Анализ практики менеджмента в организации на примере ОАО "Салаватнефтеоргсинтез"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

трудовой менеджер нефтехимический

Вклад А. Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами -- коммуникацией (общением, обменом информацией) и принятием решений. Большое внимание представители административной школы уделяли социальным аспектам управления.

Среди основных принципов управления, разработанных А. Файолем, важное место занимают разделение труда, соотношение полномочий и ответственности (прав и обязанностей), дисциплина, инициатива, корпоративный дух (единство целей и ценностей). Организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать, как определенный трудовой ресурс. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить:

- соблюдение строгой управленческой вертикали -- цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- работники -- прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации, поэтому менеджер должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

- обеспечение единства руководства -- подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- обеспечение дисциплины -- подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения;

- для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

- организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

- поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль их деятельности, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей.

Целью данной работы является проанализировать менеджмент компании ОАО «Салаватнефтеоргсинтез, руководствуясь методом А. Файоля. Провести обзор содержания работы главного менеджера предприятия, сильных и слабых сторон организации управления руководства Общества, теории руководства, неформальных групп их влияние на результаты деятельности предприятия.

1. Анализ содержания работы менеджера по А.Файолю. Описание работы менеджеров управления организации. Сравнительный анализ

А. Файоль определил, что менеджмент включает в себя пять обязательных общих функций:

- предвидение и планирование - изучение будущего и набросок плана действий;

- организация - выстраивание структуры, как материальной, так и человеческой;

- отдача распоряжений - поддержание активности среди персонала;

- координирование - работа вместе, тесно связанными, объединив усилия, гармонически действую;

- контроль - наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными планами, правилами и стандартами.

Предвидение (планирование). Выражается в разработке стратегии действий акционерного общества в перспективе (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц).

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» - ведущая нефтехимическая компания России. Главным менеджером ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» является председатель правления, генеральный директор. Имеет семь заместителей, а также три начальника управления по трем направлениям сферы деятельности предприятия.

В структуру департамента перспективного развития и инвестиций ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» входят 5 проектных офисов, в задачу которых входит реализация стратегически значимых для компании направлений развития.

В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» разрабатываются мероприятия по модернизации существующих производств, направленные на увеличение мощностей, улучшение качества готовой продукции и снижение себестоимости.

Председатель правления осуществляет приоритетную задачу акционерного общества - реализация масштабной инвестиционной программы, направленной на строительство новых и модернизацию действующих производственных мощностей на основе современных, экологически чистых технологий, а также забота о сотрудниках компании и жителях города.

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. А. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Председатель правления, он же генеральный директор ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» руководит пятью завода акционерного общества, назначает директоров заводов, осуществляет контроль над выполнением намеченной стратегии, согласует усилия для ее выполнения.

Задача приведения в действие построенного социального организма выполняется с помощью функции распорядительства.

Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

Генеральный директор ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», исполняющий функцию распорядительства, придерживается следующих правил:

- имеет доступ к базе данных своих подчиненных;

- имеет полномочия к назначению или увольнению должностных лиц;

- хорошо знает условия, связывающие предприятие и служащих;

- производит периодические проверки социального организма предприятий ОАО;

- проводит совещания с членами Совета директоров, Правления ОАО с целью согласования единства направлений и усилий.

Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между подразделениями Общества путем установления рациональных связей. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку -- связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно предприятием, с одной стороны, и сотрудничеством с партнерами -- с другой.

Генеральный директор ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» создает новые или возобновляет старые связи между предприятиями, акционерами и инвесторами. Координирует работу всех подразделений ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Функцию контроля в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» выполняют заместители председателя правления, члены Совета директоров, заместители Председателя правления и другие уполномоченные лица.

Более низким звеном управления в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» является директор завода-подразделения ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

Директор составляет планы на ближайшую перспективу. Определяет сроки выполнения той или иной задачи, поставленной генеральным директором.

Директор распределяет функционал и обязанности между сотрудниками завода. Осуществляет наблюдение за выполнением рабочей программы, устраняет ошибки и недоразумения, возникающие в процессе выполнения работы. Уточняет спорные моменты вышестоящими звеньями управления, в том числе председателем правления.

Директор завода выполняет три функции управления (по А. Файолю) - это предвидение, организация, координирование. Остальные функции - распорядительство и контроль выполняет частично, так как возникают сложные ситуации, решающиеся на высших уровнях.

Таким образом, можно сделать вывод. Председатель правления ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» выполняет все функции управления, хотя для более эффективной работы часть функций, особенно связанных с распорядительством и контролем, можно переложить непосредственно на директора, так как он владеет более полной информацией о своих подчиненных и имеет возможность практически постоянно наблюдать за ходом выполнения того или иного указания вышестоящего начальства, или своего распоряжения.

2. Сильные и слабые стороны анализа работы менеджера, определение направления улучшения

Менеджмент должен оценивать будущее и предвидеть его. Для адекватного функционирования организация нуждается в плане, который обладает характеристиками:

единством - обеспечивает согласованность и единство целей всех частей организации;

неразрывностью - сочетает долгосрочное и краткосрочное прогнозирование и планирование;

гибкостью - обладает возможностью адаптироваться в свете изменяющихся обстоятельств;

точностью - пытается точно предсказать направления действий.

В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» ежеквартально проводится мониторинг проделанного объема работы, исходя из которого, каждый цех во главе с начальником составляет стратегию по улучшению, либо сохранению показателей. Соответственно, председатель правления Общества по данным показателям работы цехов и заводов в целом оценивает эффективность поставленных планов, качество производимой продукции, решает вопрос о целесообразности деятельности того или иного подразделения. Это является сильной стороной менеджмента с точки зрения прогнозирования.

Слабыми сторонами данного пункта можно назвать следующие факторы:

- в связи с постоянно растущими объемами производства, расширением сотрудничества, обновлением материально-технической базы требуется постоянное обучение части коллектива, приходится в оперативные сроки решать кадровые вопросы, связанные с перемещением сотрудников внутри предприятия, а также значительных затрат требует переквалификация сотрудников, переведенных из одного цеха в другой.

Организовать - это значит создать некоторую структуру. Задача управления - построить организацию, которая даст возможность реализовать основные действия организации оптимальным образом.

Сильной стороной ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» в плане организации менеджмента является мощная материальная и социальная база, позволяющая добиться больших результатов.

Слабой стороной стала чрезмерное повышение планов для цехов, не оснащенных современным оборудованием. Работа над этим ведется в настоящее время.

Распорядительство - поддержание активности среди персонала.

В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» эта сторона менеджмента развита на очень высоком уровне. Каждый сотрудник имеет четкий перечень обязанностей, регламентируемый Уставом.

Однако есть слабая сторона распорядительства -руководитель поручает своим подчиненным трудновыполнимые поручения, на которые необходимо большое количество трудовых ресурсов. Например, устранение дефекта в оборудовании; отказ в решении вопроса, требующего срочных мер.

Мотивация - задача данной функции заключается в том, чтобы создать условия, при которых члены организации будут заинтересованы выполнять работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами.

Мотивация в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» включает в себя несколько составляющих: приоритетная сфера деятельности, лидирующее предприятие в России, престиж, официальное устройство, стаж, социальные гарантии, стабильная зарплата.

Координация - обеспечение согласованной работы.

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» обладает широким спектром задач для выполнения, следовательно, необходимо координировать усилия различных подразделений и отдельных работников, что обеспечивает направленность всех действий к общим целям организации. Это достигается путем постоянного циркулирования информации через внутренние средства связи (внутренняя почта, связь, база данных всех сотрудников ОАО) и организации регулярных встреч управляющего звена. Вся информация обновляется ежедневно, имеется отдел технического обслуживания, корпоративной безопасности, помогающие устранять возникшие неполадки оперативно, за счет чего процесс работы не прекращается надолго.

Контроль - логически конечный элемент процесса управления, который осуществляет проверку того, чтобы все в организации осуществлялось в соответствии с разработанными планами.

В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» установлены жесткие стандарты деятельности, расписанные в «Уставе».

3. Сравнительный анализ теорий мотиваций с использованием примеров из опыта работы

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Рассмотрим анализ теории мотивации на примере двух теорий - иерархии потребностей А. Маслоу и теории справедливости.

На завод устроился выпускник высшего учебного заведения. Ему сразу же выделили рабочее место - светлый угол в кабинете на пятерых сотрудников, с компьютерным столом, удобным стулом. Рабочее место оснащено хорошим компьютером, с неплохими рабочими характеристиками. Назначили оклад, обозначили время первого отпуска. Новый сотрудник в первые недели работы вступил в профсоюз. Таким образом, практически сразу были удовлетворены два фундаментальных уровня иерархии по А. Маслоу - это физиологическая потребность и потребность в безопасности.

В течение первых шести месяцев работы новый сотрудник входил в коллектив, знакомился с его членами, налаживал дружеские отношения с коллегами, т.е. удовлетворял свои социальные потребности.

В течение последующих двух лет работы, выяснилось, что сотрудник, принятый на одну из низших должностей отделения, справляется с объемом работы много раз превышающим его основные обязанности и директор завода настаивает на его повышении. Просьбу директора выполняют. Новый сотрудник удовлетворяет как потребность в уважении, так и потребность в самореализации и самовыражении. Т.е. новый сотрудник в сравнительно небольшом интервале времени достигает вершины иерархии А. Маслоу.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Ст. Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

В цехе работает два инженера. Возраст, опыт, образование и навыки практически одинаковы. Но, одному инженеру поручена самостоятельная работа над проектом, с последующим его представлением самому Директору завода, а второй инженер занимается механической работой, не требующей особых навыков и творческого подхода. Оба инженера недовольны таким положением вещей. Один утверждает, что его работа слишком сложная и не соответствует его квалификации, а второй утверждает, что за свою работу, которая требует больше времени, усилий, концентрации он получает малую отдачу и негатив в связи с монотонностью рабочего процесса. На фоне этих факторов возникает зависть, споры, раздражение между обоими инженерами. Эта ситуация возникла уже довольно давно, еще при предыдущем начальнике Управления. Но, как и предыдущий, современный начальник не прикладывает никаких усилий, что бы исправить несправедливость. А вот начальник цеха, человек более опытный и взрослый, пытается устранить конфликт. Он распределяет задания таким образом, чтобы оба эти инженера не чувствовали себя обиженными. Он решает вопрос следующим образом: назначает ответственным за проект второго инженера, а механическую работу поручает первому.

Таким образом, можно сказать, что ситуация в цехе сложилась непростая. Прослеживается предпочтение начальника Управления к более высшим по должности сотрудникам, так как сам он не считает нужным входить в контакт с низшим звеном организации. И практически не рассматривает проблемы сотрудников отдела, занимающих низкие должности. На этом фоне происходят и конфликты между начальником Управления и начальником цеха.

В данной ситуации можно посоветовать начальнику прислушиваться к советам более опытного сотрудника банка. Пересмотреть свое отношение к коллегам. Глубже вникать в проблемы работников. Более продуманно распределять рабочее задание между сотрудниками. Пересмотреть свою систему поощрений за хорошо выполненную работу.

4. Обзор теорий руководства на основе примеров из опыта работы

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

Стиль управления -- это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

- авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач;

- демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач;

- либеральный стиль - решения навязываются руководителю подчиненными. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Генеральный директор ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» был назначен на должность в 2005 году. На тот момент ему было 30 лет. Стаж работы он имел не большой, семь лет, хотя имеет два высших образование и является квалифицированным специалистом, что является обязательным условием в организации данного типа. Он подходил по всем параметрам. Решения по работе принимаются генеральным директором без учета мнения его заместителей, членов правления. Эти решения до сотрудников доводятся в виде приказов, служебных записок, поручений, официальных писем. Общение с руководителем короткое, деловое, никакие личные вопросы не обсуждаются.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что председателю правления банка присущ авторитарный стиль руководства. Он обусловлен следующими факторами:

- индивидуально-психические особенности личности руководителя;

- желание признания авторитета в организации;

- наличие небольшого управленческого опыта.

Директор завода ведет себя иначе. Решения по работе принимаются с учетом мнения заместителей, руководителей групп. Характер общения с коллегами более демократичный. Директор может смягчить взыскание за невыполненную в полном объеме работу или за небольшое опоздание. Однако доводит решения генерального директора также в виде приказов, служебных записок и т.п. Старается учитывать все мнения и пожелания сотрудников при составлении графиков отпусков. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте.

Таким образом, можно сказать, что директор придерживается демократического стиля руководства. Так как при таком авторитете, огромном жизненном и профессиональном опыте это не составляет большого труда.

5. Анализ сети неформальных групп в организации

Нeфopмaльнaя opгaнизaция -- это cпoнтaннo oбpaзoвaвшaяcя гpyппa людeй, кoтopыe вcтyпaют в peгyляpнoe взaимoдeйcтвиe для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. Кaк и y фopмaльныx opгaнизaций, эти цeли являютcя пpичинoй cyщecтвoвaния тaкoй opгaнизaции. В кpyпныx opгaнизaцияx cyщecтвyeт нecкoлькo нeфopмaльныx opгaнизaций, кoтopыe бывaют oбъeдинeны в ceть.

В нeфopмaльныx opгaнизaцияx имeютcя нeпиcaныe пpaвилa -- нopмы, кoтopыe cлyжaт этaлoнaми пoвeдeния. Вaжнeйшиe пpичины вcтyплeния в гpyппy: yдoвлeтвopeниe чyвcтвa пpинaдлeжнocти, взaимoпoмoщь, зaщитa, тecнoe oбщeниe и cимпaтия.

Оcнoвныe xapaктepиcтики нeфopмaльныx opгaнизaций, oкaзывaющиe cильнoe влияниe нa эффeктивнocть фopмaльнoй opгaнизaции, cлeдyющиe:

-coциaльный кoнтpoль. Пepвым шaгoм к ycтaнoвлeнию coциaльнoгo кoнтpoля зa cвoими члeнaми являeтcя ycтaнoвлeниe нopм. Чтoбы быть пpинятым гpyппoй и coxpaнить в нeй cвoe пoлoжeниe, личнocть дoлжнa coблюдaть эти нopмы. Тex, ктo нapyшaeт нopмы, кaк пpaвилo, ждeт oтчyждeниe oт гpyппы;

- coпpoтивлeниe пepeмeнaм. Вoзникaeт вceгдa, кoгдa члeны гpyппы ycмaтpивaют в пepeмeнax yгpoзy cyщecтвoвaнию гpyппы, иx oбщeмy oпытy, yдoвлeтвopeнию coциaльныx нyжд, oбщим интepecaм, пoлoжитeльным эмoциям;

- нeфopмaльныe лидepы. Выпoлняют двe фyнкции: пoмoгaют гpyппe в дocтижeнии ee цeлeй, пoддepживaют coциaльнoe взaимoдeйcтвиe.

Нeфopмaльныe гpyппы мoгyт вecти ceбя нeпpoдyктивнo, чтo нepeдкo мeшaeт дocтижeнию фopмaльныx цeлeй. Пo нeфopмaльным кaнaлaм мoгyт pacпpocтpaнятьcя лoжныe cлyxи, пpивoдящиe к вoзникнoвeнию oтpицaтeльнoгo oтнoшeния к pyкoвoдcтвy. Пpинятыe гpyппoй нopмы зaчacтyю пpивoдят к cнижeнию пpoдyктивнocти. Тeндeнция к coпpoтивлeнию пepeмeнaм мoжeт зaдepживaть иннoвaциoнный пpoцecc. Чacтo нeпpoдyктивнoe пoвeдeниe являeтcя peaкциeй нa нecпpaвeдливoe oтнoшeниe нaчaльcтвa к гpyппe.

Пpeдaннocть гpyппe чacтo пepepacтaeт в пpeдaннocть opгaнизaции, и мнoгиe люди oткaзывaютcя oт выcoкooплaчивaeмыx дoлжнocтeй в дpyгиx кoмпaнияx, пoтoмy чтo нe xoтят нapyшaть coциaльныe cвязи, пpиoбpeтeнныe в дaннoй кoмпaнии. Цeли гpyппы мoгyт coвпaдaть c цeлями вceй opгaнизaции, a нopмы эффeктивнocти мoгyт пpeвышaть нopмы opгaнизaции, чтo пpивoдит к пoвышeнию пpoизвoдитeльнocти.

Некоторые неформальные группы могут быть организованы из сотрудников, которых объединило недовольство руководителем.

В лаборатории организовалась неформальная группа по следующим причинам:

- субъективное отношение начальника цеха к начальнику участка и некоторым рабочим;

- начальник цеха поручает выполнять часть своих обязанностей персоналу, в случае отказа угрожая увольнением;

- персонал не воспринимает начальника цеха как лидера коллектива.

В группу вошли: трое рабочих и начальник участка. Всего на участке, на тот момент, работало 13 человек. В группу не вошли те рабочие, к которым начальник цеха относится лояльнее. Неформальным лидером в этой группе является начальник участка, так как он:

- дольше всех работает в организации,

- знает устои и правила организации,

- имеет большой стаж работы,

- опытный работник.

Начальник участка - хорошо проявляет себя как управленец, умеет грамотно руководить другими людьми, координировать их деятельность. Проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл производства. Требовательный, прямолинейный, очень работоспособный. Формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте. Чувствует свою собственную ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в достижении целей.

По моему мнению, руководителю не стоит избавляться от неформальной группы. Уволив одного из этих работников, руководитель потеряет квалифицированного и опытного работника, из-за чего деятельность отдела пойдет на спад.

Руководителю можно посоветовать:

- изменить личное отношение к участникам неформальной группы;

- прислушиваться к мнению его коллег, так как не только его мнение может быть верным. У подчиненных идеи тоже могут быть правильными, эффективными и выгодными;

- не перекладывать выполнение прямых обязанностей на подчиненных;

- попытаться наладить отношения с подчиненными;

- в идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем.

6. Структура организации

Рисунок 1 - Структура ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»

Ремонтно-механический завод вот уже более 40 лет является главной ремонтной базой открытого акционерного общества «Салаватнефтеоргсинтез».

Имея в своем составе 6 специализированных цехов и занимая общую площадь более 50 тысяч квадратных метров, он является мощным ремонтным предприятием, обслуживающим все подразделения ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Вместе с тем большой потенциал завода позволяет выполнить самые сложные заказы сторонних организаций, зачастую уникальной направленности. К примеру, ремонтно-механический завод оказался единственным предприятием в республике, которое смогло изготовить балансир для снегоуборочной машины по заказу уфимского аэропорта.

В настоящее время Химический завод состоит из 4-х технологических цехов и 2-х вспомогательных цехов.

Нефтеперерабатывающий завод состоит из 8 технологических цехов, товарно-сырьевого цеха, парка сырья, 5 цеховых товарных парков и 3-х вспомогательных цехов. Нефтеперерабатывающий завод продолжает вести работы по усовершенствованию технологий, модернизации установок, внедрению новых производств: в настоящее время произведена реконструкция установок ОГ и КГ, Л-35/6, АВТ-4, Л-16-1, введена в эксплуатацию современная установка производства битумов, установка висбрекинга, ведется строительство установки каталитического крекинга.

На заводе «Мономер» действуют два больших производства: производство этилена, пропилена и производство пластмасс. В общей технологической цепочке важнейшим фактором является загруженность действующих производств, что в свою очередь напрямую влияет на себестоимость продукции, прибыль Общества.

Газохимический завод (ГХЗ) образовался за счёт реорганизации двух заводов - завода минеральных удобрений и завода «Синтез». Основные продукты, выпускаемые заводом ГХЗ - бутиловый и изобутиловый спирты, пластификатор ДОФ, фталевый ангидрид, 2-этилгексанол, о-ксилол, карбамид, аммиак жидкий, аммиак водный.

7. Обзор внешней среды, влияющей на организацию

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики:

- Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций). Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;

- Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

- Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

- Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).

Главными конкурентами ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» на рынке являются ОАО «Сибур», ОАО «ЛУКойл», ОАО «Сургутнефтегаз».

Доля импорта нефтехимической продукции постоянно растет, из-за неспособности отечественных предприятий удовлетворить спрос на продукцию нефтехимии высокого качества. Основной проблемой предприятий является устаревшее оборудование, отсутствие новых технологий. Но в последнее время крупные ОАО направляют значительные средства на решение этих задач, в том числе и ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»

Заключение

Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных крупных предприятиях нефтегазовой отрасли свойственна положительная динамика: структура организаций постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, они все более гибко реагируют на ситуацию на рынке нефтехимической отрасли, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Большую часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Данная проблема может быть решена привлечением квалифицированных специалистов, воспитания в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, совершенствованием системы обучения кадров и т.д.

Список литературы

1.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело 2002 год

2.Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: 2001 год

3.Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.

4.Герчикова И. Н. "Менеджмент", М-1994, издательское объединение «Юнити».

5.Кнорринг В.И. Теория, практика управления и искусство управления / В.И. Кнорринг. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001.

6.Мильнер Б.Е. Теория организации / Б.Е. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2006.

7.Джурбаев К.Т. Производственный менеджмент: учебное пособие для вузов / К.Т.Джурбаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурбаева. - М.:КноРус, 2005. - 416 с.

8.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. - М.:Фору: Инфра-М, 2006. - 256 с.

9. http://www.snos.ru/

Размещено на Allbest

...