PR-проект салона красоты
Уровни и виды планирования. Типичные ошибки планирования и их последствия. Структура разбиения работ. Презентация: общие правила организации и проведения. Цели и задачи PR-проекта. Целевая аудитория и вовлеченные группы. Ожидание результата PR компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.06.2013 |
| Размер файла | 304,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Уфимский государственный нефтяной технический университет
Кафедра политологии, социологии и связей с общественностью
Курсовая работа
по дисциплине
«Теория и практика связей с общественностью»
на тему
«PR-проект салона красоты»
Выполнил: ст. гр. БСО-11-01
Амиров Р.Р.
Проверил: доцент, к.с.н.
Иванова М.Е.
Уфа - 2013г.
ВВЕДЕНИЕ
Планирование проекта -- это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. [3, C 144].
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Обычно выделяют следующие виды планов:
* концептуальный план;
* стратегический план реализации проекта;
* тактические (детальные, оперативные) планы
Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д.
В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели.
Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.
Таким образом целью данной курсовой работы является изучение планирования проекта ориентированного на цель.
Для достижения данной цели были поставлены следующие виды задач:
1. Рассмотреть основные понятия и определения и процесс планирования
2. Выявить уровни и виды планирования
3. Описать структуру разбиения работ (СРР)
4. Определить типичные ошибки планирования и их последствия
5. Рассмотреть идею проекта
6. Описать маркетинговую информацию
7. Охарактеризовать план реализации проекта
Глава 1 Теоретические аспекты планирования проекта
1.1. Основные понятия и определения и процесс планирования
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. То есть "дерево целей" проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:
* планирование содержания проекта и его документирование;
* описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
* составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
* определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
* расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
* оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
* расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;
* планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;
* составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
* создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
* планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
* организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
* подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
* планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
* идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
* планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
* планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
1.2. Уровни и виды планирования
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. [9 C 222].
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды на рис. 1. Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Данная пирамида состоит из трех частей: нижнего уровня, среднего уровня, и верхнего уровня.
На нижнем этапе разрабатывается детальный сетевой план, на среднем этапе сетевой план с ключевыми этапами (вехами). На верхнем уровне - это уже сетевой план с несколькими проектами (для высшего руководства).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
* концептуальный план; .
* стратегический план реализации проекта;
* тактические (детальные, оперативные) планы.
Рис. 1. Взаимосвязь уровней планирования
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
* договорные требования и обязательства;
* описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);
* оценочные и стоимостные модели;
* документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
* Что мы собираемся сделать?
* Как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов.
Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности.
1.3. Структура разбиения работ (СРР)
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS -- Work Breakdown Structure) -- иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
* определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
* проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
* создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
* определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
* распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
* обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть элементами СРР.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика "мозгового штурма", осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде. [8, C 144].
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Система управления проектом должна включать возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
* компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
* процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
* этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
* подразделения организационной структуры;
* географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят прежде всего организационную структуру (OBS -- Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS -- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS -- Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика "мозгового штурма", осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Система управления проектом должна включать возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
* компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
* процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
* этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
* подразделения организационной структуры;
* географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят прежде всего организационную структуру (OBS -- Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS -- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS -- Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.
Возможные ошибки структуризации проекта:
* пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
* использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
* непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
* повторение элементов структуры;
* отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации ;
* излишняя или недостаточная детализация;
* невозможность компьютерной обработки результатов структуризации -планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
* неучет "неосязаемых" конечных продуктов, таких, как услуги;
* информационное или программное обеспечение.
Назначение ответственных
Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.
Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии.
Хотя на практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов. Тем не менее знание этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть "укомплектована" всем необходимым. Для этого надо получить ответ на два вопроса:
* Какие трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы проекта? Используя СРР, график выполнения работ, можно получить список требований по всем необходимым ресурсам.
* Что из этого списка уже имеется? Только после удовлетворения этих потребностей можно окончательно решить вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме.
Структура статей затрат является дополнительным средством планирования работ проекта. Основное отличие статей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная документально к моменту сбора управленческая информация (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т.д.); эта информация нужна и может использоваться только для принятия управленческих решений. Необходимые документы появятся только к определенным требованиями бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам проекта.
Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах выполненных работ и сравнения с их плановыми затратами. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулируют информацию о работах, назначенных организационным подразделениям в соответствии с СРР.
В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям (отобранным по фильтрам):
* по содержанию;
* по срокам выполнения;
* по структуре счетов, субсчетов;
* по ответственным исполнителям.
Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта.
При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат может достигать нескольких тысяч. Это может привести к определенным трудностям и с их описанием на стадии планирования, и с учетом фактической информации по ним на стадии выполнения проекта. В качестве одного из решений этой проблемы используется подход по формированию многофункциональных проектных команд. Его суть заключается в том, что статья затрат назначается не отдельно взятому организационному подразделению, а так называемой многофункциональной команде. Такая статья охватывает большое количество работ и ставится в соответствии более высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат при этом сокращается. [12 C 226].
Определение основных вех следует непосредственно после построения СРР и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования.
При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
1.4 Типичные ошибки планирования и их последствия
Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.д.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов можно допустить серьезные ошибки в планировании.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.
Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей, и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния (например, что выполнено и в чем задержка). Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования, перечисленные в этом разделе, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.
Детальное планирование
Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом после его начала. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому, прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:
* Сколько событий или работ необходимо включить в график?
* Насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?
* Для кого этот график предназначается?
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.
Сетевое планирование
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) -- графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином "сеть" понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, объединенных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа "вершина -- работа" или диаграммой предшествования -- следования, является наиболее распространенным представлением сети.
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа "вершина -- событие", который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм .
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов -- ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).
Методы сетевого планирования -- методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ -- Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT -- Program Evaluation and Review Technique).
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например работа "организация исполнения".
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.
Основными являются два типа работ:
* работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;
* работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Определение зависимостей между работами необходимо для расчета календарного графика по МКП. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. [5, C 225].
В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.
Основными методами определения зависимостей между работами являются:
1. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или "вершина -- событие". Этот метод оперирует только зависимостями "начало после окончания" и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии.
2. Методы построения условных диаграмм (графиков).
3. Сетевые шаблоны
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.
Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.
Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:
* набор работ;
* зависимости между работами;
* оценки продолжительности каждой работы;
* календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);
* календари ресурсов;
* ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;
* календарная дата начала проекта.
Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация. Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены:
Раннее начало + Продолжительность работы -- 1 -- Раннее окончание.
Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:
Позднее окончание -- Длительность + 1 = Позднее начало.
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).
Результаты вычислений по МКП позволяют получить:
* общую продолжительность выполнения проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию "что, если";
* работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;
* ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.
Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.
Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда обновляется информация или изменяются внешние условия по проекту. [3, C 144].
Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть предоставлена либо в табличной форме, либо в виде календарно-сетевого графика.
Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.
Большая часть средств автоматизированного планирования имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.
Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию "что, если". Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками).
Смета (оценка, предварительный расчет, estimate -- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.
На современном этапе развития информационных технологий большая часть работ по составлению смет и календарному -- сетевому планированию выполняется с использованием программного обеспечения. Проектно-сметная документация, в частности в строительстве, используется организациями для решения задач материально-технического снабжения, календарного планирования и оперативного управления.
Одна из основных проблем интеграции двух систем -- несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ.
Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной, расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой случай, когда для учета затрат сметчик набирает группу расценок, характеризующую одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что опять-таки не подходит для целей управления. Следовательно, прежде чем передавать данные из сметы в систему календарно-сетевого планирования, их следует переработать. Идеальным является вариант, когда смета структурируется в соответствии с задачами управления на основе графиков в системе управления проектами.
Ресурсное планирование
Для выполнения работ проекта требуются разнообразные ресурсы. Вопросы управления ресурсами проекта рассмотрены в гл. 19. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа "энергия". Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа "мощности". Примерами ресурсов типа "мощности" являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).
Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. [9, C 334].
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет проект-менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения, с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.
Документирование плана проекта
Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
План проекта может включать следующие основные разделы:
* краткий обзор проекта;
* введение;
* цели и ожидаемые результаты проекта;
* стратегия;
* объем работ;
* организационные связи;
* ссылки на внешние документы;
* структура проекта;
* роли и ответственность;
* процесс управления проектом;
* обзоры и утверждения;
* комплекс работ;
* работы проекта, оценка объема работ и квалификации;
* внешние задачи;
* возможные изменения;
* график работ;
* график работ по этапам;
* список вех;
* ресурсное обеспечение;
* персонал;
* оборудование;
* средства;
* прочее;
* финансирование;
* история финансирования подобных проектов;
* бюджет;
* план затрат;
* фонды;
* предположения;
* ограничения, риски и неопределенности проекта;
* зависимости от внешних проектов/событий;
* риски и неопределенности;
* процесс решения проблем.
Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть по возможности решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
2. Проект проведения презентации салона красоты «Мила»
2.1 Цели и задачи PR - проекта
Все начинается с постановки цели, которую вы хотите решить с помощью этой акции. Цели презентаций могут быть разными.
Цели данной презентации
§ повысить уровень знания о вашем предприятии и услугах, оказываемых там;
§ повысить доверие ваших потенциальных клиентов к вашим специалистам;
§ попробовать некоторые услуги в вашем салоне либо бесплатно, либо со значительными скидками.
Презентация - крайне важный момент для успеха деятельности вашего салона красоты, как и любая инициатива, направленная на публику. Правильное построение презентации может дать хорошее начало для наполнения салона красоты «Мила» клиентами и повышения доходности.
2.2 Целевая аудитория и вовлеченные группы
Даже в небольшом салоне красоты (около 50 кв.м) презентацию посещает более 150 человек. Из них записывается на услуги салона около 100 человек. Результат понятно внушительный.
На презентацию салона красоты «Мила» следует пригласить:
§ руководителей и работников, находящихся вблизи предприятий и организаций;
§ жителей из расположенных вокруг жилых районов;
§ руководителей и представителей местной администрации;
§ руководителей и представителей контролирующих организаций;
§ представителей прессы.
Если вы точно знаете своих целевых клиентов и где их можно встретить, то возможно проведение целевых акций по распространению приглашений на презентацию. Например, в местах совершения покупок, отдыха, проживания, работы.
Целевой аудиторией являются люди в возрасте от 25 до 40 лет, имеющие высокооплачиваемую работу.
2.3 Временные рамки PR - кампании
В начале следует определиться с датой и временем проведения презентации салона красоты «Мила». Начало и конец рабочей недели так не дают полной отдачи. Начало недели требуется для организации и планирования работы.
Конец недели чаще планируется для отдыха. К тому же у многих людей после трудовой недели накапливается усталость и ухудшается восприятие новой информации.
Проведение презентации в выходные или праздничные дни может значительно сократить число пришедших участников.
Наиболее удобным временем для презентации являются, как правило, середина рабочей недели. Поэтому по опыту проведения презентаций можно довольно порекомендовать проводить презентацию, например, в среду или четверг.
Непосредственное время проведения лучше запланировать на вторую половину дня. Примерно с 16 до 20 часов.
2.4 Календарный план мероприятий
|
Наименование мероприятия |
Сроки |
Ответственные Исполнители |
Участники |
|
|
Подготовка официальной заявки на участие в презентации, включая объемы арендуемой экспозиционной площади и согласование всех вопросов с организаторами выставки/презентации по участию компании в ней. |
1 марта - 5 марта |
Служба маркетинга |
Сотрудники отдела маркетинга |
|
|
Определение количественных и качественных целей участия компании в презентации (формулируются конкретно в количественных и качественных показателях). |
5 - 6 марта |
Служба маркетинга Финансовая служба |
Сотрудники отдела маркетинга и финансовой службы |
|
|
Составление списка изделий, которые будут экспонироваться на презентации |
6 - 16 марта |
Служба маркетинга Конструкторско- технологические службы |
Сотрудники отдела маркетинга и конструкторско - технологической службы |
|
|
Подготовка образцов изделий для экспонирования на презентации, а так же средств оргтехники, которые будут использоваться на стенде. |
16 - 25 марта |
Производственный отдел Административно- технический отдел Служба маркетинга |
Сотрудники производственного отдела, административно-технического отдела, службы маркетинга |
|
|
Согласование с Партнерами компании в стране прохождения презентации совместных рекламных и PR-акций, в том числе приглашений на стенд Потребителей, представителей национальных СМИ, в том числе специализированных и др. |
25 - 29 марта |
Служба маркетинга |
Сотрудники службы маркетинга |
|
|
Оплата участия компании в презентации, в том числе рекламных акций, если они предусмотрены |
29 марта |
Финансовая служба |
Сотрудники финансовой службы |
|
|
Определение персонального состава делегации компании на презентацию. |
29 - 30 марта |
Руководители подразделений компании |
Руководители подразделений компании ... |
Подобные документы
Маркетинговая стратегия фирмы ИП Дудина В.М. "Happy pet", конкуренты; бизнес-планирование; кадровая политика; риски и страхование. Презентация бизнес-плана, ее целевая аудитория и оформление. Поведение докладчика во время презентации; типичные ошибки.
курсовая работа [81,0 K], добавлен 14.04.2013Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятия. Планирование потребности в кадрах. Методы планирования численности работников. Стадии планирования кадрового процесса и расходов на кадры. Работа салона красоты ООО "Молодость".
курсовая работа [93,0 K], добавлен 10.12.2009Деятельность, достижения и цели салона красоты "Модный город". Классификация рисков и последствия их реализации. Экспертная оценка и значение рисков. Система управления рисками компании. Оценка эффективности риск-менеджмента салона красоты "Модный город".
контрольная работа [234,6 K], добавлен 11.01.2017Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011Открытие салона-магазина, в котором будут продаваться цветы и комнатные растения. Сущность проекта, целевая аудитория и предоставляемые услуги. Целевые сегменты рынка. Основные конкурентные преимущества. Планируемый объем продаж, методы стимулирования.
бизнес-план [141,2 K], добавлен 01.06.2014Теоретические аспекты бизнес-планирования, его сущность и виды. Анализ деятельности индивидуального предпринимателя. Проект бизнес-плана салона-парикмахерской "Богиня". Определение его эффективности, оценка рисков и социальной значимости проекта.
дипломная работа [550,5 K], добавлен 01.11.2015Уровни управления и их функции. Организационная структура компании. Уровни аппарата управления. Основы стратегического планирования в крупных компаниях. Задачи стратегического планирования. Управление реализацией стратегического плана.
дипломная работа [67,6 K], добавлен 16.11.2002Роль планирования при переходе на рыночное хозяйствование. Бизнес-план - многоплановый управленческий элемент. Организационный план и менеджмент. Основные моменты, раскрываемые бизнес-планом, типичные ошибки при его создании. Функции бизнес-планирования.
контрольная работа [17,2 K], добавлен 12.01.2010Общая характеристика и виды услуг салона красоты, его организационная структура и финансовое состояние. Управление производством и маркетингом. Качественный состав персонала, его обязанности и оплата труда. Рекомендации по улучшению работы организации.
отчет по практике [735,3 K], добавлен 24.02.2013Понятие и основные принципы инвестиционного планирования на примере реализации проекта по производству и реализации элементов архитектурно-строительной системы "Элевит". Разработка финансового плана исследуемого проекта, его основные цели и значение.
дипломная работа [305,4 K], добавлен 04.06.2010Программное обеспечение календарного планирования и контроля. Системы календарного планирования проектов и их возможности. Особенности календарного планирования с помощью программных средств Microsoft Project и Time Line, их преимущества и недостатки.
курсовая работа [600,2 K], добавлен 18.03.2014Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.
курсовая работа [90,9 K], добавлен 17.02.2009Ознакомление студентов с методами календарного и сетевого планирования, а также получение практических навыков по разработке структуры работ, расчета сетевой модели и формированию календарного плана проекта. Организация задач в логическую структуру.
методичка [1,6 M], добавлен 04.06.2010- Роль бизнес планирования в совершении инвестиционной политики предприятий и составление бизнес-плана
Общие положения, структура, цели составления и ценность бизнес-плана предприятия. Техника и процесс планирования бизнеса. Реквизиты титульной страницы бизнес-плана. Ключевые моменты при описании компании, его продуктов и услуг. Цели анализа отрасли.
реферат [24,3 K], добавлен 05.06.2010 Цели, задачи изучения дисциплины "Бизнес-планирование". Система планов и отчетов предприятия, особенности составления бизнес-плана. Основные процессы планирования бизнеса. Методика финансового планирования и анализ проекта в системе Project Expert.
учебное пособие [293,6 K], добавлен 27.04.2010Структура компании, уровни планирования и управления. Анализ внутренней и внешней среды организации, стимулирования персонала в компании ЗАО "Фарм". Конкурентоспособность организации, характеристика выпускаемой продукции и потенциальных рынков ее сбыта.
отчет по практике [645,0 K], добавлен 16.02.2012Ознакомление с процессами планирования, их местом и ролью среди процессов управления проектами в России. Виды планов: стратегические, текущие, оперативные. Рассмотрение основных и вспомогательных процедур планирования. Изучение содержания проекта.
контрольная работа [27,0 K], добавлен 14.01.2015Принципы составления описания содержания проекта. Сущность и задачи планирования. Определение допущений и ограничений. Критерии сдачи-приемки продукции. Структурная декомпозиция работ. Иерархическая разбивка WBS. Особенности матрицы ответственности.
контрольная работа [59,7 K], добавлен 18.04.2015Особенности проектного планирования на предприятии. Анализ основных методов и системных инноваций в планировании проекта. Общая характеристика основных этапов и оценки эффективности системного проектирования в процессе планирования реализации проекта.
контрольная работа [313,2 K], добавлен 28.07.2010Понятие "планирование": цели, виды и основные этапы процесса планирования в организации. Методы планирования в организации: балансовый, нормативный, сетевой, матричный и другие. Особенности планирования информационно-разъяснительной деятельности.
курсовая работа [73,4 K], добавлен 16.09.2017
