Системы мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Системы мотивации персонала

1. Понятие, роль и значение мотивации

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [5].

Говоря простым языком: как заставить подчиненного делать то, что нужно компании, да еще так заставить, чтобы он делал это сам и с удовольствием.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [4].

Мотив - это то, что находится внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал. Стимул - это то, что находится снаружи. Стимулирование человека или группы людей к активизации той или иной деятельности, по достижению цели организации, по решению той или иной проблемы, - это то, чем занимается менеджер. И очень часто менеджер использует слово «мотивация» в обоих смыслах, говоря о мотивации как о том, что находится внутри человека, так и о том, что находится снаружи. Хотя любой психолог скажет: снаружи - стимулирование, внутри - мотивация.

Современные методы мотивации базируются на данных психологических исследований, и они делают упор на то, что является потребностями людей. Потребности - это то, чего у человека нет. Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности бывают первичные, элементарные, они закладываются на генном уровне, имеют физиологическую основу. К сожалению, с ними ничего поделать нельзя. Вторичные потребности возникают по мере необходимости, по мере того, как человек живет и приобретает жизненный опыт[22].

Что удовлетворяет потребности, нехватку чего-либо? Чаще всего вознаграждение. Вознаграждение - это все то, что человек считает для себя ценным. При этом, естественно, необходимо учитывать индивидуальные особенности человека. То, что ценно для одного, не обязательно имеет какое-либо значение для другого.

Вознаграждение бывает внешнее, это вознаграждение в стиле: зарплата, различные выплаты, оплаченное питание, медицинское обслуживание, социальные льготы, кредиты, продвижение по службе. И есть вознаграждение внутреннее-то, что дает непосредственно сама работа. Чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, удовольствие, в конце концов[29].

На самом деле, на языке менеджеров мотивация состоит из двух систем. Действия, которые можно назвать активизацией мотивов человека (психолог сказал бы «стимулирование»). И мотивация - как система мотивов человека. Обратите внимание: как мотивы, так и действия бывают ясные, целенаправленные, то есть осознаваемые, сознательные, и неосознаваемые, случайные, то есть то, что мы делаем в какой-то степени бессознательно.

Большая часть мотивов, то есть того, что находится внутри человека и заставляет его действовать - это неосознанные мотивы. Если взять человека и спросить, почему он совершил то или иное действие, он обязательно расскажет, сможет придумать много объяснений по поводу того, что и как он сделал, но большая часть его действий - это то, что человек делает по привычке, по выработавшимся в жизни стереотипам, стереотипам поведения, мышления, действия. Осознанные мотивы включаются в тот момент, когда человек понимает, что же именно он хочет. Кстати не так часто, как бы хотелось, включаются осознанные мотивы, по сравнению с мотивами неосознанными[2].

Система действий, или мотивация - так же состоит из осознанных действий и действий неосознанных. «Мы не думали и не гадали, офис был как офис, но вот внешний вид и все то, что находится в офисе, так влияло на людей, на их готовность и желание работать, что какая-то часть персонала ушла. Мы не думали, что система премирования, которая работает у нас, может как-то влиять. На самом деле она влияла…»

Самое главное: надо знать, что помимо всего того, что считается осознанными действиями, есть еще действия неосознанные, которые тоже влияют на то, как активизируются мотивы того или иного человека в организации. Профессиональный руководитель понимает, что его сила, его эффективность, его влияние зависят от того, насколько больше становятся блоки, посвященные осознанным мотивам. Насколько он, можно сказать, воспитывает своих сотрудников, насколько они понимают разумность той или иной деятельности, и насколько осознанно он совершает те или иные действия в организации, создавая систему по активизации внутренних мотивов - систему стимулирования[6].

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

· Низкий уровень межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании согласованной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворенность работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное оснащение рабочих мест

· Организационная неразбериха

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

· Неразвитость соцкультбыта предприятия

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

· Низкий моральный дух в коллективе

· Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

2. Особенности, методы и способы мотивации сотрудников

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого сотрудника, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

«В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха» [13, c. 48]. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе:

1. Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

2. Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

3. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

4. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

5. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

6. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Помимо вышеперечисленного мировая практика накопила следующие нематериальные методы стимулирования труда:

1. Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. И тогда молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею - пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей - за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов - 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект - превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

2. Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании - не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены на время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

3. Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

К примеру, Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан - обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая деятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

4. Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение - не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми - с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

5. Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» - можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Таким образом, выясняется, что для повышения качества управления внутренним маркетингом компании необходимо:

· выбрать схему взаимоотношений с клиентами, которая позволит повысить качество обслуживания компанией и сделает ее ближе к клиенту;

· организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы их деятельность приносила эффект компании сферы услуг;

· регулярно проводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить об эффективности работы организации и необходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.

3. Использование метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала

Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны fast food, сети АЗС, гостиницы и др. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Например, в банке первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг, ведь клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. Существует и другой аспект персонализации обслуживания - для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берет платежки. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL, которая была разработана на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions). Измерения качества услуг в модели SERVQUAL представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Измерение	Краткое описание измерения
Надежность (Reliability)	Способность выполнить обещанные услуги точно и основательно
Материальность (Tangibles)	Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги
Отзывчивость (Responsiveness)	Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Измерение	Краткое описание измерения
Уверенность (Assurance)	Воспринимаемая компетентность и вежливость персонала. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность услуг.
Сопереживание (Empathy)	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги еще не дает гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга - маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трех условий:

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый «горящий» авиабилет.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными.

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы английского банка «NorthBank» с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нем является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах Запада является Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса - WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд. долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняющие для своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку по финансовому обороту среди исследовательских компаний.

«Mystery Shopping сегодня - наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах» [8, с. 229].

Наиболее интенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность покупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработанная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца, либо небрежно относятся к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Практика показала, что эффект от тренингов возрастает многократно, если используется формула «тренинг продавцов + Mystery Shopping». Максимально высокое качество обслуживания покупателей в магазинах обеспечивается проведением базовых тренингов продавцов с последующим контролем качества их работы на регулярной основе с помощью программы Mystery Shopping.

Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping - эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио, либо видеозаписью (естественно, скрытой).

Собранную информацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посещения предприятия.

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется - улучшается.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы:

· мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов;

· оценки эффективности тренингов персонала;

· выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т.д.);

· анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов).

Мотивация персонала - наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

· всей розничной сети;

· магазина (отделения);

· отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы Сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30% заработной платы сотрудника на следующий период.

Для построения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя.

Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивировании всего персонала не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей.

Диагностика недостатков - информация по таким компонентам обслуживания как, например, «работа с возражениями покупателя» и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, «информирование о специальных акциях магазина», позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Собранная диагностическая информация является крайне полезным базисом для бизнес-тренера при разработке программы тренинга, поскольку учитывает выявленные реальные недостатки в работе конкретного персонала.

Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания используется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтениях покупателей, и т.д. Это существенно повышает эффективность принятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в те сферы, где необходимо улучшение.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания.

Этапы программы Mystery Shopping

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping - установление ее целей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на вашем предприятии по отношению к конкурентам, и т.д. Конкретные цели программы Mystery Shopping могут быть самые разные в зависимости от потребностей заказчика.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целями программы, выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д. Критерии оценки должны опираться на принятые на предприятии стандарты сервиса.

Этап 3. Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа Покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при использовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость программы

Этап 4. Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки. Подбор использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных покупателей. По опыту «Marketing Lab»», эффективно рекрутирование покупателей через Интернет.

Этап 5. Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый Покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга Покупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренинг проводится перед каждым новым проектом.

Этап 6. Процедуры оценки. Поведение покупателя до/во время / после посещения предприятия регулируется набором документов (в соответствии с порядком работы). Это, в первую очередь, Сценарий поведения (регулирует конкретные действия Покупателя - о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находится в отделении банка, и т.д.), Легенда Покупателя (письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т.д., своего рода памятка для Покупателя - позволяет придать больше естественности поведению покупателя), Маршрутные Карты, и др.

Этап 7. Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитов Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), др. В целом, единственный способ добится качества выполнения программы Mystery Shopping - обратится к профессиональному провайдеру данных услуг.

Этап 8. Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность, «свежесть» полученной информации.

Этап 9. Использование информации. После передачи Заказчику отчета по очередной волне программы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутри организации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результатов (например, распределение премий среди продавцов) - то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директора подразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению).

Этап 10. Мониторинг изменений. Условие успешности программы - постоянное повторение этапов 1-9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность - от ежемесячной до ежеквартальной.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Сбор данных может проводиться сегодня не только просто с помощью телефона, но и с использованием высокотехнологичного инструмента CATI, который дает экономичный способ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.

В российских условиях применение метода зависит от уровня телефонизации и обосновано для проведения опросов в крупнейших городах страны. На данный момент исследовательская компания «Ромир» проводит более 80% телефонных интервью, используя технологию CATI (Computer Assisted Telephone Interview) - компьютерную систему телефонных опросов, установленную в офисе.

Система CATI позволяет:

· получить быстрый результат по широкой выборке населения Москвы и других крупных городов;

· обеспечить новый уровень качества сбора данных, скорости обработки больших массивов телефонных номеров;

· обеспечить удобный интерфейс для регистрации ответов респондентов;

· исключить операторские ошибки;

· получить данные высокого уровня качества и надежности;

· повысить рентабельность проекта.

Таким образом, благодаря методам оценки качества обслуживания, становится возможным модифицировать систему управления таким образом, чтобы она максимально эффективно отражала ожидания, как клиентов, так и сотрудников.

Литература

мотивация сотрудник тайный покупатель

1. Абрамов, О. Использование метода «Тайный покупатель» для формирования лояльности лидеров к бренду потребителя // Маркетинг услуг. - 2009. - Вып. 1 (13). - С. 32-39.

2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С. 250.

3. Аширов, Д.А. Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2005 - С. 396.

4. Батаршева, А.В., Лукьянова, А.О. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: 2008. - С. 560.

5. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2006. - С. 112.

6. Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е., Ройш, П. Управление персоналом: учебное пособие - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005. - С. 216.

7. Бугаков, В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 1998. - Вып. 2. - С. 106-112.

8. Возненко, Л.А. «Тайный покупатель» на страже качества обслуживания // Маркетинг услуг. - 2009. - Вып. 3 (15). - С. 228-233.

9. Викерстафф, С., Герчиков, В. Управление персоналом. Учебные материалы по курсу. - Новосибирск: Изд-во Новосибирского университета, 2000. - С. 118.

10. Годовой отчет ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк», 2010 год.

11. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Том 2. - М.: МНИИПУ, 2003. - С. 736.

12. Данченок, Л.А. Маркетинг формирования лояльности потребителей банковских услуг // Маркетинг услуг. - 2009. - Вып. 2 (18). - С. 120-128.

13. Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. - М.: Вершина, 2006.

14. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2006. - С. 78.

15. Дятлов, В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Академия нар. хозяйства при правительстве РФ: Дело, 2000. - С. 332.

16. Зайцев, Г.Г., Черкасская, Г.В. Управление деловой карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 304.

17. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 288.

18. Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - С. 157.

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Изд-во «Экзамен», 2003. - С. 480.

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 637.

21. Коротков, Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2006. - С. 458.

22. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - С. 54.

Размещено на Allbest.ru

...