Размещено на http://www.allbest.ru/

27

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление мотивация стимулирование

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Диагностика исследуемой системы управления организацией всегда остается актуальной для изучения студентами экономической специальности, так как дает не только теоретические навыки в сфере экономического анализа организации, но и практические аспекты - работа с бухгалтерской документацией предприятия, должностными инструкциями. На основе проведенного анализа нужно предложить свои варианты решения проблем изучаемой организации, то есть попытаться провести аудиторский анализ, что само по себе интересно и трудно одновременно.

Главной проблемой при выполнении данной курсовой работы является то, что при неполном объеме данных об организации, являясь посторонним человеком в ней, нужно увидеть проблемы предприятия, найти причины этих проблем и предложить свой вариант их решения.

Цель работы - оценить качество управления для дальнейшей выработки и реализации решений о путях развития и совершенствования системы управления.

В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:

· дать характеристику исследуемого объекта (предприятия),

· оценить экономический потенциал предприятия,

· выявить отклонения в деятельности предприятия и сформулировать проблемы,

· рассмотреть управление как процесс, анализируя осуществление каждой из его функций,

· описать возможные управленческие решения проблем предприятия,

· описать, каким образом принятые решения будут реализованы на практике.

В качестве объекта исследования выберем ОАО Белебеевский завод «Автонормаль», что обусловлено несколькими причинами:

Во-первых предприятие довольно долго существует на российстком рынке, имеет определенную репутацию машиностроительного предприятия, так и организации, производящей товары народного потребления.

Во-вторых, в России «БелЗАН» остается единственным производителем крепежных изделий - другие российские заводы этого профиля ограничиваются выпуском опытных образцов.

В-третьих, прогнозируемый и неизбежный спад производства, начавшийся в начале 90 х годов по всей стране, на ОАО «БелЗАН» растянулся на десятилетие. У завода едва хватало сил оставаться на плаву, а к концу прошлого года производство практически остановилось. Но, несмотря на это, у завода есть возможности восстановить свои силы и все-таки выйти из кризиса.

Тогда непосредственным предметом исследования будет система управления предприятием, то, каковы навыки и знания менеджеров различных звеньев предприятия, то, насколько оргструктура соответствует производственной специфике предприятия и задокументированным целям и миссии ОАО «БелЗАН».

В качестве информационного массива будет использована документация, полученная в ОАО «БелЗАН», а также теоретическая информация из учебной литературы. Расчеты, выводы и рекомендации будут производиться на основе имеющихся теоретических знаний по дисциплине «Исследоваание систем управления» и другим сопутствующим дисциплинам.

Глава 1. Сущность диагностики систем управления

Система управления - представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами в отдельности.

Диагностика - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Цель диагностики деятельности предприятия - повышение эффективности его работы на основе системного изучения всех видов деятельности и обобщения их результатов.

Задачами диагностики деятельности предприятия являются:

· идентификация реального состояния анализируемого объекта;

· исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами;

· выявление изменений в состоянии объекта в пространственно-временном разрезе;

· установление основных факторов, вызвавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния;

· прогноз основных тенденций.

Предметом диагностики деятельности предприятия является анализ производственных и экономических результатов, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Объектом диагностики деятельности предприятия является работа предприятия в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков), а субъектами могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы предприятий.

Диагностику можно классифицировать по различным оценочным признакам.

По объекту диагностики:

· структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов;

· функциональная диагностика исследует процесс функционирования (деятельности) организации;

· организационная диагностика является технологией анализа состояния предприятия и помогает: установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства; выявить проблемные моменты в рабочем процессе; подготовить рекомендации по оптимизации деятельности компании.

По периодичности проведения:

· систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия;

· эпизодическая (точечная) диагностика основана на разовых специальных исследованиях изменения технико-экономического состояния предприятия.

По форме оценки результатов:

· количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-экономического состояния предприятия. Цель данного вида диагностики состоит в измерении, сравнении результатов производства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов;

· качественная диагностика основана на качественных сравнительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление особенностей данного состояния и его внутренних взаимозависимостей.

1.1 Виды диагностики систем управления

Диагностику можно классифицировать по различным оценочным признакам:

1. По объекту диагностики:

a) структурная диагностика - основана на декомпозиции изучаемого объекта и анализе структурных характеристик;

b) функциональная диагностика - исследует процессы функционирования (т.е. деятельности) организации;

c) организационная диагностика - является технологией анализа состояния предприятия и помогает установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства, выявить проблемные моменты в рабочем процессе, подготовить рекомендации по оптимизации деятельности фирмы.

2. По периодике проведения:

a) систематическая диагностика - предполагает постоянное исследование изменения состояния управленческой системы предприятия;

b) Эпизодическая диагностика - основана на разовых специальных исследованиях системы управления на предприятии.

3. По форме оценки результатов:

a) количественная диагностика - исходит из необходимости анализа количественных характеристик состояния управленческой системы предприятия;

b) качественная диагностика - основана на качественных сравнительных оценках, характеристиках состояния управленческой системы предприятия. Её целью является выявление особенностей данного состояния и внутренних взаимозависимостей. В практике диагностики систем управления качественная диагностика используется значительно чаще, чем количественная.

1.2 Объект и предмет диагностики исследуемой системы управления

Предмет исследования в менеджменте - это система знаний, умений, навыков, методы, способы, факторы внешней и внутренней среды и процессы, происходящие в организации. Объектом исследования в менеджменте является предприятие, организация, система управления, процессы, т.е. непосредственно измеряемый качественными и количественными показателями реальный физический объект.

Основные виды исследований систем управления Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2007: маркетинговые, социологические, экономические, а также социально-экономические эксперименты, аудит как исследование, прогнозные и плановые исследования, отчетные, контрольные исследования, проектирование объектов испытаний, исследование качества продукции; исследования, проводимые в разных функциональных подсистемах менеджмента.

Процесс исследования осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем, следовательно, касается всех аспектов деятельности организации. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга, персонал, а также организационная культура.

Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить: обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Метод, который используется для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Данный метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон:

· маркетинг;

· финансы (бухгалтерский учет);

· производство;

· персонал;

· организационную культуру;

· имидж организации.

Финансовое отношение организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помоет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

При анализе маркетинговой деятельности выделяют ряд важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность предприятия; разнообразие и качество ассортимента товаров; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и последовательное обслуживание клиентов: сбыт, реклама, продвижение товара.

Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководства предприятия; система мотивации работников; соответствие персонала текущим и стратегическим целям и задачам.

Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями: способность привлекать высококвалифицированных специалистов.

Сказанное выше относится к факторам внутренней среды организации. Однако проводимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факторы внешней среды организации Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф.Основы менеджмента/ М.Х. Мескон. - М.: Дело, 2002. .

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, подвергаемые анализу.

При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

Анализ политических факторов дает возможность наблюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционистскую таможенную политику, направленную против других стран; нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику властей и т.д.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководителям разработать оптимальную стратегию организации и укрепить ее позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия деятельности предприятия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая организацией и его емкость.

При анализе социальных факторов учитывают обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. При этом отслеживается политика правительств других стран, направление развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получить ответы на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации; какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей Коротков Э.М. Исследование систем управления/ Э.М. Коротков. - М.: «ДеКА», 2000. ..

Таким образом, исследования как составная часть менеджмента организации - это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик является основной целью исследований как составной части менеджмента.

Исследования как составная часть менеджмента выдвигает следующие задачи Рогожин С.В.,

1. Достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм управляемости, показатели эффективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2. Повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

3. Улучшение использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4. Снижение затрат на продукцию или услуги и повышение их качества.

В результате проведения исследований должны быть сформулированы конкретные предложения по совершенствованию системы управления организацией.

Глава 2. Общая характеристика ОАО «БелЗАН»

Акционерное общество «Белебеевский завод «Автонормаль», в дальнейшем именуемое “общество”, является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество «Белебеевский завод «Автонормаль». Сокращённое: ОАО «БелЗАН».

Месторасположение предприятия: Россия, республика Башкортостан, г.Белебей, ул. Сыртлановой, д. 1«А».

ОАО «Белебеевский завод «Автонормаль» - современное машиностроительное предприятие, специализирующееся на выпуске крепежных и нормализованных изделий для автомобильной и строительной отраслей промышленности. Завод входит в число крупнейших предприятий в России, занятых в этой сфере производства.

4 февраля 1967 года Постановлением Совета Министров СССР было принято решение о строительстве новых предприятий по производству комплектующих изделий для Волжского автозавода, в том числе и Белебеевского завода нормалей и метизов. В октябре того же года строительство было начато, и 18 января 1971 года завод был введён в строй действующих.

В 1973 году началось освоение деталей для Камского завода большегрузных автомобилей. К середине семидесятых годов была освоена вся номенклатура деталей для комплектования грузовых автомобилей «КамАЗ».

Основными потребителями продукции ОАО «БелЗАН» являются крупнейшие российские автозаводы - «АвтоВАЗ» и «КамАЗ». Поставки крепежных изделий на эти предприятия составляют более 80% от общего объёма изготавливаемой продукции.

В настоящий момент площадь завода составляет 180 тыс. кв. м. Число работников - более 6,5 тыс. человек. За семь месяцев 2012 года предприятием изготовлено более 33,1 тыс. т продукции, освоено 80 новых видов изделий.

К числу постоянных покупателей относятся крупнейшие российские автозаводы, различные предприятия общего машиностроения, электрохимической и строительной отраслей, и география поставок охватывает всю Россию, Белоруссию, Украину, страны Балтии, Скандинавии, Европы и США. Всего число постоянных оптовых потребителей доходит до 130, не считая тех, чьи заявки на поставку носят разовый характер.

На заводе разрабатывается целый комплекс мероприятий по минимизации затрат, жесткой экономии и оптимизации производства. Совместно со специалистами одной из зарубежных консалтинговых фирм ведется работа по внедрению современных информационных технологий, в частности, интегрированной системы управления ресурсами предприятия на базе расширения SAP SRP фирмы SAP AG.

2.1 Анализ рынка и конкуренции

В узком смысле слова рынок - это система отношений между продавцами и покупателями, иными словами, это система отношений между предложением и спросом. В широком смысле слова рынок - это весь сложный механизм движения благ и услуг в форме товаров и денег в рамках всего общественного воспроизводства на всех уровнях экономической системы данного общества. Сущность конкуренции состоит в том, что она представляет собой сложнейший механизм соперничества между всеми участниками рынка за выгодные для себя условия производства, купли и продажи. Наличие конкурентов является дополнительным стимулом для развития предприятия, так как в условиях жесткой конкуренции предприятию необходимо постоянно отслеживать тенденции стратегии конкурентов, иметь качество продукции не ниже, чем у конкурентов.

ОАО «БелЗАН» имеет большое число конкурентов среди предприятий, занимающихся крепежом, как в России, так и за рубежом.

ОАО «БелЗАН» достаточно хорошо знает свой целевой рынок, то есть своего потребителя. Это обусловлено целенаправленностью производимой продукции и довольно долгим сроком существования предприятия. Основными потребителями продукции ОАО "БелЗАН" являются крупнейшие российские автозаводы - ОАО "АвтоВАЗ" и ОАО "КамАЗ".

Предприятие зарекомендовало себя на рынке как довольно значимый конкурент, что способствует хорошему имиджу и доверию со стороны государства и частных заказчиков. Так как предприятие на 2011 год находилось в очень тяжелом финансовом положении, то нельзя сказать, что оно контролировало большую долю рынка. 2011 год отмечается значительной недозагрузкой производства заказами. Предприятие испытывало серьезный кризис сбыта продукции. За год завод снизил уровень объема производства на 12 процентов по сравнению с 2010 годом. В среднем за месяц выпуск составил менее 16 млн. руб., что на 2 млн. руб. ниже уровня 2010 года. Заготовительное и вулканизационное оборудование на предприятиях шинной и резинотехнической промышленности находится в эксплуатации 20 и более лет. Это говорит о том, что продукция предприятия имеет репутацию качества. Наиболее важными показателями для оценки рыночного потенциала организации являются следующие:

№ п/п	Показатели	2011 %
1.	Рентабельность производства	-15,1
2.	Рентабельность продаж	-9
3.	Уровень торгового оборота	-0,08
4.	Рентабельность инвестиций	-12,9

Показатели рентабельности являются одним из главных итогов деятельности предприятия за отчетный период; они рассчитываются как отношение полученной прибыли к затратам (расходам, финансовым вложениям средств) на ее получение.

1. Рентабельность производства (R производства) - характеризует прибыльность (убыточность) производственной деятельности предприятия за определенный период времени, т.е. характеризующий, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Рентабельность производства рассчитывается как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных средств и нормируемых оборотных средств. Значение данного показателя очень низкое: это характеризует экономический потенциал предприятия со слабой стороны, поэтому данный показатель имеет для него высокую значимость, так как заводу следует пересмотреть план по себестоимости выпускаемой продукции (оказанию услуг).

2. Рентабельность продаж (R продаж) - отражает доходность вложений в основное производство, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Предприятие считается низкорентабельным, если R продаж находится в пределах от 1 до 5%, среднерентабельным при R продаж от 5 до 20%, высокорентабельным при R продаж от 20 до 30%. Значение R продаж свыше 30% характеризуется как сверхрентабельность. При наличии убытков (R продаж менее 0) «антирентабельность» не анализируется. Нормативно значение данного показателя должно быть равным 70-90%, получившееся значение не соответствует этому уровню, что говорит о высоких издержках распределения. Это является слабой стороной ОАО «БелЗАН».

3. Уровень торгового оборота насколько выручка от реализации продукции покрывает активы предприятия. Нормативно значение данного показателя должно быть равным Рассчитанное значение говорит о невыгодной торговле, которую ведет предприятие.

4. Рентабельность инвестиций (R инвестиций) - способ оценки управления инвестициями.R инвестиций рассчитывается как отношение прибыли (до уплаты налогов) к инвестированным в предприятие средствам (сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств - определяется по балансу предприятия):

Низкая загрузка производства, недостаточное авансирование, стабильно большая дебиторская задолженность привели к значительному ухудшению финансового положения предприятия. Увеличилась сумма задолженности по налогам и обязательным платежам, особенно в части задолженности региональным бюджетам и внебюджетным фондам. В итоге хозяйственной деятельности за 2011 год получен убыток в размере 57 млн. руб. Следовательно, предприятие имеет высокие издержки распределения, и как следствие, рентабельность продаж находится на очень низком уровне.

По итогам 2011 года видно, что у предприятия нет эффективной торговли (оборота), так как вместо прибыли предприятие получило убыток.

На предприятии проводится инвестирование наиболее перспективных предложений инженеров, технического директора, директора по производству и др. Эффективные исследования и нововведения способствуют расширению производства, наиболее эффективному использованию затрат на производство, экономии материальных и временных ресурсов.

Таким образом, можно выделить слабые стороны ОАО «БелЗАН»:

· предприятие не контролирует большую долю рынка;

· рентабельность производства;

· рентабельность продаж;

· эффективная торговля (оборот);

· рентабельность инвестиций.

2.2 Эффективность стимулирования и мотивация труда

Мотивация - это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.

Можно сказать, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Управление посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управлением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает необходимость выполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее побуждение личности, причем выполнение целей организации вызывает чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.

Благодаря успешной мотивации:

· улучшаются результаты труда за счет использования всей квалификации и способностей сотрудников (улучшается качество товаров и услуг, уменьшается текучесть кадров, увеличивается прибыль предприятия, улучшается общественное лицо фирмы и т.д.),

· облегчается работа менеджера: трудовой процесс становится во многом самоуправляемым.

Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании и учете трех взаимосвязанных ожиданий:

· затраты труда - результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет результат).

В ОАО «БелЗАН» используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания - к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты - это большая ее часть, около 80-90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО Белебеевский завод «Автонормаль», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: «Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.

Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения - сумма переменной части остается в подразделении».

Такие методы мотивирования работников не дают результатов по повышению производительности труда, что в свою очередь говорит о низкой направленности управленческого персонала по воздействию на работников.

Когда главным мотиватором на предприятии является заработная плата, да к тому же получаемая с задержками, ни о каком эффективном управлении не может быть и речи. Люди попросту не доверяют руководству, которое не может выполнять свои обещания по налаживанию деятельность предприятия. Частая смена ген. директора (их было 4 в 2004 году) не может не подорвать доверия, когда каждый обещает государственные заказы, новых партеров, повышение заработной платы, а в итоге опять приходит новое руководство.

Имея высококвалифицированный персонал, огромный опыт работы нужно развивать систему мотивации работников, ведь кадры - это главный потенциал организации, который при эффективном использовании дает неожиданно положительные результаты.

2.3 Анализ лидерства (руководства) в организации

Руководство - это сложное соединение личностных качеств руководителя, его коммуникационных способностей, стиля его обращения (управления), лидерства, которое гарантирует достижение целей организации при полной удовлетворенности ее персонала.

Руководство начинается с коммуникаций, которые менеджер направляет на формирование поведения подчиненных. Руководитель должен продемонстрировать свои личностные качества, при этом главным инструментом воздействия являются межличностные коммуникации.

Коммуникация - это обмен идеями и информацией в целях взаимопонимания. Система коммуникаций состоит из множества связей, сеть которых создает реальную инфраструктуру предприятию, способствует ее взаимодействию с внешней средой и позволяет продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия управленческого персонала для достижения общих целей. Нисходящие информационные потоки используются для передачи нижестоящим уровням управленческого воздействия (сообщения о текущих и перспективных задачах, изменения в стратегии) или информация об изменении происходящего внутри и вне организации. Восходящие информационные потоки - это обратная связь руководства со своим аппаратом, то есть реакция подчиненных на управленческое воздействие (отчеты, предложения). Горизонтальные коммуникации осуществляют координацию действий людей в пределах одной и той же группы с целью объединения усилий в достижении общей цели.

Задача менеджера - понимать, чтобы достичь целенаправленного результата, какое место, пост в иерархии управления он занимает.

Существует 3 инструмента руководства:

Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа. В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и специалиста.

Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна. Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность: если власть спускается сверху, то влияние распространяется на одном уровне, по горизонтали. Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег.

Власть - это право использовать силу для управления поведением других; существует официальная или законная власть, которая вытекает из официальной роли или положения.

В ОАО «БелЗАН» высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.

Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется и связана с функцией руководства, - неэффективные коммуникации топменеджеров.

2.4 Формулирование проблем управления организацией

Рассмотрев такие параметры организации как планирование, организационная структура, руководство, мотивация и контроль на примере ОАО «БелЗАН», можно сделать следующие выводы:

1. Программы развития, предлагаемые на предприятии, не всегда учитывают все внешние и внутренние факторы, влияющие на его деятельность. Следовательно, специалистам отдела маркетинга нужно более осознанно и тщательно проводить маркетинговые исследования, на основе которых предлагать программы развития предприятия.

2. Еще одной недоработкой в управленческой деятельности можно назвать незначительное количество уделенного внимания инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации.

3. Отсутствует анализ эффективности управления.

4. Не весь персонал загружен полный рабочий день, что приводит к нерациональному использованию рабочего времени.

5. В случае производственного конфликта всегда ведется активный поиск виноватых, что приводит к ухудшению межличностных отношений работников.

6. Работники согласны выполнять поручения, но при этом переживают, если решения руководства оказываются неверными, хотя и не стремятся высказать руководству свое мнение по этому поводу, идеи и варианты развития.

7. Сотрудники не удовлетворены оплатой труда, многие из них получают заработную плату, которая не соответствует их уровню образования и не оставляют свое место работы лишь из-за неуверенности найти работу в другом месте.

8. На предприятии неумело используется технология вознаграждений и наказаний.

9. Руководство осуществляет тотальный контроль работ и работников, что подавляет энтузиазм в работе.

Таким образом, можно сказать, что главной проблемой в управлении ОАО «БелЗАН» было и остается нехватка целенаправленного качественно нового менеджмента. Руководителям предприятия нужно научиться работать в современных быстро меняющихся условиях, оставаться «на плаву», приспосабливаться к нестабильным экономическим условиям. Это само по себе очень трудно, но имея такой огромный потенциал развития, нужно найти подходы и методы, чтобы занять устойчивые позиции на рынке.

Глава 3. Принятие решений по совершенствованию системы управления организацией

Проведя анализ и оценку экономического потенциала организации, который включал анализ рынка и конкуренции, финансового состояния предприятия, производственного потенциала, организации и управления предприятием, а, также проведя оценку потребности в развитии управленческой деятельности на ОАО «БелЗАН», можно выделить две основные проблемы - экономическую и управленческую.

К экономической проблеме можно отнести то, что предприятие не имеет финансовой устойчивости, вследствие чего результатом его финансово-экономической деятельности явился убыток, следовательно, производство нерентабельно. В этом случае целью принятия управленческого решения является налаживание эффективного производства и реализации производимой продукции. Критериями оценки будут следующие: время, материальные затраты, степень риска, прикладываемые усилия и получаемая эффективность. Из всех предложенных альтернатив наиболее весомой оказалось предложение по частичному обновлению основных производственных фондов и развитию деятельности отдела маркетинга. Это явилось следствием износа довольно значимой части оборудования, его морального и физического износа. Также в современных условиях все большее значение приобретают маркетинговые исследования, которые дают наглядную информацию о реально возможных потребителях продукции, рынках сбыта, перспективах развития.

Управленческая проблема вытекает из неудовлетворенности работников действиями руководителей - это и тотальный контроль, и отсутствие мотивации, и неудовлетворенность оплатой труда. Как и большинство машиностроительных предприятий, на ОАО «БелЗАН» существует проблема нехватки высококвалифицированных управленческих кадров, которые могли бы вывести предприятие из кризиса. Поэтому совершенствование системы управления - это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы как внутри организации, так и вне нее. Чтобы улучшить качество управления мной предложено три альтернативы, из которых наиболее весомой оказалось предложение о найме на работу топ-менеджера, который обладает соответствующими навыками по выведению предприятия из кризиса. Такой человек должен обладать знаниями, как технического характера, так и знаниями в области экономики и психологии.

Заключение

Складывающаяся в России рыночная система хозяйствования обусловливает необходимость переосмысления форм и методов управления машиностроительным предприятием. Очевидно, что они должны быть иными, чем ранее: многообразными по форме, быстро адаптирующимися к постоянно меняющейся обстановке.

Теперь менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организации, какие методы получения продукции будут использованы в организации, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители должны задавать тон в организации, определять будет ли организация ориентирована на интересы работников и потребителей или останется к ним безразличной.

Задачей данной курсовой работы являлся анализ эффективности управления конкретным машиностроительным предприятием, так как от правильности и результативности менеджмента зависит основной результат деятельности предприятия - прибыль.

При подготовке курсовой работы в качестве исходного материала были использованы Устав предприятия, бухгалтерский баланс, статистическая отчетность, учебные пособия по исследованию систем управления, экономической теории, управленческому и финансовому анализу, методические рекомендации к данной курсовой работе.

Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «БелЗАН» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

В целом можно отметить, что экономическое положение завода продолжает ухудшаться, и в большой степени это связано с несовершенством действующей организационной структурой управления.

Таким образом, выбор объекта исследования оправдан: ОАО Белебеевский завод «Автонормаль» только на первый взгляд - успешно действующее и развивающееся предприятие. На самом же деле, как и любая другая организация (вне зависимости от размера и сферы деятельности), имеет свои слабые стороны - они и были выявлены в ходе написания курсовой работы.

Список используемых источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2004.

2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007.

3. Исследование систем управления: Учеб. пособие/ Игнатьева А.В., Максимцов М.М. -М.: ЮНИТИ, 2000. - 157 с.

4. Сафронов Н.А. «Экономика организации (предприятия)\": учебник для средних учебных заведений - Москва: Экономист, 2009г. -251с.

5. Инновационный менеджмент: Курс лекций / Под общ. ред. В.Н. Архангельского. - М. 2008,- 184с.

6. Менеджмент организации. Методические рекомендации к исследованию систем управления организаций, разраб. А.П. Романов,2005.

7. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - 2 е изд. перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2006.

8. Романов А.П. Методические рекомендации к исследованию систем управления организацией - СПб.: Питер, 2002. - 944 с.

9. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М.

10. Экономика предприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 2008. - 99с.

11. Материалы, предоставленные ОАО «БелЗАН».

Размещено на Allbest.ru

...