Технико-экономическое планирование, по другому планирование по функциям.

Разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

Производится документирование ранее проведенных расчетов.

Контроль и/или корректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависимости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, если процесс стратегического планирования на предприятии осуществлять по составленным пунктам то можно исключить ошибки как на начальном этапе производства предприятия так и в последующем цикле жизни организации. Эти пункты затрагивают весь жизненный аспект предприятия, они являются базовыми, но отнюдь не основными, эти этапы могут как исключаться, так и совмещаться в зависимости от внешней и внутренней среды.

2. Стратегии функционирования предприятия

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” . В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям[4,с.12]?

Отсюда следует что, в основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия.

Выделяют основные базовые стратегии:

стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К такой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рентабельности(относительный показатель экономической эффективности) и других показателей эффективности производства. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

В основе рассматриваемых стратегий могут бать реализованы различные стратегические задачи.

Стратегические альтернативы:

1. Стратегия выживания

Организационная санация

Экономическая и финансовая санация

Маркетинговая санация

Социальная санация

2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста)

Экономия издержек

Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде

Сохранение научно-технического и кадрового потенциала

3. Стратегия развития (роста)

Диверсификация

Интенсификация с учетом рыночных условий

Технико-экономическое развитие

Интеграция

Стратегические альтернативы реализуются через определенные мероприятия, при этом по каждому направлению необходимо определить будущие затраты и ожидаемый экономический эффект.

Организационная санация - совершенствование структуры управления предприятием, предусматривающее установление оптимальной численности управленческого персонала; участие в финансово-промышленных группах или других формах укрупнения производства.

Экономическая и финансовая санация - нормализация дебиторской и кредиторской задолженностей; продажу излишнего имущества, «залежалых запасов»; мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.

Маркетинговая санация - это проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта; выработка маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.

Социальная санация предполагает - передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета; мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.

Стратегическая альтернатива «Экономия издержек» предусматривает - анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения; организацию системы управления затратами на предприятии и др.

Вышеуказанные стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Данная стратегическая альтернатива направлена на поддержание имиджа предприятия и сохранение прежних позиций на рынке, с одной стороны, и на снижение социальной напряженности во внутренней среде предприятия -- с другой.

Стратегическая альтернатива «диверсификация» заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению новых ее модификаций.

Технико-технологическое развитие является обязательным условием реализации стратегии развития предприятия и предполагает инновационную деятельность по разработке и внедрению новых видов продукции, работ, услуг, технологий, организационных форм и т. д.

Интеграция предусматривает расширение деятельности предприятия в сторону поставщиков, маркетинговых посредников или конкурентов.

Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии предприятия, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные стратегии -- маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство.

После принятия положительного решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.

Реализация стратегии - организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация.

Стратегический план (генеральный план на 3-5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Стратегическое планирование определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями, положением на рыночной нише. На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы.

Зарубежная практика корпоративного управления накопила внушительный опыт успешной реализации стратегических планов развития предприятия. Такие как принципы “скользящего” планирования и взаимоувязки долгосрочных, среднесрочных, годовых и оперативных[5,с.75].

В российской же практике уровень стратегического планирования однозначно ниже, по нескольким причинам: низкая прогнозируемость, отсутствие квалифицированных кадров, предсказуемость развития экономики и.т.д. Однако элементы стратегического планирования в деятельности российских фирм все наблюдается и с каждым годом все множиться.

Существуют такие стратегии применяемые в стратегическом планировании:

Инновационная стратегия - стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

Стратегия обеспечения производства - анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; стратегия обеспечения производства всеми видами материальных ресурсов; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

Организационная стратегия - организационная структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда;

Инвестиционная стратегия - прирост производственных мощностей; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; ввод в действие производственных и непроизводственных объекты фондов; объем требуемых инвестиций; технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

Стратегический финансовый план - планирование себестоимости продукции, доходов от различных видов деятельности, прибыли предприятия и ее использования, рентабельности предприятия; планирование баланса доходов и расходов предприятия; составление финансовых бюджетов; налоговое планирование;

Социальная стратегия - мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей;

Экологическая стратегия (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов).

3. Этапы разработки стратегии

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешней среде.



Рисунок 3

Исходной точкой стратегического управления любой компании является ее цель. Именно цель задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование цели[6,с.41].

Видение - представление об образе компании, к которому нужно стремиться, итог реализации цели в будущем.

Стратегические цели: долгосрочные (на 10 лет) и среднесрочные (на 5 лет). После них следуют операционные задачи на текущие полгода и год.

Для разработки эффективной стратегии бизнеса необходимо четко определить стратегические цели. В наше время особую популярность имеет стратегия брендинга.



Рисунок 4

На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия.



Рисунок 5 Стратегическая пирамида

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается[7,с32]. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности[8,с.38].

Функциональная стратегия -- управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия[9,с.81].

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия - генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий - коллегиальный орган (управление, совет директоров)[10,с.62].

При разработке функциональной стратегии необходимо:

определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

четко провести разграничения между функциональными областями;

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена. Данная стратегия касается процессов в сфере материального производства. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Качество как правило, оценивают:

по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;

по проценту брака;

затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

показателями задержек и срыва поставок;

показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки[ 11,c.74].

Успех любой операционной стратегии состоит в то, чтобы точно определить возможные варианта приоритетов, прогнозировать последствия от выбора каждого из них, а также на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха[12,с.59].

4. Методы санации (“оздоровление бизнеса”)

В современных условиях рыночной экономики, когда многие организации сталкиваются с проблемой неплатежеспособности, особенной значимостью обладают меры по их финансовому оздоровлению. Меры этой программы направлены на выработку условий проведения реструктуризации долгов кредиторами, что приведет к улучшению общего состояния деятельности предприятий и экономики в целом.

Хочу также упомянуть что, ежегодно в мире открываются сотни тысяч новых фирм. Примерно столько же, объявляют о своем банкротстве до пятилетнего рубежа доживают лишь несколько процентов и только единицы процентов из них “переваливают” за десятилетний срок.

В условиях современной рыночной экономики необходимо применять меры по усилению государственного регулирования как финансового оздоровления, так и повышения эффективности процедур банкротства.

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов[13,с.62].

Наиболее действующим способом предотвращения банкротства предприятия является финансовая санация.

Термин «санация» происходит от латинского «sanare» - оздоровление, выздоровление[14,с.5]. Экономический словарь толкует это понятие как систему мероприятий, осуществляемых для предотвращения банкротства промышленных, торговых, банковских монополий, определяя, что санация может производиться путем слияния предприятия, которое переживает кризис, с более мощной компанией, путем выпуска новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, превращением краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Из широкого спектра мнений о сущности понятия санации можно синтезировать единое определение, данное известными зарубежными экономистами (Н. Здравомыслов, Б. Бекенферде, М. Гелинг), передовыми специалистами по вопросам вывода предприятий из финансового кризиса: санация - это система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых мероприятий, направленных на достижение или восстановление платежеспособности, прибыльности и конкурентоспособности предприятия-должника в долгосрочном периоде[15,с.13].

Таким образом, санация - это совокупность всех возможных мероприятий, которые способны привести предприятие к финансовому оздоровлению.

Особое место в процессе санации занимают мероприятия финансово-экономического характера, которые отражают финансовые отношения, возникающие в процессе мобилизации и использования внутренних и внешних финансовых источников оздоровления предприятий. Источниками финансирования санации могут быть средства, полученные на условиях займа или собственности; на возвратной или безвозвратной основе.

Целью финансовой санации является покрытие текущих убытков и устранение причин их возникновения, восстановление или сбережение ликвидности и платежеспособности предприятий, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и формирование фондов финансовых ресурсов, необходимых для проведения санационных мероприятий производственного характера[16,с.30].

Санационные мероприятия организационно-правового характера направлены на усовершенствование организационной структуры предприятия, организационно-правовых форм бизнеса, повышение качества менеджмента, освобождение предприятия от непродуктивных производственных структур, улучшение производственных отношений между членами трудового коллектива[17,с.44]. Различают два вида санации:

1) санация со сбережением существующего юридического статуса предприятия-должника;

2) санация с изменением организационно-правовой формы и юридического статуса санированного предприятия (реорганизация).

Производственно-технические санационные мероприятия связаны, прежде всего, с модернизацией и обновлением производственных фондов, с уменьшением простоев и повышением ритмичности производства, сокращением технологического времени, улучшением качества продукции и снижением себестоимости, усовершенствованием ассортимента выпускаемой продукции, поиском и мобилизацией санационных резервов в сфере производства.

Поскольку санация предприятия связана, как правило, с сокращением лишнего персонала, большое значение имеют санационные мероприятия социального характера. Особенно это касается финансового оздоровления предприятий-гигантов. В таком случае увольнение работников может привести к социальной нестабильности в регионе. Поэтому следует вести обдуманную политику увольнения во взаимосвязи с реализацией социального плана проекта санации, могут быть предусмотрены такие мероприятия, как создание и финансирование системы переподготовки кадров, поиск и предложение альтернативных рабочих мест, дополнительные выплаты по безработице, предоставление уволенным работникам ссуд.

На практике достаточно часто с санацией идентифицируется понятие «реструктуризации». Реструктуризация субъекта хозяйствования - это проведение организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение его структуры, системы управления, форм собственности, организационно-правовых форм, которые способны восстановить прибыльность, конкурентоспособность и эффективность производства[18,с.12].

Можно утверждать, что «санация» является более широким понятием, чем «реструктуризация». Реструктуризацию целесообразно начинать на ранних стадиях кризиса. Она направлена преимущественно на преодоление причин стратегического кризиса и кризиса прибыльности. А санация включает в себя как реструктуризацию (мероприятия по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности), так и мероприятия финансового характера (направленные на восстановление ликвидности и платежеспособности).

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам.

Раньше предприятие в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение эффективности.

Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов[19,с.73]. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями о преобладании краткосрочных интересов над стратегическими целями.

Можно заметить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры (стечение обстоятельств, множество событий), условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга[20,с.59]. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой - реализуемых мер по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства.

стратегический планирование санация



Заключение

Планирование представляет собой одно из важнейших условий деятельности организаций на пути к успеху. Каждый руководитель организации, каждый менеджер должны четко себе представлять сущность и задачи планирования в организации. Они также должны знать его особенности в условиях деятельности конкретной организации и рыночной экономики в целом. В данной работе я рассмотрела такое понятие как стратегическое планирование, а также методы санации, что позволяет минимизировать риски деятельности организации. Ведь по сути руководство предприятий предпринимает попытки прогнозирования будущего развития событий с помощью этих механизмов.

В современном мире такая плановая деятельность широко распространена.

И чем более точны будут прогнозы, прежде всего связанные с убытками, тем меньше буде вероятности банкротства предприятия. В рыночной экономике менеджеры не могут рассчитывать на покрытие убытков от деятельности организаций со стороны государства. А потому они должны обладать надежной технологией планирования, постоянно совершенствовать свой опыт в этой сфере деятельности.

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Были рассмотрены различные стратегии ведения бизнеса в различных экономических условиях. Я хочу упомянуть о том, что стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Основой для ведения бизнеса стало: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами. Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.

Однако невольно возникает вопрос о том, что в теории это безусловно выглядит безошибочно и безупречно, а вот на практике происходит по иному - возникает проблема квалифицированных кадров, что является основой для внедрения стратегического планирования на производство, в этой сфере российским предприятиям предстоит большая работа, будут ли они своими силами разрабатывать стратегии опираясь на зарубежные кампании или же будут приглашать специалистов извне, все это покажет будущее и не последнюю роль здесь также будет играть государство. Итак можно сделать выводы о том что, стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это -- непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.



Список литературы

1. Ляско В. И. - Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов, Издательство “Экзамен”( Серия “Учебное пособие для вузов”) 2008г.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2007г.

3. Гребцова В.Е , “Менеджмент” Ростов-на-Дону: Феникс 2009г.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2009г.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2008г.

6. Горемыкин В.А, Богомолов А.Ю, “Планирование предпринимательской деятельности предприятия” Инфра-М, 2011г.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб - Проспект, 2009г.

8. Поршенев С.А. Управление организацией - ЮНИТИ, 2007г.

9. Алексеева М.М. "Планирование деятельности фирмы", Москва "Финансы и статистика", 2008г.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. "Менеджмент" - Гардарика, 2007г.

11. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации, 2009г.

12. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского Юнити, 2007г.

13. Максименко Л.С. Формирование рациональной структуры для антикризисного управления: учеб.-практ. Пособие 2007г.

14. Беляева С.В, Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. Учебник - ЮНИТИ, 2009г.

15. Захаров В.Я, Блинов А.О, Хавин Д.В, Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - ЮНИТИ-ДАНА, 2008г.

16. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. -ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008г.

17. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие - ИНФРА - М, 2009г.

18. Ф. Котлер, Г. Армстронг и др. Основы маркетинга - Издательский дом «Вильямс», 2011г.

19. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий - СПб. Изд-во СПбУЭФ, 2010г.

20. Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. - ИНФРА-М, 2009г.

Размещено на Allbest.ru

...