Мировой опыт в управлении персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом в международном бизнесе

1.1 Основные подходы к управлению персоналом

1.2 Международный бизнес: сущность и основные черты

1.3 Управление персоналом: понятие и значение

2. Мировой опыт в управлении персоналом

2.1 Японская модель

2.2 Американская модель

2.3 Европейская модель

2.4 Российская модель

3. Тенденции и перспективы развития управления персоналом в мировой экономике

Заключение

Список литературы

Введение

В связи с активным развитием процессов интеграции и глобализации в мировом пространстве, активно развиваются экономические отношения между странами, в том числе международный бизнес.

Целью любой экономической деятельности является извлечение прибыли, а чтобы этого добиться необходимо налаживает деловые контакты, вести переговоры и подписывать выгодные международные контракты. Но все эти функции в любой компании выполняют сотрудники. Они являются главным элементом фирмы, и чтобы компания процветала нужно, чтобы сотрудники высококвалифицированно выполняли свою работу. Для того чтобы, направить все знания и навыки персонала в нужное русло, необходимы руководители, которые управляют персоналом. Именно на плечах руководителей лежит груз ответственности за реализацию управленческих принципов, существующих в любой компании. Но компаниям мало просто иметь квалифицированного руководителя, необходимо создавать систему мотивации деятельности сотрудников в виде заработной платы, различного рода премий, а также необходимо создать достойные условия труда (продолжительность рабочего дня, продолжительность отпуска и т.д.).

Но каждая страна имеет свою культуру и черты присущие только ей. Японцы известны тем, что не отрывают себя от компании, а считают репутацию фирмы, в которой они работают, своей собственной репутацией. Американцы живут по принципу: " Каждый за себя". Немцы славятся свое пунктуальностью и аккуратностью. Естественно всё это накладывает отпечаток и на деятельность по управлению персоналом.

Всё выше сказанное определило актуальность темы исследования.

Объектом исследования является международный бизнес.

Предметом исследования является деятельность по управлению персоналом в международном бизнесе.

Цель курсовой работы заключается в исследовании деятельности по управлению персоналом в международном бизнесе на примере японской, американской, российской и европейской моделей.

В соответствии с намеченной целью в работе поставлены и решались следующие задачи:

- раскрыть основные подходы к управлению персоналом;

- раскрыть понятие "международный бизнес" и определить его основные черты;

- определить понятие "управление персоналом";

- определить значение управления персоналом;

- раскрыть особенности японской модели управления;

- раскрыть особенности американской модели управления;

- раскрыть особенности европейской модели управления;

- раскрыть особенности российской модели управления;

- определить тенденции и перспективы развития управления персоналом в мировой экономике.

Теоретико-методологическая база исследования формировалась на основе трудов отечественных ученых, таких как Сухарев С.А., Журавлёв П.В., Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. и др. Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись на основе реализации различных методов, в том числе использовались системный подход, методы и технологии научного исследования, в том числе логический метод и табличные приемы визуализации статистических данных.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе данных сети Интернет. Совокупность использованных данных, соответственно обработанных, проанализированных, обобщенных, экономически интерпретированных и прокомментированных, обеспечила достоверность результатов исследования.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1 Теоретические аспекты управления персоналом в международном бизнесе

1.1 Основные подходы к управлению персоналом

Управление персоналом основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. Можно выделить три основных подхода к управлению персоналом: экономический, органический, гуманистический.

Экономический подход. Он дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (точнее инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей в организации. Здесь организация означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. [3, с. 145]

Можно выделить основные принципы данной концепции:

1) обеспечение единоначалия - подчиненные получают приказы о выполнении работ только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью - нельзя делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если у него нет соответствующих полномочий;

6) обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

9) заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние. [3, с. 146]

Положительные и отрицательные черты данного подхода показаны в табл. 1.

Таблица 1 ? Положительные и отрицательные черты экономического подхода.

Положительные черты	Отрицательные черты
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Достаточно стабильная среда	Строгая заданность и иерархичность управленческой структуры затрудняет принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия
Человек признаёт себя частью машины и себя ведёт запланировано	Использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным только при низкоквалифицированном труде

Органический подход. В рамках этого подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Органический подход вывел управленческую деятельность за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках этого подхода появилось совершенно новое представление об организации, основанное на перенесении внимания на человека. Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Очевидно, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты. [3, с. 148]

Таким образом, органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет предприятие.

2) организацию надо понимать во взаимосвязанных терминах - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой.

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. [3, с. 148]

Положительные и отрицательные черты данного подхода показаны в табл. 2.

Таблица 2 ? Положительные и отрицательные черты органического подхода.

Положительные черты	Отрицательные черты
Цели организации подчинены взаимодействию с окружающей средой	Не учитывается социальность организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Вместо изменения курса ответственность может перекладываться на внешние причины
Повышенное внимание к “экологии” внутри - и межорганизационных взаимодействий

Гуманистический подход. Он исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

Здесь важно насколько работники предприятия объединены в существующую систему ценностей и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Положительная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1) культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.

2) представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.

3) подход позволяет реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4) в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. [3, с. 154]

Таким образом, существуют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, органический и гуманистический. Каждый из них имеет свои положительные и отрицательные черты.

1.2 Международный бизнес: сущность и основные черты

бизнес менеджмент персонал мотивация

Международный бизнес очень сложное явление в мировой экономике, поэтому дать ему однозначное определение невозможно. Выделим набор тех характерных черт, которыми категория "международный бизнес" описывается достаточно полно:

1. Главная цель международного бизнеса - это извлечение прибыли.

2. Международный бизнес - это предпринимательская деятельность, в рамках которой осуществляется взаимодействие частных фирм либо их подразделений, находящихся в разных странах.

3. Международный бизнес обеспечивает вовлеченным в бизнес сторонам гораздо большие преимущества, чем они бы имели, ведя дело только в своих странах.

Международный бизнес является мощным инструментом экономической интеграции страны в мировую экономику, а, следовательно, и инструментом глобализации. В настоящее время он определяется следующими характерными чертами:

1. Доступность и всеобщность. Международный бизнес даёт возможность практически любой фирме изменить её стратегические и тактические перспективы и открыть перед ней ранее невиданные потенциальные поля для деловой активности. В то же время здесь есть и свои ограничения, т. к. он регулируется соответствующими законодательствами стран.

2. Ступенчатость развития. Речь идет о том, что вхождение фирмы в международный бизнес начинается с простейших форм обычной зарубежной торговли и по мере развития достигает высшей формы - мультинациональной корпорации. Суть этой особенности состоит в том, что вхождение в международный бизнес заставляет компанию преодолевать своего рода пороги: если на начальном этапе это, например, порог качественного уровня товаров фирмы и рациональности ее издержек, то по мере ее развития это и вопросы эффективного использования международных рынков капиталов и рабочей силы, грамотной работы с международными транспортными сетями и т. д.

3. Технологическая глобализация. Возможности компьютеризации, информатизации и телекоммуникаций принципиально изменили характер международного бизнеса, который в современных условиях приобрел три принципиально новые черты: он может эффективно осуществляться "не выходя из офиса; он может осуществляться в режиме реального времени; он может с помощью телекоммуникаций охватывать все интересующие бизнес рынки факторов производства.

4. Своеобразным центром международного бизнеса является финансовое содержание международных деловых операции. Именно округ этого центра вращаются все интересы, решения и стратегии.

Следует выделить следующие основные черты международного бизнеса:

1. Использование преимуществ выхода за пределы чисто национальных границ для экономически более эффективного ведения деловых операций.

2. Предприниматели стремятся реализовать эти преимущества, используя дополнительные экономические возможности, вытекающие из: ресурсных особенностей зарубежных рынков; емкости зарубежных рынков; правовых особенностей зарубежных стран; специфики межгосударственных политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.

3. Международный бизнес варьируется в зависимости от уровня интернационализации. Своего рода ось развития "чисто страновый бизнес - мультинациональный бизнес" как раз и включает этапы роста этого уровня; от разовых экспортных поставок на зарубежный рынок до развитой структуры мультинациональной корпорации, для которой НИОКР и производство являются сферами, охватывающими весь земной шар, десятки стран и сотни рынков.

4. Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в большей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не зависящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакета разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллективов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе.

5. Важнейшее условие для вступления в международный бизнес - учет культурного фактора, то есть всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней бизнес.

6. Сегодня важнейшая черта международного бизнеса - это его глобальный характер, который охватывает всю мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических нововведений и т. д.

7. Ещё одна важная современная характеристика международного бизнеса - это его определение, как системы обновляющихся и сложно взаимодействующих профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, нежели имеющаяся в любом страновом бизнесе.

8. Соприкосновение с рынком позволяет международному бизнесу постоянно впитывать все лучшее из мировой практики.

9. Главный стратегический ресурс - информация, а главное стратегическое оружие - адаптивность.

10. Принципиальным отличием международного бизнеса является возможность обратной оценки страновой ситуации: негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть совершенно иначе расценены международной компанией, поскольку именно эти тенденции и могут открыть компании дополнительные возможности бизнеса.

11. В отличие от внутристрановой конкуренции международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах. [4, с. 10]

Таким образом, международный бизнес достаточно сложное явление, которому невозможно дать однозначное определение. Международный бизнес можно определить как предпринимательскую деятельность, в рамках которой осуществляется взаимодействие частных фирм либо их подразделений, находящихся в разных странах. Но помимо этого он имеет ряд характерных черт, является мощным инструментом экономической интеграции страны в мировую экономику, а, следовательно, и инструментом глобализации.

1.3 Управление персоналом: понятие и значение

Управление персоналом - это стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности работы предприятия за счет повышения эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую компании, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития компании. [12]

Управление персоналом, как одна из важнейших функций менеджера, включает решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

Управление персоналом отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

К ним относятся:

1) анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),

2) планирование потребности в персонале и найма кандидатов на работу,

3) отбор кандидатов,

4) ориентация и обучение новых работников,

5) управление системой оплаты труда,

6) обеспечение мотивации и льгот,

7) оценка исполнения,

8) общение,

9)обучение и развитие,

10) создание у работников чувства ответственности,

11) здоровье и безопасность работников,

12) работа с жалобами и трудовые отношения.

Сотрудники являются главным элементом компании. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в компании, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в компании, не уделяющей внимание эффективности использования персонала. В этом заключается значение управления персоналом. [2, с. 30]

Таким образом, управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение компании персоналом и оптимальное его использование. Однако, это ещё и одна из важнейших функций менеджера. Значение управления персоналом заключается в повышении производительности труда в компании.

Таким образом, международный бизнес достаточно сложное явление, которое имеет ряд присущих ему черт. Основой любой организации, которая осуществляет свою деятельность на международной арене, являются люди. Для более эффективной работы персонала необходима деятельность по управлению этим персоналом. В рамках управления персоналом существуют три подхода: экономический, органический и гуманистический.

Для дальнейшего раскрытия темы следует рассмотреть мировой опыт в управлении персоналом.

2. Мировой опыт в управлении персоналом

2.1 Японская модель

Япония является крупнейшим в мире кредитором. Характерные черты японского общества: стабильность, устойчивое развитие, низкий уровень инфляции и высокая норма сбережений населения, благоприятные условия инвестирования, качественное образование и здравоохранение, высокий уровень жизни, высокая продолжительность жизни. На её долю приходится до 12% мирового промышленного производства, каждый четвёртый созданный в мире автомобиль или телевизор и каждое второе торговое судно в мире ? японские. Все эти показатели говорят о том, что японцы не только хорошо, но и много работают. В Японии одна из самых высоких в мире продолжительность рабочего времени, составляющая 2088 часов в год. Отпуск же длится не более, а иногда и менее одной недели.

Япония особенная страна и японские компании - это в большей мере социальные организации, нежели хозяйственные единицы. Факторами, определяющими престиж японской компании, являются не цена акций или уровень прибыльности, а правовой статус фирмы, контролируемая ею доля рынка, членство на бирже и, наконец, корпоративная философия. От престижа компании зависит дальнейшая судьба компании, так как именно он определяет возможности доступа фирмы к внешним финансовым источникам и возможности привлечения персонала с высоким потенциалом. А так как работник в японской компании отождествляет себя с фирмой, в которой он работает, то от престижа этой фирмы зависит и его признание в обществе.

В Японии при построении систем труда ориентируются не на достижение прибыли, а на неформальность, гибкость и кооперацию.

Японская модель управления основывается не на принуждении работников а, на убеждении. Руководитель не выделяет себя из множества подчиненных, его задача способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, создавать гармоничные взаимоотношения, а не руководить работой, которую выполняют другие. В японских компаниях положения о структурных положениях носят общий характер, и не существует подробных должностных инструкций. Новый сотрудник получает только справку о том, что с данного числа он назначается в определённый отдел на определённый разряд. Поступив в подразделение, сотрудник при поддержке коллег и руководителя овладевает трудовыми навыками и особенностями межличностных взаимоотношений в рабочем коллективе.

Японского работника оценивают по его вкладу в общую работу коллектива, а не по индивидуальной выработке. При этом критериями оценки выступают: отношение к работе, аккуратность и пунктуальность, взаимоотношения с другими сотрудниками, стремление выполнять производственные программы.

Человеческий фактор является самым важным ресурсом Японии. Япония занимает первое место по вопросам организации и использования "человеческого капитала". Японские рабочие, по сравнению с американскими, очень трудолюбивы, честны в работе, преданы компании, в которой работают, более образованы, надёжны, более дружелюбны, более инициативны и амбициозны. Многие исследователи считают, что эти черты обусловлены особенностями японской культуры.

В японских фирмах контроль осуществляют рядовые работники и решения принимаются на основе консенсуса. Компании предпочитают, чтобы их сотрудники имели широкий опыт и знания, отвечающие целям и интересам именно этой компании.

К числу особенностей управления персоналом в Японии относятся:

1) система пожизненного найма;

2) оплата труда в соответствии с выслугой лет;

3) компанейские профсоюзы;

4) внутрифирменный рынок рабочей силы;

5) внутрифирменное производственное обучение;

6) ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений;

7) внутрифирменное социальное обеспечение;

8) системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей. [1, с. 141]

В Японии широко распространена система пожизненного найма. По некоторым оценкам ею охвачено около 35% занятых, а в крупных фирмах- до 50% и выше. Суть этой системы состоит в том, что сотрудника нанимают на работу сразу после окончания учебного заведения и сохраняют за ним (неформально) место в компании до его обязательного ухода на пенсию. По этой системе, даже если "пенсионный потолок" будет повышен, работника пенсионного возраста не уволят, а переведут на более низкий оклад. Компания заботится о своём сотруднике на протяжении всей его жизни и ему не приходиться перебегать из одной фирмы в другую. Но если работник уходит по собственному желанию или его увольняют, то это негативно сказывается на его дальнейшей карьере. К недостаткам системы пожизненного найма относят: невозможность своевременного освобождения от неэффективной рабочей силы и привлечения опытных сотрудников "со стороны"; сдерживание межфирменного обмена опытом и передовой информацией; возникновение конфликтов между лицами старшего возраста и молодёжью с высоким уровнем квалификации. В то же время, компании привлекают временных работников, которых при необходимости увольняют. Также крупные корпорации практикуют "сдачу в аренду" своих сотрудников на определённый срок компаниям, нуждающимся в рабочей силе.

Японские компании используют систему оплаты труда и продвижения в соответствии с выслугой лет, а это означает сильную зависимость заработной платы от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, например, японский рабочий, поменявший место работы в возрасте 30-34 лет получает только 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, проработавшего в одной фирме непрерывно с момента окончания учебного заведения.

Важную роль в японской модели управления играют компанейские профсоюзы. Они создаются на базе предприятия и включают в себя постоянных сотрудников. Руководители этих объединений избираются из своей среды. Профсоюз защищает интересы постоянного сотрудника на протяжении всего срока его работы в компании.

Ещё одной особенностью японских компаний является внутрифирменное профессиональное обучение. Каждая фирма готовит работников для себя так, чтобы он отвечал целям и задачам именно этой фирмы. В формировании сотрудника компании немаловажную роль играет служебная ротация всех категорий сотрудников. Работник вначале пробует свои силы, выполняя различные виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японские работники могут выполнять разнообразную работу.

В японских компаниях широко распространена система совместного принятия решений, т. е решение принимается только тогда, когда все согласны ("ринги сейдо"). Система предполагает обсуждение решения на всех уровнях.

На 70% японских предприятиях существуют также совместные консультации, в рамках которых менеджеры и рабочие постоянно обмениваются информацией о своих делах и планах.

И в заключение хотелось бы выделить основные принципы японской культуры управления:

1) прежде всего, нужно ясно сформулировать деловую идеологию и миссию данной фирмы;

2) необходимо твёрдо верить, что всё, что начинается, должно развиваться;

3) во всех случаях жизни необходимо обладать человечностью;

4) хорошо знать призвание каждого подчинённого;

5) не забывать, что доходы фирмы ? источники вознаграждения сотрудника;

6) до сердца каждого сотрудника должна доходить мысль о необходимости совместного процветания;

7) верить в справедливость общества;

8) верить, что успех придёт обязательно, как бы ни было трудно в работе;

9) чаще советоваться с коллективом;

10) стараться, чтобы быть готовым в любое время перейти к самостоятельной работе;

11) понимать важную роль специализации;

12) от противостояния ? к согласию;

13) соответствовать во всём переменам времени;

14) проявлять интерес к политике;

15) душа должна быть прямой и открытой.

Все выше перечисленные особенности японской модели управления персоналом являются частью японской культуры и естественно оказывают влияние на положительное развитие экономики. В 2008 году ВВП составил 4,866 трлн. долл., а ВВП на душу населения составил 38 095 долл. Это третье место в мире по итогам 2008 года. Конечно, сегодняшний кризис оказал влияние и на такую развитую страну. В 2008 году темпы роста экономики снизились на 1,8% . Ведущий экономист инвестиционной группы Calyon Сусуму Като заявил, что ожидалось снижение ВВП Японии на 0,4% в 2008/09 финансовом году (апрель 2008 - март 2009 года), но теперь придется пересмотреть его в сторону увеличения падения. По мнению аналитиков Economist Intelligence Unit (EIU), рецессия японской экономики продлится весь следующий год. По прогнозу в 2009 году снижение экономического роста составит 1,7%, а в 2010 году будет рост на уровне 0,5%.

Таким образом, японская модель управления обусловлена особенностями японской культуры. Работник представляет себя частью фирмы и очень предан ей. На предприятиях действуют пожизненный найм, оплата труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей.

2.2 Американская модель

США является ведущей державой мира. Она занимает первое место по экспорту инвестиций. ВВП страны за 2006 г. составил $13,3 трлн., в 2007 году рост экономики составил 2,0% (ВВП 14,246 трлн. долл., ВВП на душу населения 46 954 долл.), а по итогам 2008 года ВВП США вырос на 1,1%. Принимая во внимание сегодняшнюю обстановку в мире, Международный валютный фонд прогнозирует сокращение ВВП США в текущем году на 2,6%. Предполагается, что постепенное восстановление экономики США начнется во второй половине 2009 года, когда меры по стабилизации финансового сектора и увеличению спроса на внутреннем рынке начнут приносить свои плоды. МВФ считает, что в 2010 году рост американского ВВП составит 0,2%. Необходимо отметить, что основная роль в принятии экономических решений принадлежит публичным корпорациям и частным компаниям. А главный ресурс компании ? это её сотрудники, поэтому нужно правильно подходить к вопросам управления персоналом. Как уже говорилось ранее, культура страны накладывает свой отпечаток на процесс управления персоналом.

Главной целью американских фирм является получение прибыли. Поэтому американские фирмы рассматривают человека, как средство достижения целей компании. Цели же самого человека игнорируются. Сотрудника рассматривают, как рабочую силу, делается упор на индивидуализм, решения принимаются индивидуально на основе служебных полномочий. Главными свойствами американской компании являются: быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки сотрудников. [1, с. 172]

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими сотрудниками напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Считается, что каждый сотрудник ? это индивидуальная личность и к нему нужен индивидуальный подход. Для сотрудников же главное: перспективы карьерного роста. Работа каждого сотрудника оценивается индивидуально и в соответствии с его заслугами происходит его движение по карьерной лестнице. Например, если работник хочет возглавить какое-либо подразделение, то руководитель, прежде чем принять окончательное решение, удостоверится, справится ли сотрудник с этой работой. Таким образом, руководитель показывает, что каждый сотрудник может достичь своей цели, нужно лишь проявить себя.

К характерным чертам американского менеджмента следует отнести:

1) индивидуальную ответственность;

2) решение принимает руководитель;

3) деловые и личные отношения никогда не смешиваются;

4) существует относительная самостоятельность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

5) у сотрудников отсутствует чувство преданности своей компании;

6) прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.

Сравнительный анализ методов японской и американской управленческой культуры приведён в табл. 3

Таблица 3 ? Сравнительный анализ методов японской и американской управленческой культуры.

Методы и критерии	Япония	США
Определяющее качество руководителя	"Группизм", член команды	Ярко выраженная индивидуальность, "одинокий волк"
Отношение между персоналом	Поощряется взаимозависимость	Поощряется независимое поведение
Участие рабочих в делах компании	Максимальное	Минимальное
Критерии компетентности	Личность, специалист широкого профиля	Способность, талант, узкий специалист
Принятие решений	Снизу вверх, неторопливо, согласованно	Сверху вниз, быстро, индивидуально
Контакты между персоналом	Неформальные	Формальные, устные или письменные
Чувство принадлежности	Сильное	Слабое
Осуществление изменений	Постепенное, через отдельные исправления и улучшение, "методом массажа"	Решительное, полное, "хирургическое"
Критерий к продвижению	По старшинству	Личные заслуги

Таким образом, для американской модели управления характерен индивидуальный подход к сотруднику, поощряется независимое поведение, решения принимаются индивидуально и руководители подразделений относительно самостоятельны. Сотрудники являются узкими специалистами и не преданы фирме, в которой работают, главная их цель: продвижение по службе, которое осуществляется на основе индивидуальных заслуг.

2.3 Европейская модель

Европейскую модель управления рассмотрим на примере Германии.

Германия одна из наиболее развитых стран мира. По итогам 2008 года она занимает четвёртое место в мире. Общий объём ВВП составил 3 322 147 долл. США, а ВВП на душу населения составил 40 415 долл. США. Но в этом году экономика Германии уменьшится на 6% и продолжит свое сокращение в 2010. По оценкам газеты Suddeutsche Zeitung, дефицит госбюджета в 2010 составит 5,5% от ВВП. В этом году дефицит достигнет 3,7% от ВВП. Обвал экономики негативно отразится и на рынке труда. В 2009 году около одного миллиона граждан Германии потеряют работу, а общее число немецких безработных осенью превысит 4 млн. человек.

Немцы славятся своей точностью и аккуратностью во всех сферах своей жизни. Управление персоналом также не является исключением.

В Германии одно из важнейших мест в аппарате управления государственных и частных фирм занимают службы по управлению персоналом. Они выполняют следующие функции:

1) обеспечение всех подразделений производства необходимыми сотрудниками;

2) разработка мероприятий по стимулированию деятельности сотрудников;

3) нацеленность работников на высокопроизводительный и эффективный труд;

4) обучение сотрудников.

В государственных организациях в Германии существует более высокая численность специалистов по персоналу, чем в частных фирмах. Так, например, в фирме "Рейнбраун" работают 16 тыс. чел., при этом работой по подбору персонала занимаются 30 работников, а в Министерстве экономики и техники ФРГ, где общая численность работников 1650 чел., кадровой работой занимаются 35 специалистов.

В крупных немецких фирмах существуют специальные службы, которые занимаются управлением персоналом. Численность сотрудников данных служб зависит от числа занятых на предприятии: один сотрудник на 130-150 работников. Службы по управлению персоналом выполняют не только кадровые, но и экономические функции (например, расчёт заработной платы).

Например, в фирме "Рейнбраун" существуют следующие принципы управления:

1) предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где у них есть опыт и знания;

2) коллективное решение общих проблем и задач;

3) соответствие знаний и способностей работников поставленным перед ними задачам;

4) обеспечение сотрудников необходимой информацией;

5) справедливая оценка сотрудников, отражающая их слабые и сильные стороны.

Выполнение этих принципов целиком и полностью лежит на плечах руководящего состава. Поэтому основной целью работы этой службы является именно подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Немецкие организации обычно подбирают специалистов на руководящие должности из своих рядов, но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. При подборе руководителя главным фактором является умение работать с людьми и разбираться в них.

Особенностями немецкой модели управления является:

1. Подготовка кадров. В немецких фирмах существуют специалисты по подготовке кадров и самой подготовке уделяется очень большое внимание.

2. Аттестация работников. Существуют оценочные листы, в которых содержатся вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду. По итогам ответов работнику выставляется определённая оценка.

3. Оплата труда. Оплата труда производится по единым тарифным соглашениям, которые определяют оплату по тарифу, различные виды дополнительных оплат с учётом условий труда, надбавки к тарифу, режим работы, продолжительность отпуска и сроки расторжения договоров. [1]

4. Участие рядовых работников в управлении. Оно осуществляется через наблюдательный совет. Помимо этого, на предприятиях существуют производственные советы, которые представляют интересы трудящихся.

Таким образом, в немецкой модели управления очень важное внимание уделяется руководителю, т. к. именно на его плечах лежит груз ответственности за выполнение основных принципов любой компании. Для немецкой модели характерно: подготовка кадров, аттестация работников, определённая система оплаты труда и участие работников в управлении. Данная модель в какой-то степени схожа с японской моделью.

2.4 Российская модель

Россию достаточно тяжело сравнивать с ведущими мировыми державами, такими как США и Япония, но за последние 10 лет её положение значительно улучшилось. По итогам 2008 года Россия стала восьмой национальной экономикой мира по номинальному объёму ВВП (1,698 трлн. долл.). ВВП на душу населения составил 12012 долл. ВВП страны за 2007 год составил 32 987,4 млрд. руб., а рост его за 2007 год оценён в 8,1 %. Но в январе 2009 года экономика России сократилась на 8,8% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. При этом по сравнению с декабрем 2008 года снижение ВВП составило 2,4 %. Общее число безработных в РФ к концу текущего года может достичь 7 миллионов человек при официальной безработице в 2,2 миллиона человек.

В России не существует своей собственной системы управления персоналом. Российский менеджмент это смесь азиатского и европейского стилей. К причинам отсутствия собственной модели управления можно отнести:

1) рыночные отношения в стране существуют сравнительно недавно;

2) у большинства российских руководителей существует дефицит знаний, которые соответствуют международным стандартам и рыночным условиям;

3) предприятия функционируют на "откатах";

4) самые доходные сферы деятельности криминализированы;

5) работу организаций усложняют различия в законодательстве территориальных органов власти, многонациональность страны и размеры её территории.

Для смешанной российской модели управления характерны следующие категории управленцев.

1. Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола) ? это люди без экономического образования, работающие по старым методам, которые опираются на принуждение. Работники для них всего лишь орудие достижения цели, личность которых не имеет никакого значения. Методом стимулирования деятельности сотрудников является постоянное запугивание. Как правило, такие руководители не хотят брать на себя ответственность за свои ошибки и считают, что во всем виноваты либо обстоятельства, либо сотрудники, которые некачественно выполняли свою работу.

2. "Новые русские". Главной целью таких руководителей является быстрое получение прибыли, причём законность методов её получения их не интересует. Способом мотивации сотрудников являются деньги. При данном способе управления возможно получение колоссальной прибыли в короткий срок, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

3. Руководители нового поколения. Для них характерен высокий уровень знаний и образования. На практике они применяют современные сведения в области управления и используют социально-экономические методы стимулирования сотрудников. В настоящее время в России становится больше таких руководителей.

Хотя Советский Союз давно распался, но на многих крупных предприятиях стиль управления можно охарактеризовать как административно-командный. И хотя такой стиль управления постепенно уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, например, на крупных российских предприятиях менеджеров часто стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на "откатах" и серых схемах. Такие методы глубоко укоренились в сознании россиян. Но для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом в России, необходимо провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений.

Таким образом, Россия в настоящее время развивается достаточно быстрыми темпами. Следовательно, постепенно меняется стиль управления персоналом. И хотя в РФ всё ещё встречаются в качестве руководителей выходцы из советских руководящих структур и "новые русские", но их становится всё меньше, а их места занимают более образованные руководители нового поколения.

Таким образом, все рассмотренные выше модели управления персоналом имеют свои особенности, которые заложены в культуре народа и влияют на все аспекты жизни, в том числе и на экономику.

И в заключение исследования необходимо рассмотреть тенденции и перспективы развития управления персоналом в мировой экономике.

3. Тенденции и перспективы развития управления персоналом в мировой экономике

В настоящее время в связи с бурным развитием процессов интеграции и глобализации можно выделить следующие основные тенденции в управлении персоналом:

1. Переход на стратегический уровень. В последнее время всё чаще произносятся слова "стратегическое лидерство" и "доверенный советник генерального директора". В то же время переход от тактики к стратегии сопряжен с множеством сложностей. Например, руководитель должен хорошо знать своих внешних и внутренних клиентов и рассматривать весь бизнес в комплексе.

2. Участие в корпоративном управлении. Сейчас директора по персоналу (HR-директора) довольно часто принимают участие в управлении фирмой на уровне совета директоров, но полноправными членами совета становятся очень редко. В основном они выступают в роли советников по различным вопросам управления персоналом.

3. Рост стоимости услуг по охране здоровья. В настоящее время стоимость медицинского страхования остается одной из главных проблем компаний. И в ближайшие десятилетия эта проблема не потеряет свою актуальность. По данным Американской коалиции по здравоохранению (National Coalition on Health Care), в 2005 году взносы работодателей в фонд медицинского страхования сотрудников увеличились на 11,2, а средний размер годовых взносов составил $3695. Для того чтобы повысить качество медицинских услуг и сократить расходы работодателей и сотрудников, HR-специалисты должны сотрудничать с представителями страховых и медицинских учреждений.

4. Глобализация. В число обязательных навыков HR-менеджеров пока ещё не входит развитие глобального видения, но это уже не просто дополнительный плюс. Я думаю, через пару лет это требование станет ключевым для всех менеджеров. В связи с процессами глобализации, HR-руководители должны подбирать талантливых сотрудников, способных результативно действовать в изменяющихся условиях. Этот навык нужно развивать. Для того чтобы стать глобальным менеджером, нужно уметь воспринимать новейшие знания, а также понимать мышление других людей.

5. Оффшоринг. Здесь под оффшорингом понимают внешний аутсорсинг - перевод рабочих мест в другие страны. Для большинства компаний Америки перевод рабочих мест в Индию и Китай стал повседневной практикой. Хотя перемены связанные с оффшорингом и будут носить глобальный характер, но по своей сути они не станут отличаться от других реформ. Но для менеджеров по управлению персоналом оффшоринг приведет к ряду новых задач, от поиска новых сотрудников до быстрого обучения имеющихся служащих. [7]

6. Внедрение новых технологий. Практически в каждой области кадрового менеджмента применяются информационные технологии. Сейчас можно автоматизировать практически любую функцию управления персоналом. Многие компании стремятся вкладывать средства в автоматизацию таких функций, как привлечение талантливых сотрудников, кадровое планирование, развитие персонала и оценка эффективности труда. [7] В этих условиях специалисты по управлению персоналом должны быть хорошо осведомлены в вопросах новейших достижений сферы информационных технологий.

7. Изменения в форме труда. В настоящее время изменяется не только содержание работы, но и её форма. Оффшоринг и аутсорсинг, удаленная занятость и привлечение сотрудников по контракту стали сегодня привычными явлениями. Многие компании используют преимущества этих форм труда, и многие профессионалы выбирают свободный график работы.

Данные 2005 года говорят о том, что американские кадровые агентства сотрудничали с 2,6 млн. специалистов, ищущих работу по свободному графику. А это на 11% больше, чем в 2004 году.

8. Аутсорсинг функций по управлению персоналом. Аутсорсинг - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

В течение последних нескольких лет рынок аутсорсинга HR-функций демонстрирует уверенный рост. В основном на аутсорсинг отдаются такие функции, как аутплейсмент (помощь сотрудникам при увольнении и выходе на пенсию) или расчет заработной платы и страховых взносов. [7] Но сегодня все больше работодателей стараются сосредоточиться на основных процессах бизнеса.

Согласно двум разным исследованиям одни компании удовлетворены результатами аутсорсинга, а другие нет.

9. Старение рабочей силы. По статистическим данным, к 2010 году более 25% нынешних сотрудников компаний выйдут на пенсию, что приведёт к дефициту кадров. По прогнозам американского Фонда политики трудоустройства (EPF), 61 млн американцев выйдут на пенсию в течение 30 лет, а уже к 2013 году спрос на рынке труда превысит предложение. А это ужесточит требования к работодателям со стороны сотрудников и смягчит иммиграционную политику.

10. Рост числа исков к работодателям. В настоящее время основная работа корпоративных юристов связана с тем, чтобы избежать судебных исков со стороны сотрудников к компаниям. По данным американской Комиссии по равным правам (Equal Rights Committee), в среднем ежегодное число исков по различным аспектам трудового законодательства составляет в 81 тыс. Специалисты считают, что этот показатель будет расти. В данном случае выиграют те компании, которые ценят своих сотрудников.

Что касается перспектив, то они непосредственно связаны с развитием существующих на сегодняшний день тенденций.

Таким образом, среди тенденций управления персоналом можно выделить: переход от тактики к стратегии, участие менеджеров в корпоративном управлении, рост стоимости услуг по охране здоровья, глобализацию, оффшоринг, аутсорсинг, внедрение новых технологий, старение рабочей силы и рост числа исков к работодателям.

Заключение

В процессе исследования были сделаны следующие выводы:

1. Существуют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, органический и гуманистический. Каждый из них имеет свои положительные и отрицательные черты.

...