Анализ существующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО "Компания ТРИПЛАН"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия ООО «Компания ТРИПЛАН»

1.1 Общие сведения об организации

1.2 Организационная структура предприятия

1.3 Структура производственных подразделений организации

2. Организация и эффективность преддипломной практики

2.1 Должность и организация рабочего места практиканта

2.2 Содержание выполняемых работ

2.3 Руководство практикой от производства и института

2.4 Приобретенные компетенции

2.5 Пути повышения эффективности проведения практики

2.6 Предложения по укреплению контактов с предприятием-работодателем

3. Анализ существующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО «Компания ТРИПЛАН»

3.1 Анализ подбора и расстановки персонала в ООО «Компания ТРИПЛАН»

3.2 Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии

3.3 Выводы и предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации ООО «Компания ТРИПЛАН»

Заключение

Глоссарий

Список литературы

Введение

В условиях рыночной экономики часто возникает дефицит высококвалифицированных специалистов по специальности менеджер, бухгалтер и экономист. Очень часто это явление связанно с неготовностью выпускников высших учебных заведений к практической деятельности на предприятии. Поэтому, в рамках учебного процесса ПГУАС стремиться дать студентам практические навыки, достаточные для того, чтобы заинтересовать работодателя в выпускнике. После пятого курса обучения в вузе, студент обязан пройти преддипломную практику, которая проходит в организациях, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, в соответствии с договорами, заключенными вузом с базовыми местами практики.

Основными целями прохождения преддипломной практики являются: соотнесение характера обучения студентов с требованиями современной жизни, сокращение послевузовской адаптации выпускника, систематизация специальных знаний, полученных в институте, а также выработка практических навыков, способностей и умений, которые студент получает в период прохождения практики.

Преддипломная практика является замечательной школой получения практических навыков реальной управленческой деятельности и закрепления теории, изученной по менеджменту организации.

Целью прохождения преддипломной практики в организации является знакомство с реальной системой менеджмента, анализе управленческой работы и специфики деятельности конкретной организации, закрепление теоретических знаний по менеджменту.

Задачи, выполняемые в ходе прохождения практики:

- знакомство со спецификой деятельности организации;

- характеристика организации;

- получение практических навыков управленческой работы в организации;

- анализ особенностей системы управления;

- изучение реально действующих в организации методов, функций, целей и задач управления;

- оценка эффективности работы организации

Местом прохождения преддипломной практики мной было выбрано неслучайно: ООО «Компания ТРИПЛАН» зарекомендовала себя как очень сильное предприятие с хорошо организованной управленческой деятельностью.

Предметом исследования работы выступает управленческая и производственная деятельность ООО «Компания ТРИПЛАН»

Объектом исследования является анализ управленческой деятельности предприятия ООО «Компания ТРИПЛАН»

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Компания ТРИПЛАН»

1.1 Общие сведения об организации

Директор ООО «Компания Триплан» - Шейфер Борис Александрович

440028, г. Пенза, ул. Беляева, 2д.

Контактные телефоны:

49-70-70 (тел/факс) - приемная

49-70-80 - проектно-конструкторский отдел

49-66-56 - транспортный участок

49-71-57 - производственно-технический отдел

E-mail: triplan@sura.ru

ООО «Компания Триплан» была основана в 1991 году как многопрофильная фирма. Находясь на гребне волны потребительского рынка, ООО «Компания Триплан», пройдя долгий путь поиска, нашла приложение своих творческих сил в общестроительном бизнесе.

Мы - новаторы. Мы - за новый подход в строительстве. Мы проектируем, инвестируем, задаем движение Вашим замыслам от впечатлений до решения на бумаге, от выхода официального документа - до строительства на практике. Все эти процессы соединяем в единое целое и строим с помощью первоклассных специалистов из лучших современных материалов с использованием передовых технологий.

Компания Триплан - это:

- разработка проектов жилых, общественных, промышленных зданий и сооружений;

- услуги по оформлению разрешительной документации по отводу земельного участка;

- дизайн фасадов и интерьеров;

- строительство жилых многоквартирных домов и коттеджей;

- строительство и реконструкция объектов производственного и социального назначения;

- услуга заказчика и подрядчика;

- команда отличных специалистов.

1. Основными структурными подразделениями ООО Компании «Триплан» являются:

- проектно-конструкторский отдел;

- производственно-технический отдел;

- отдел главного механика;

- строительные участки;

- транспортный участок;

- служба бухгалтерского учета.

2. Для осуществления своей производственной деятельности Компания располагает лицензиями, полученными в Госстрое РФ, Министерстве энергетики, Министерстве РФ по делам ГО и ЧС, Госгортехнадзоре РФ.

3. В собственности ООО Компании «Триплан» находится производственная база, общей площадью - 2580 кв. м. Из них - 450 кв. м занимают офисные помещения, 850 кв. м - складские и производственные, остальную площадь занимают помещения культурно-бытового назначения.

Для осуществления входного контроля аппаратуры и материалов имеется прошедшая освидетельствование в «Пензагосэнергонадзоре» электролаборатория.

4. За последнее время следует выделить следующие объекты, на которых Компанией велись проектные, строительно-монтажные работы, а также работы по монтажу и пусконаладке охранно-противопожарных сигнализаций и видеонаблюдения:

- ООО «Волготрансгаз», г. Нижний Новгород;

- ООО «Газнадзор», Волжский ГТЦ, г. Саратов;

- ГУ Отделение пенсионного фонда в Пензенской области;

- ФГУ «Центр санитарно-эпидемиологического контроля в Пензенской области»

- Управление образования администрации города Пензы;

- ОАО «Сура-Лада»;

- ОАО Сбербанк России (Пензенское, Петровское (Саратовская обл.), Никольское, Лунинское, Колышлейское, Шемышейское отделения - строительно-монтажные работы, работы по монтажу и пусконаладке ОПС и видеонаблюдения);

- ОАО «Пензаэнерго»;

- ПФ ОАО «Волгателеком»;

- Пензенский государственный университет;

- Управление капитального строительства г.Нефтеюганска (Ханты_Мансийский АО);

- Сургутское отделение Свердловской железной дороги (Ханты_Мансийский АО) и др.

Увеличился объем строительно-монтажных работ, в том числе с использованием новейших технологий, с использованием современных энергосберегающих материалов, в т.ч. устройство вентилируемых фасадов. В результате стоимость СМР сократилась до 6-7 тыс. рублей за 1 квадратный метр, а сроки монтажа сократились в 3-4 раза. Заключены договора на монтаж газовых котельных, создан участок по изготовлению достаточно экономичных при монтаже и в эксплуатации блочных котельных, функционирование которых в режиме ресурсосбережения обеспечивают КПД до 100%.

В настоящее время предлагается к использованию мобильная технология производства ограждающих конструкций из монолитного пенобетона, что позволит еще более сократить трудоемкость, сроки, а также, что самое главное, стоимость строительно-монтажных работ.

1.2 Организационная структура предприятия

персонал подбор управление

Исполнительный орган Общества - Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) - осуществляет руководство текущей деятельностью в пределах своей компетенции.

Развитие организационной структуры предприятия осуществлялось путем создания новых структурных подразделений с использованием различных методов формирования производственной базы.

Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления на общем собрании.

Подразделения и работники ООО «Компания ТРИПЛАН», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности ООО «Компания ТРИПЛАН» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления ООО «Компания ТРИПЛАН» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральному директору непосредственно подчиняются все заместители, главный инженер, главный бухгалтер, начальники участков, юрист. Генеральный директор организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями. Генеральному директору подчиняется производственный комплекс, занимающийся выпуском продукции.

Зам. генерального директора руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим.

Конструкторско-технологический отдел проводит планирование и осуществляет ремонт оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию производства.

Отдел охраны труда проводит работы по соблюдению техники безопасности при проведении строительно-монтажных работ, разрабатывает мероприятия по борьбе с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна, очистке промышленных сточных вод. Проводит инструктаж и обучение персонала безопасному ведению работ.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений, представление в арбитражном и гражданском судах.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняется планово-экономический отдел. В его сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов.

1.3 Организационная структура управления предприятием и структура планово-экономического отдела и отдела бухгалтерии

Организационная структура управления ООО «Компания ТРИПЛАН» утверждается Генеральным директором предприятия. Непосредственно Генеральному директору подчиняются Заместитель Генерального директора, Главный бухгалтер, Главный экономист, начальник производственного комплекса,, отдел кадров.

Заместителю Генерального директора подчиняются конструкторско-технологический отдел, коммерческий отдел, отдел метрологии, энергомеханическая служба, ремонтно-строительный участок.

Главный бухгалтер является непосредственным руководителем отдела бухгалтерии.

Экономическая служба предприятия включает в себя планово-экономический отдел и отдел бухгалтерии. Их состав, задачи, функции и взаимодействие с другими подразделениями, а также функции, права и обязанности их сотрудников регламентируются Положениями об отделах и должностными инструкциями, разработанными на предприятии на основании стандартов.

Отдел бухгалтерского учета является самостоятельным подразделением завода и в своей работе руководствуется действующим законодательством, приказами, указаниями и инструкциями вышестоящих организаций, планом работ.

Основными задачами отдела бухгалтерии являются:

Обеспечение сохранности и эффективности использования финансовых ресурсов, своевременности платежей в Госбюджет, поставщикам и учреждениям банка. Отдел определяет потребность предприятия во всех видах кредита, источники финансирования, выплату заработной платы, своевременное составление и представление установленной отчетности;

Организация правильного документа оборота, соблюдение установленных правил и форм бухгалтерской и финансовой документации.

Планово-экономический отдел подчиняется главному экономисту и является самостоятельным подразделением предприятия. Основными задачами планово-экономического отдела являются:

Расчет плановой и фактической себестоимости по сложившимся затратам, расчет калькуляцией на готовую продукцию;

Составление планов производства и планов по труду;

Расчет цены на конденсаторы и прочую продукцию;

Подготовка должностных инструкций по всем подразделениям завода, положений об отделах, премиального положения;

Расчет незавершенного производства и учета материалов в производстве конденсаторов.

Таким образом, положения по планово-экономическому отделу и отделу бухгалтерия устанавливают организационное построение данных отделов, определяют их основные задачи, функции и взаимодействие с другими подразделениями, а должностные инструкции определяют квалификационные требования, предъявляемые к данной должности, должностные обязанности, права и ответственность работника, занимаемого должность.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКИ

2.1. ДОЛЖНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА ПРАКТИКАНТА

Преддипломная практика является составной частью учебного процесса. Основная цель преддипломной практики - закрепление и углубление студентами теоретических знаний, приобретение практического опыта по своей специальности.

Период прохождения практики является одним из важнейших звеньев в процессе профессиональной подготовки и обучения студентов. Поэтому необходимо серьезно подойти к выбору предприятия, на котором будет проходиться преддипломная практика.

Место практики определяется студентом совместно с руководителем от вуза. Подходя к такому этапу своего обучения, как преддипломная практика, я проявила инициативу. Таким образом, местом прохождения моей практики стала ООО «Компания Триплан». В период практики с 18 февраля по 12 апреля я занималась в ООО «Компании Триплан» изучением экономическо-бухгалтерской документации. Выбор места практики был обусловлен как моими интересами, так и интересами руководителя практики от института.

Преддипломную практику я проходила в должности менеджера в сфере подготовки дипломного проекта на тему: Повышение эффективности деятельности организации: оптимизация организационной структуры управления (на примере ООО «Компания Триплан»). Основным рабочим местом моей практики являлся кабинет гл. бухгалтера Кочетковой Е. Ю. Также исследование имело место и после установленного рабочего времени на персональном компьютере в домашних условиях.

2.2 СОДЕРЖАНИЕ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ

Ответственность за организацию практики несет сотрудник ООО «Компания Триплан» - Сараев Дмитрий Анатольевич, начальник производственного технического отдела.

Содержание выполняемых работ на предприятии ООО «Компания Триплан»:

- первый моим денем практики было прохождение инструктажа на предприятие и ознакомление с персоналом;

- изучение нормативно-правовой документации;

- изучение финансовых показателей практики;

- выявление основных тенденций изменения показателей;

- изучение финансовой деятельности организации;

- обработка полученной информации;

- анализ полученных данных;

- оформление документов;

- формирование документов на выплату денежных средств;

- оформление актов и приказов;

- работа в Интернете, поиск информации о клиентах и о

новых тенденциях в проектно-конструкторской сфере;

- оформления счет фактуры и накладных.

Таким образом, за время прохождения практики я изучила материалы и документацию, используемую в работе ООО «Компания Триплан».

На первом этапе основываясь на обработку и анализ полученных данных, а также литературные источники я написала реферат, в котором описывала теоретическую и аналитическую части исследуемого вопроса.

На втором этапе во время преддипломной практики я изучала сбор исходных данных по теме исследования.

Отчет о выполнении задания, представлен совместно с дневником прохождения преддипломной практики.

На третьем этапе я производила доработку исходной информации, которая заключалась в построении аналитических таблиц, диаграмм, рисунков, необходимых для выявления тенденций, закономерностей исследуемого явления, иллюстрации текстового материала и формулировки выводов.

На четвертом этапе во время преддипломной практики я дополняла необходимой информацией и оформляла результат в виде отчета к защите.

2.3 РУКОВОДСТВО ПРАКТИКОЙ ОТ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТ ИНСТИТУТА

Ответственность за организацию и проведение управленческой практики возлагается на заведующего выпускающей кафедры. Общее руководство осуществляет руководитель преддипломной практики от института - Рыбалкина З.М. На предприятии (ООО «Компания Триплан») - на месте прохождения практики - ответственность за организацию практики несет сотрудник ООО «Компания Триплан» - Сараев Дмитрий Анатольевич, начальник производственного технического отдела.

До начала преддимломной практики я:

- прошла инструктаж на предприятие;

- получила методические указания к преддипломной практике, дневник-отчет, индивидуальное задание;

- договорилась с руководителем практики о консультационных днях на период прохождения практики;

- своевременно прибыла к месту практики.

Руководитель преддипломной практики выдал мне индивидуальное задание. В ходе практики он помогал в проведении работы , оценивал мою работу и составленный мною отчет.

А именно руководитель практики:

- согласовал этапы прохождения практики;

- поставил передо мной ряд проблемных вопросов, которые требовалось отметить при написании дипломной работы;

- проводил консультацию по возникающим вопросам и проверке собранного материала. Эти консультации носили систематический характер. Сроки проведения консультации определялись руководителем практики;

- следил за своевременностью предоставления отчета по практике.

2.4 ПРИОБРЕТЕННЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Преддипломная практика призвана развить в личности будущего менеджера недостающие качества. Типичными задачами при определении необходимых качеств, которые нужно развивать, можно назвать следующие:

- определение соответствия выбранной работе;

- определение психологических и организационных причин повторяющихся неудач, выбор наиболее адекватного своим возможностям способа продвижения по карьерной лестнице;

- выработка личных рациональных приемов работы и переподготовки.

Преддипломная практика на основе разработки исследовательского проекта позволила мне привить:

- навыки самостоятельной работы;

- навыки самостоятельного решения различных задач;

- умение правильно обрабатывать полученную в ходе исследования информацию;

- умение и способность творчески работать.

Таким образом, преддипломная практика позволяет приобретать компетенции, полезные для последующего прохождения преддипломной практики и защиты дипломного проекта. А также, которые будут необходимы в дальнейшей моей рабочей деятельности.

2.5 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИКИ

Для повышения эффективности проведения практики целесообразна реализация следующих положений:

Увеличить период преддипломной практики, так как, за такой короткий промежуток времени невозможно провести качественное исследование и разработать эффективные мероприятия по совершенствованию данного управленческого процесса.

Организовать экскурсии всех проходящих преддипломную практику студентов на предприятия, с целью беседы с высоко преуспевающими в сфере управления менеджерами.

Увеличить промежуток времени после завершения практики до ее защиты с целью осознания приобретенных навыков и компетенций и составления грамотного отчета.

В результате успешного функционирования предприятия, увеличивается число студентов, занимающихся по индивидуальным планам, растет число публикаций, научно-исследовательских работ, авторами или соавторами которых являются студенты, растет число реальных курсовых или дипломных проектов с элементами внедрения.

2.6 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УКРЕПЛЕНИЮ КОНТАКТОВ С ПРЕДПРИЯТИЕМ

Мое предложение по укреплению контактов с предприятием-работодателем заключается в создании системы постоянно

взаимодействия университета и предприятия-работодателя, в виде каких то взаимных услуг. Услуги могут выражаться в следующем:

- дополнительное обучение и повышение квалификации работников данного предприятия в стенах университета на выгодных условиях, как с одной стороны, так и с другой стороны;

- проведение тренингов и семинаров по обучению и повышению эффективности в работе персонала предприятия;

- проведение исследований по заказу предприятий;

- организация и проведение конкурсов и праздников (спонсорство).

3. Анализ управленческой деятельности на предприятии ООО «Компания ТРИПЛАН»

3.1 Анализ подбора и расстановки персонала ООО «Компания ТРИПЛАН»

Подбор и расстановка кадров - длительная и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом. Для такой работы требуется значительный запас знаний и умений кадровика. Работник кадровой службы - это лицо организации, его первого встречает человек, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и его отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное.

Одна из ключевых задач в рамках политики найма - реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Сама технология прописана в действующем корпоративном стандарте «Найм персонала», в регламенте стандарта отражено кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет отдел кадрового развития, отдел компенсаций, отдел управления персоналом, другие службы.

Первый этап процедуры найма - планирование. Предприятие достаточно большое и необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами или просто без предупреждения. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он важен.

Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.

Следующий этап - формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования. Специалист же по рекрутингу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие требования к работникам. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Компетенций в целом немного, но они достаточно детально прописаны, то есть, описаны пять уровней развития той или иной компетенции. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов - «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Дополнительно на первых этапах отбора необходимо отклонить судимых, имевших проблемы по линии ОБЭП, родственников сотрудников комбината, а также наркоманов, психических и сексуальных девиантов (к сожалению, с такими также приходится сталкиваться), представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), явных представителей неформальных движений, иные небезопасные категории. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.

После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Под каналом понимается некую обособленную возможность найти человека: если, например, используются печатные СМИ, то отдельным каналом можно считать не только объявления в кадровых газетах, но и, например, анализ рекрутером объявлений людей ищущих работу в этих же газетах. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Другое дело, что каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности. В общей сложности используется более 20 каналов поиска персонала.

3.2 Анализ планирования потребности в персонале ООО «Компания ТРИПЛАН»

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

ь по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

ь по инициативе работодателя или администрации;

ь в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по времени.

Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере.

В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

При планировании использования персонала предъявляются к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Обеспечение условия труда, которые являются достойными человека.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативно, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях.

При планировании расходов на персонал в первую очередь учитываются в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

* отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

* внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

* изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

3.3 Выводы и предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации ООО «Компания ТРИПЛАН»

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующе подразделений.

На основе полученных результатов я разработал следующие рекомендации по повышению эффективности планирования персонала.

Во-первых, необходимо сформировать четкое понимание того, какие люди и зачем нужны компании. Во-вторых, важно, чтобы линейные руководители принимали живое участие при постановке задачи на подбор. Чем детальнее и четче ставится задача, тем успешнее будет ее выполнение со стороны рекрутеров. В-третьих, необходимо улучшать качество «обратной связи» после проведения интервью с кандидатами, представленными в качестве финалистов. Обоснованная и аргументированная обратная связь крайне важна для рекрутеров. В-четвертых, важно иметь кадровое планирование, понимание того, какие кадры будут необходимы компании через определенное время. Подбор в современных условиях дефицитного рынка труда занимает достаточно времени. Чем лучше в компании будет поставлено планирование, тем меньше будет «дыр» в штатном расписании. И в-пятых, необходимо корректировать ожидания в соответствии с рынком труда: пересматривать требования к кандидатам, размер их заработной платы. Если позиция не закрывается долгое время, следует искать причины и корректировать задание на подбор.

1. Работу по подбору персонала должны вести в компаниях хорошие профессионалы этого дела.

На рынке труда идет конкурентная борьба компаний за право нанять нужные кадры. Если ты хочешь, чтобы рекрутеры работали эффективнее, чем работают рекрутеры конкурентов, персонал должен быть сильнее в профессиональном плане.

2. Профессиональному рекрутеру для достижения успеха нужны необходимые ресурсы.

Нужны деньги на оплату доступа к платным базам данных в Интернете (такие базы обычно намного эффективнее бесплатных). Нужно оплачивать публикацию объявлений о вакансиях в СМИ (по ряду должностей, особенно относительно в небольших городах, объявления в СМИ остаются эффективными). Чтобы грамотно вести подбор, рекрутеры должны знать ситуацию с оплатой труда, поэтому компаниям приходится тратиться на оплату обзоров по оплате труда. И, наконец, в целом ряде случаев экономически эффективным является привлечение агентств по подбору персонала. Плюс расходы на привлечение лучших выпускников вузов, участие в ярмарках вакансий и пр. Мало взять в штат хороших рекрутеров. Им надо дать бюджет, обеспечивающий привлечение необходимых внешних ресурсов для эффективного подбора персонала.

3. Если компания имеет на рынке труда имидж хорошего работодателя, подбор персонала осуществляется проще и эффективнее.

Самые сильные и интересные специалисты обычно имеют возможность выбирать для себя варианты новой работы. Имидж работодателя -- это не только уровень оплаты труда. Большое значение имеют условия работы, корпоративная культура, обстановка в компании, отношение к персоналу, качество менеджмента, социальные составляющие компенсационного пакета, возможности для профессионально роста и карьеры. Поэтому создание и поддержание положительного имиджа компании как работодателя -- важное дело.

4. В компании руководители всех уровней должны хорошо владеть современными методами оценки и отбора кандидатов при найме на работу.

Рекрутеры находят потенциально интересных кандидатов и тоже ведут их оценку. Но решения о том, кого в итоге выбрать и кому сделать предложение о работе в компании, принимаются обычно линейными руководителями. Они должны это делать грамотно и обоснованно. Но на практике часто нет. Тенденцией последних лет является рост числа заказов от компаний на обучение руководителей подразделений современным методам оценки и отбора персонала.

5. Недостаточно только найти нужного работника, важно его не потерять.

Искусный рекрутер, обеспеченный необходимыми ресурсами, может работать результативно и привлекать хороших специалистов. Но закрепление найденных работников в компании -- это уже не его функция, от него здесь зависит немногое. Грамотный рекрутер старается подбирать таких кандидатов, у которых больше шансов закрепиться в реально имеющихся условиях. Остальное зависит о руководства компании и ее подразделений. Хороший результат работы рекрутера может быть в дальнейшем утрачен. Поэтому наряду с программой подбора персонала в хорошей компании должна работать программа адаптации, закрепления и мотивации сотрудников. И в этом деле есть, на мой взгляд, звено, которое большинством компаний упускается. Основную повседневную работу с кадрами ведут не службы управления персоналом компаний, а линейные руководители, которым непосредственно подчиняются сотрудники. Профессионально компетентный руководитель в плане работы с персоналом должен владеть не только методами оценки и отбора кандидатов при найме, но и методами и приемами правильной работы со всеми нанятыми работниками. Эффективное управление сотрудниками--это всегда мотивирующее управление.

Заключение

В период прохождения преддипломной практики в ООО «Компании Триплан» была проведена работа по обобщению теоретических и методических материалов, по изучению экономико-бухгалтерской документации, организационной структуры, изучены основные показатели финансовой деятельности предприятия и проведен анализ, целью которого является повышение эффективности управления финансовой деятельности предприятия.

Результатом практики является приобретение реального опыта работы и обобщение материалов для разработки дипломного проекта. В рамка практики было проведен анализ финансового состояния предприятия. В целом, можно сказать, что у организации не плохое финансовое состояние.

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризуемых усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом производстве, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, т.к. усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных обеспечить конкурентоспособность предприятий.

Глоссарий

Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Абдуллаев Н. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия // Финансовая газета. - 2000. - №28.

Агафонова В. О концепции информатизации предприятия.// Бухгалтер и компьютер. - 2003. - № 4. - С. 35.

Арно А., Николь П. Логика, или исскуство мыслить. - 2-е изд. - М: Наука. 1997.-247с.

Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп.-М: Издательство Дело и сервис; Новосибирск: Издательский дом Сибирское соглашение, 1999. - 41-45 с.

Бакаев А.С. Бухгалтерские термины и определения. - М: Библиотека журнала Бухгалтерский учет, 2002.

Бакаев А.С. Комментарии к положениям по бухгалтерскому учет). -- М.: Книги издательства Юрайт - Издат, 2004. - 58 с.

Бакаев А.С. Нормативное обеспечение бухгалтерского учета. Анализ и комментарии. - М: Книги Издательского Дома МЦФЭР, 2001. - 56 с.

Баканов М. И. Анализ эффективности использования оборотных средств // Бухгалтерский учет. - 1999. - №10.

Баканов МИ., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. 2-е изд.. перераб. и доп. - М: Финансы и статистика. 1987.

Белозеров С.А., Иванов В.В., Ковалев В.В. и др. Финансы в вопросах и ответах: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект. 2003,- 98с.

Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2003. - 8-9 с.

Бурцев В.В. Управленческий аудит финансовой политики организации // Аудиторские ведомости. - 2000. - №6.

Бурцев В.В. Как организовать системный контроллинг в коммерческой организации // Налоговое планирование. - 2004. - №3.

Валебникова Н.В. Современные тенденции управленческого учета // Бухгалтерский учет. -2000. - №18.

15. Ван Хорн Д. Основы управления финансами. - М: Финансы и статистика, 1997.-225,335 с.

Вартанян А.А. Автоматизация управления финансовыми ресурсами предприятия // Бухгалтерский учет. - 2000. - №22.

Бахрушина М.А. Управленческий анализ: объекты, методы, задачи. // Современный бухучет. - 2004. - № 11.

Володина Н.В. Анализ движения денежных средств // Бухгалтерский учет. - 2000.-№21.

Газина А.В. Структура финансовой службы торгового предприятия // Главбух -2004.-№1.

Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учеб. для вузов - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-15 с.

Глазунов В.Н. Управление доходом фирмы // Финансы. - 2001. - №8.

Графов А.В. Оценка финансово - экономического состояния предприятия // Финансы.-2001.-№7.

Ефимова О.В. Анализ собственного капитала // Бухгалтерский учет. -1999. - №1.

Ефимова О.В. Финансовый анализ. 3-е изд., и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 1999.

Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М: Издательство «Бухгалтерский учет», 2002. - 528 с.

Иванова Г., Пчелкин Г., Выставка - конференция «Бухгалтерский учет и аудит - 2004» // Бухгалтер и компьютер. - 2004. - № 4 - С. 15.

Ивашкевич В.Б. Анализ дебиторской задолженности // Бухгалтерский учет. - 2003.-№6.

Ивашкевич В.Б. Оценка перспектив деятельности организации // Финансовая газета. -2001. - №16.

Илясов Г.Г. Как улучшить финансовое состояние предприятия // Финансы. - 2004.-№10.

Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле "три в одном". - М.: Статус-Кво, 1999. - 13 с.

31. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М: Проспект, 2000.

Ковалев В.В., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. Изд. 3-е, исправл., доп. - М: Центр экономики и маркетинга, 1999. - 25-29 с.

Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - СПб.: ЛИСТ, 1991.

Ковалев В.В., Уланов В.А. Курс финансовых вычислений. - М: Финансы и статистика, 1999.- 254 с.

Ковалев В.В. Управление финансами. Учебное пособие. -М.: ФБК - Пресс, 1998.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.

Ковалева A.M. Финансы. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. -310с.

Кокурин Д.И. Формы краткосрочного финансирования компании // Финансы. -2004. -№11.

Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет (Учебное пособие). - М.: Информационное агентство ИПБ-БИНФА, 2002. - 20 с.

Королев Ю. Развитие автоматизированной формы учета // Бухгалтер и компьютер. - 2004. - № 3 - С. - 11.

Корпусов А.А. Управленческий учет в торговых предприятиях // Бухгалтерский учет. - 2003. - №7.

Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М: Дело и Сервис, 1998.

Лука Пачоли. Трактат о счетах и записях. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Макарьева В.И., Орлова Е.В. Практическое пособие по бухгалтерскому учету. - М.: Книги издательства Налоговый вестник, 2002.

Маркарьян Э.А.., Герасименко Г.П., Макарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.-105 с.

Николаева С.А. Управленческий учет. - М: Информационное агенство «ИПБ- БИНФА», 2002. - 7 с.

Парушина Н.В. Аудит рентабельности коммерческого (торгового) предприятия // Аудиторские ведомости. - 2001. - №7.

Штров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистика, 2000.

Пятов М.Л. Учетная политика для бухгалтера и финансиста. - М: Книги Издательского Дома МЦФЭР, 2003. - 68 с.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя. - М; Аудит, ЮНИТИ, 1998. -447 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - Минск.: Новое издание, 2001.- 637с.

Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 441-443 с.

Соколова Г.Н. Анализ оборачиваемости средств п капитала предприятия // Аудиторские ведомости. - 1999. - №12.

Соколова Г.Н. Анализ финансовой устойчивости предприятия, методика расчетов // Аудиторские ведомости. - 1999. - №8.

Станиславчик Е. Финансовая устойчивость и финансовый ливеридж // Финансовая газета. - 20004. - №28.

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Учебник. - М: Перспектива, 2000.

Тарбеева Е.М. Оцениваем рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании // Главбух. - 2004. - №2.

Фадеева Т.А. Оценка финансового состояния организации // Налоговое планирование. - 2004. - №4.

Хорпгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Перевод, с англ., Под ред. Я,В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 8 с.

Шарп У.Ф., Александер Г. Дж., Бейли Дж. Инвестиции: Перевод с англ. ИНФРА-М, 1997.

Шер И. Бухгалтерия и баланс. - 2-е изд. - М: Экономическая жизнь, 1925.- 372 с.

Шеремет А.Д. Анализ активов организации // Бухгалтерский учет. - 2004. - №8.

Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 1999.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА -М, 1996, - 6 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М: ИНФРА - М, 1996.-6 с.

Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС. 1999.-211 с.

Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец. - М.: ФБК ПРЕСС, 2000. - 17 с.

Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент. - М.: Филинъ, 1996. -211с.

Щербакова Н.Ф. Финансовая устойчивость и диагностика возможного банкротства организации // Аудиторские ведомости. - 2002. - №10

Размещено на Allbest.ru

...