Управление по целям (МВО)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление по целям (МВО)

Содержание

Ведение

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (МВО)

1.1 Управление по целям

1.2 Процесс планирования по MBO

1.3 Преимущества и недостатки планирования по MBO

Глава 2. Анализ управления по целям на предприятии ЗАО "Проммединвест"

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО "Проммединвест"

2.2 Дерево целей ЗАО "Проммединвест"

Глава 3. Реализация программы MBO на ЗАО "Проммединвест"

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

В настоящее время часть белорусских предприятия продолжают оставаться в кризисном состоянии. Однако опыт показывает, что внутри каждого предприятия имеется значительный потенциал, включив который можно самостоятельно преодолеть кризисное состояние предприятия.

Система управления по целям должна строиться с учетом интересов следующих групп участников:

- акционеров, чьи интересы состоят в получении достаточных дивидендов и поддержании высокой стоимости акций, на случай их продажи;

- топ-менеджеров, заинтересованных в возможности контроля и управления финансовыми потоками, мощность которых свидетельствует о финансовой состоятельности предприятия;

- рядовых работников, заинтересованных в достаточной оплате труда, возможностях профессионального роста и построения деловой карьеры, в здоровой моральной атмосфере, приемлемых условиях и режиме труда;

- администрации местных органов самоуправления, чьи интересы связаны с пополнением бюджета посредством налоговых поступлений и сохранением рабочих мест для населения региона;

- кредиторов.

Введение системы управления по целям имеет целью наиболее полно учесть и согласовать интересы разных групп людей, тем или иным способом причастных к деятельности предприятия.

Актуальность исследования процесса разработки системы управления по целям для отечественных предприятий обусловлена, по меньшей мере, двумя причинами. Во-первых, на многих белорусских предприятиях, образованных в результате приватизации государственной собственности, еще не сформировались нормальные отношения между акционерами и наемными менеджерами, не обеспечивается эффективное управление акционерным капиталом и не достигается баланса интересов между собственниками и работающим наемным персоналом. Это проблемы внутрикорпоративных отношений. Во-вторых, интеграционные процессы на самом предприятии зачастую не имеют системного характера, что не позволяет эффективно управлять всем потенциалом предприятия.

Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную операционную деятельность компании.

Цель данной работы исследовать систему управления по целям в ЗАО "Проммединвест".

Для раскрытия поставленной цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы управления по целям;

- изучить основные этапы внедрения управления по целям на предприятии;

- разработать систему управления по целям на ЗАО "Проммединвест".

Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет белорусским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Степень разработанности. Данная тема широко не освещена в специализированной литературе. При написании работы, мною будет использована научно-популярная литература по данной теме, включающую в себя информацию по системе управления по целям.

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (МВО)

1.1 Управление по целям

Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века, является метод управления по целям (Management by objectives - МВО). В Республике Беларусь внедрение МВО все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования МВО все еще далеко.

МВО - это как раз тот случай, когда целесообразность практического внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организаций, и прежде всего к ее руководству. Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения МВО в той или иной компании необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Управление по целям (МВО) является одним из таких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников "организационного развития".

МВО можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями.

Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МВО используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МВО доказывают, что оно должно быть подходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос - какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

- Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

- Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

- Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

- Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Миссии должна отражать следующие смысловые части:

- Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.

- Внешнюю среду фирмы, которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.

- Культуру организации, тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин "дерево" предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Метод дерева целей (рис.1) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению основной цели рис.1 - I (1). Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.



Рис.1 - Дерево целей

1.2 Процесс планирования по MBO

mbo планирование руководитель персонал

Управление на основе целей - это управление, подразумевающее выбор вами целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

MBO - системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

"Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий", - считает Энди Гроув из компании Intel, горячий сторонник использования MBO. "Поэтому ваши цели должны быть чёткими и немногочисленными. Большинство людей не соблюдают это правило: попробуйте сосредоточиться сразу на всем и вы не сосредоточитесь ни на чем".

Чтобы MBO было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании, поставленным Советом директоров. "Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании… руководитель должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания босса".

Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

Однако в последние годы сформировалось мнение о необходимости вывести руководителей из формальной жёсткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбирать сообразный способ достижения целей.

Баланс между управлением и наделением сотрудников полномочиями должен устанавливаться не теоретиками, но менеджерами-практиками. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами:

- постановка целей

- организация группы

- мотивирование и общение

- измерение производительности

- развитие сотрудников, включая себя самого

Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием полномочий, если вы следуете главному принципу децентрализации: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально.

Делегирование полномочий означает "смерть" командной системы управления, однако остаётся составляющим власти и положения в должностной иерархии. Менеджеру следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление, а "главное, определяет "партитуру" всей организации, то есть, стандарты и ценности, показатели и результаты".

Значимость результатов управления может проявиться лишь вне фирмы. Управление, нацеленное на результаты - это развитие MBO в сторону рынка. Это теория и практика получения результатов вне компании, то есть на рынке, в экономике страны.

Для достижения таких результатов, следует разработать крепкую, надёжную, ориентированную на клиента предпринимательскую стратегию, нацеленную на завоевание лидирующего положения на рынке. Она должна быть основана на инновационной деятельности и сосредоточена на убедительных возможностях.

MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.

Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник - это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов.

В такой организации руководитель должен задать каждому своему подчинённому три вопроса:

1. Какую ответственность нам следует возложить на вас?

2. Какая информация вам нужна?

3. Какую информацию будут получать от Вас остальные? (приложение 1, к данной курсовой работе).

1.3 Преимущества и недостатки планирования по MBO

Преимущества:

1. Повышается эффективность управления.

2. Совершенствуется планирование. МBО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.

3. Эффективнее контроль. МBО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МBО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

7. Облегчается делегирование. Вводиться для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Как и следовало ожидать, способы применения MBО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются "игрой в цифры": они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МBО просто новое название для "выжимания пота" и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они "суют голову в петлю". Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МBО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МBО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МBО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

Глава 2. Анализ управления по целям на предприятии ЗАО "Проммединвест"

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО "Проммединвест"

Закрытое акционерное общество "Проммединвест" было создано 14 декабря 2007 г. в результате слияния открытого акционерного общества "Промимпекс" и общества с дополнительной ответственностью "Агромаш-Инвест". Выдано свидетельство о государственной регистрации №0024289 от 14.12.2007 г. Форма собственности - частная. Учетный номер плательщика (УНП) - 101379279.

Основные виды деятельности по уставу - оптовая торговля дорожно-строительной техники, комплектующими изделиями, оборудованием, инструментом, кровельными и гидроизоляционными материалами.

Средняя численность работающих - 146 человек.

Уставный капитал - 15 000 000 (пятнадцать миллионов) рублей. Сформирован в полном объеме.

Всего выпущено 100 простых акций. Номинальная стоимость акции 150 000 р. Эмиссии не было.

ЗАО "Проммединвест" занимает свою нишу в поставках сложно-технических изделий для изготовления машиностроительной и другой продукции. Сюда относятся различные виды дорожно-строительной техники, трактора, сельскохозяйственные машины.

Дорожно-строительная техника производства ОАО "Амкодор" занимает на рынке Российской Федерации твердые позиции. Данная техника является конкурентной по цене по отношению к "западным" аналогам и значительно превосходит по качеству российскую продукцию. По поставкам техники в Россию. ЗАО "Проммединвест" занимает лидирующее место. На экспорт поставляются, в основном, различные виды погрузчиков производства "Амкодор". Вышесказанное подтверждается уровнем экспорта, который составил 35 708 246 рублей в 2011 году и 40 485 747 рублей в 2012 году. Такую же позицию компания занимает по поставкам импортной комплектации как дилеры заводов-изготовителей. Так, в 2012 году сумма импорта составила 48 651 979 рублей, что на 23 586 230 больше, чем в 2011 году.

В Республике Беларусь основными предприятиями-партнерами ЗАО "Проммединвест" являются ОАО "Амкодор", ЗАО "Амкодор-Пинск", РУП "Гомсельмаш", ООО "Техпромипекс". Данные организации в настоящее время значительно наращивают объемы производства. Прирост выпуска товарной продукции составляет от 10 % до 30 % в год. В свою очередь это вызывает увеличение заказов на поставки импортной комплектации, как по количеству, так и по номенклатуре. Растут также возможности реализации техники по экспорту, поскольку наряду с наращиванием объемов производства на нее сохраняется устойчивый платежеспособный спрос.

Поставляемая на машиностроительные предприятия Республики Беларусь импортные комплектующие и материалы хорошо зарекомендовали себя и могут быть применены у многих потребителей. Это относится к гидравлическим механизмам (распределители, клапаны питания и управления, насосы-дозаторы, гидроаккумуляторы, гидроцилиндры, гидромоторы и гидронасосы, датчики давления и др.), рукавам высокого давления, быстроразъемным муфтам, лакокрасочным материалам (эмали, грунтовки, разбавители), фильтрам различных типов, узлам трансмиссии (коробки перемены передач, задние и передние мосты, карданные валы) и др.

Со всеми покупателями товаров, поставляемых по импорту, заключаются договора поставки товара. Таким образом, каждая партия поставляется под заказ конкретного потребителя.

ЗАО "Проммединвест" уделяет значительное внимание продвижению своих товаров на рынке. На территории Российской Федерации создана собственная товаропроводящая сеть. Так, в настоящее время ведут хозяйственную деятельность 4 дочерних предприятия ЗАО "Проммединвест". Активная информационная и рекламная политика, тесная связь с заводами-изготовителями обеспечивают расширение товарооборота в планируемом периоде.

Коммерческий отдел ЗАО "Проммединвест" постоянно отслеживает проведение тендеров на различных уровнях управления в Российской Федерации и обеспечивает участие в них.

Развитие рыночных отношений, привлечение инвесторов повышает ответственность руководства предприятий в управлении капиталом и финансовым состоянием путем принятия обоснованных управленческих решений по обеспечению финансовой устойчивости, маневренности капитала и эффективности его использования. Эффективность управления хозяйственной деятельностью измеряется системой показателей, находящихся во взаимосвязи и взаимозависимости.

Прежде чем преступить к комплексному финансовому анализу ЗАО "Проммединвест", проведем анализ основных объемных показателей для получения общего представления о финансовом положении этого предприятия.

Основные объемные показатели представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ объемных показателей деятельности ЗАО "Проммединвест"

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	Прирост (+), Снижение (-)
			абсолютная величина	темп прироста, %
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	78955	118450	+39495	+50,02
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	6857	12269	+5412	+79
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн р.	72098	106181	+34083	+47,27
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	61618	90850	+29232	+47,5
Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	5580	8128	+2548	+45,7
Рентабельность продаж, %	7,7	7,7	-	0

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Анализ данных, представленных в таблице 2.1, позволяет сделать вывод о том, что ЗАО "Проммединвест" улучшило свои показатели в 2012 году, о чем говорит существенный прирост прибыли, который составил 45,7 % или 2 548 млн р.

Так, выручка от реализации выросла по сравнению с 2011 годом на 39 495 млн р. (50,02 %). В 2012 году средняя наценка на реализованные товары составила 16,88 % против 17,01 % в 2011 году. В связи с этим в структуре выручки от реализации удельный вес покупной стоимости товаров снизился на 1,3 процентных пункта, а вес налогов из выручки возрос на 1,66 процентных пункта.

Исследования показали, что на предприятии "Проммединвест" наблюдается положительная динамика основных показателей.

Выручка от реализации выросла в 2012 году на 39 495 млн. руб. по сравнению с предыдущим годом, прирост составил 50,02%.

Помимо выручки, наблюдается рост прибыли от реализации, увеличение составило 2 548 млн. руб. - т.е. прирост составил 45,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о растущей эффективности деятельности предприятия. Далее проведем анализ финансового состояния ЗАО "Проммединвест".

2.2 Дерево целей ЗАО "Проммединвест"

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

- содержание цели (что должно быть достигнуто?);

- масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

- срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Под "связностью" графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью независящих друг от друга системы целей. "Ориентированность" означает, что для двух связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа "Для выполнения цели А необходимо выполнить цель В" или, наоборот, "Для выполнения цели В необходимо выполнить цель А".

Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия "дерево" теории графов и имеет следующие особенности:

1. имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;

2. на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, могут находиться вершины, не имеющие подвершин - "листья" дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия), не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации;

Первые два требования полностью заимствованы из теории графов для объектов типа "дерево".

1. одна и та же вершина может являться подвершиной нескольких вершин. Это означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, - уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же элемента);

2. для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть необходимо и достаточно выполнение лишь части ее подвершин (альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в альтернативной группе связаны соотношением логического И (-), между группами действует соотношение логического ИЛИ (-).



Маркетинг ЗАО "Проммединвест":

1. увеличить долю рынка

- реклама

2. расширить объем сбыта по направлению к Европе

- маркетинговые исследования

Производство ЗАО "Проммединвест":

1. снизить издержки

- покупка нового оборудования

- оптимизация транспортных расходов

2. переход на новые технологии

- затраты на НИОКР

- эффективность затрат на НИОКР

Персонал ЗАО "Проммединвест":

1. повышение квалификации

- обучение

- создание технологии подбора и адаптации персонала

2. мотивация

- разработка системы премирования

- изменение оплаты труда линейных руководителей

Финансы ЗАО "Проммединвест":

1. эффективное управление

- разработка инвестиционных проектов

2. рентабельность

- уменьшение объема накладных расходов

Генеральному директору предприятия необходимо донести до зам. директора по производству, финансового директора и начальников отдела кадров и маркетинга цели первой и второй декомпозиции, в свою очередь вышеуказанные люди должны объяснить своим подчиненным цели второго и третьего уровня декомпозиции. У абсолютно всего коллектива фирмы должно быть единое понимание общей цели.

Контроль за достижением поставленных целей осуществляется в обратном порядке.

Глава 3. Реализация программы MBO на ЗАО "Проммединвест"

Для достижения основной цели предприятия: получение максимальной прибыли, путем увеличения производства, необходимо содействие различных сфер управления (маркетинг, производство, персонал, финансы).

Начальник отдела маркетинга понимает, что при увеличении производства понадобятся новые рынки сбыта продукции, следовательно, нужно увеличить долю рынка и продвигать свой товар на еще не завоеванные территории. Необходимо донести это до специалиста по маркетингу, который в свою очередь примет решение о размещении рекламной продукции в газетах и журналах, на телевидении и табло города, либо разработать некий новый способ PR. И проведет маркетинговое исследование в Европейской части страны.

Заместитель директора по производству принимает меры по снижению себестоимость продукции, для получения большей прибыли и для увеличения конкурентоспособности на рынке. Принимает решение снизить издержки и перейти на более современные технологии. Доносит это до специалистов планово-экономического отдела. Те в свою очередь предлагают варианты осуществления данных решений: закупить новое оборудование, оптимизировать транспортные расходы, увеличить затраты на НИОКР и рассчитать их эффективность.

Начальник отдела кадров, будучи ознакомлен с основной целью осознает, что эффективная работа должна осуществляться обученными, подготовленными и мотивированными на работу кадрами. Кадровик разрабатывает новую технологию подбора, обучения и адаптации персонала. Экономист предлагает новую схему премирования работников.

Финансовый директор в данном случае должен следить за рентабельностью производства и эффективностью управления. ПЭО по его указанию занимается внедрением инвестиционных проектов и уменьшением доли заемных средств.

Генеральный директор осуществляет поверхностный контроль над исполнением основной цели. Отчетность происходит по восходящей, от нижнего звена к высшему.

ЗАО "Проммединвест" постепенно внедряет планирование по целям. Удобство данной программы заключается в предоставлении работнику самому ставить себе цели в соответствии с целями вышестоящего начальства и реализовывать их в соответствии с собственным потенциалом. Это придает работнику уверенность и некую свободу действий.

MBO позволяет вести более эффективное управление, осуществлять более долгосрочное стратегическое планирование.

Подчиненные принимают участие в планировании, что приводит к улучшению взаимоотношений между ними и руководством. Начальство имеет возможность осуществлять четкий контроль исполнения и детально обсуждать его с работниками.

Становятся более явными стандарты и критерии исполнения, что значительно упрощает функции контроля руководителем. Процесс делегирования полномочий становится наиболее очевидным и простым для понимания.

Проблематика данного метода состоит в том, что не все цели оцениваются количественными критериями. Вследствие этого подчиненным иногда сложно предоставить отчетность о проделанной работе.

На некоторых предприятиях MBO необходимо сочетать с прогнозированием и другими методами, что не может не вызывать определенных трудностей.

Заключение

Подводя итог данной курсовой работы, можно сделать следующие выводы: для фирмы очень важно осуществлять планирование.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения цели.

Можно выделить несколько стадий планирования:

- определение задач, которые надо решить для достижения целей;

- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана;

- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности;

- оценка временных затрат;

- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета;

- корректировка планов действий.

Существует несколько методов управления, но одним из самых эффективных является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

В процессе написания данной курсовой работы было изучено планирование на предприятии и детально разобран метод управления по целям. Рассмотрено применение метода на ЗАО "Проммединвест". Выявлены положительные и отрицательные аспекты вышеуказанного метода.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 328с.

2. Гаврилов И.А. Современные методы управления предприятиями. - СПб.: Книжник, 2007. - 452с.

3. Завгородний С.И. Перспективы внедрения управления по целям в России. - СПб.: Инфо-пресс, 2006. - 163с.

4. Желованов А.Р. Управление по целям в современных условиях. - СПб.: Книжник, 2007. - 87с.

5. Фельдман А. Управление предприятиями в современных условиях. - М.: Новое знание, 2006. - 331с.

6. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. - М.: 2004. - 429с.

7. Чандлер А. Разработка стратегии управления предприятия./ Пер. с англ. проф. Закорецкий Н.А. - М.: Экономика, 2007. - 463с.

8. Винокуров В.А. Основы системы управления по целям./ Финансы и право, 7, 2006. - с.24-27.

9. Горюнов А.Н. Проблемы и перспективы управления по целям на отечественных предприятиях./ Экономический вестник, 4, 2007. - с.37-42.

10. Деглаев В. Размышление об управлении по целям на корпоративном уровне./ Исследование систем управления, 2, 2007. - с.18-23.

11. Иволгин В. Анализ процессов управления по целям в компаниях./ Менеджмент персонала, 6, 2007. - с.33-37.

12. Карнаухов С. Эффективность системы управления по целям.// Риск, 1-2, 2007. - с.29-34.

13. Лысковский А.К. Совершенствование контроля за системой управления по целям./ http:/www.fortapress.ru

14. Светлов М. Новые стандарты в управлении предприятием./ Персонал в России, 2, 2007. - с.51-54.

15. Ульянец А. Эффективность управления по целям.// Журнал для акционеров, 11, 2005. - с.42-46.

Приложение

Два вопроса, на которые нужно ответить в самом начале
1. К чему я хочу прийти (какова цель)? 2. Как я определю, что двигаюсь в нужном направлении (каковы вехи или основные результаты)? Ответы должны быть точными!
Виды целей
· Повседневные цели · Инновационные цели · Цели совершенствования	Цели должны быть: · сосредоточены на результате, а не на действиях · непротиворечивы · конкретны · измеряемы · увязаны по времени · достижимы
Шесть этапов MBO
1. Определите корпоративные цели на Совете директоров 2. Проанализируйте задачи управления и разработайте официальную должностную инструкцию для каждого менеджера индивидуально, в которой будут указаны его права и обязанности 3. Установите показатели качества 4. Согласуйте и поставьте конкретные цели 5. Увяжите индивидуальные цели с корпоративными 6. Создайте информационную систему управления для мониторинга соответствия результатов целями
Восемь основных областей, в которых руководители должны установить чёткие цели
· Маркетинг · Инновационная деятельность · Кадры · Финансовые ресурсы · Материальные ресурсы · Производительность · Социальная ответственность · Прибыль
Квалифицированным работникам необходимо получать удовлетворение от работы
· Прежде всего трудная интересная задача · Непрерывное обучение · Необходимость знать предназначение (миссию) организации и верить в него · Потребность видеть результаты
Личные полномочия: четыре условия, необходимые вам для эффективной работы
1. Свобода оспаривать всё и вся 2. Непрерывное обучение и профессиональный рост 3. Знание предназначение компании и вера в него 4. Способность получать и видеть результаты
Управление для достижения результатов: восемь концепций
· Ресурсы и результаты находятся вне предприятия, а не внутри него. · Результаты получаются путем использования возможностей, а не решения проблем. · Для достижения результатов, ресурсы должны затрачиваться на реализацию возможности, а не решение проблемы. · "Экономические результаты" получают не второстепенные игроки, но лидеры данного рынка. · Однако лидерство не вечно. · Все сущее стареет. · Все сущее скорее всего будет использоваться нерационально (т.е. первые 10% усилий приносят 90% результатов). · Сосредоточьтесь на достижении экономических результатов.

Размещено на Allbest.ru

...