Економічне регулювання інноваційно-інвестиційних процесів шляхом їх моделювання на промисловому виробництві

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЕКОНОМІЧНЕ РЕГУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ ШЛЯХОМ ЇХ МОДЕЛЮВАННЯ НА ПРОМИСЛОВОМУ ВИРОБНИЦТВІ

корпоративний культура управління партнерство

Проблема та її зв'язок з науковими та практичними завданнями. Для покращення ефективності діяльності підприємств гірничодобувної промисловості необхідно впровадити нові механізми організаційного, виробничого, інформаційного фінансового та кадрового забезпечення. Ці механізми повинні забезпечити можливість отримання економічних результатів та освоєння капітальних вкладень при обмежених ресурсах та збільшеному ризику. Українські підприємства, ще дуже далекі від створення відповідних стратегій розвитку інноваційно-інвестиційних процесів (ІІП). Вони діють переважно ситуативно, поза стратегічно, кон'юнктурно, за адміністративно-ситуативною моделлю утримання і “підтримки” застарілого виробництва, а не його модернізаційного розвитку на основі ІІП. Сам по собі інноваційно-інвестиційний процес як такий ще не склався і є “розірваним” на окрему діяльність зі створення інновацій та інвестиційну діяльність, що прямо не орієнтована на реалізацію інновацій. ІІП діє паліативним чином, що тільки тимчасово полегшує економічний стан підприємства. Паліативний шлях модернізації виробництва здійснюється за принципом “латання дірок”, появи ситуативних інвестицій лише у випадках виникнення нештатної виробничої ситуації, що вимагає термінового вирішення проблеми локалізованого оновлення обладнання для підтримання виробничого функціонування технологічного процесу на підприємстві.

Аналіз досліджень та публікацій. Вагомий внесок у дослідження проблем інноваційно-інвестиційної діяльності зробили такі вітчизняні та зарубіжні вчені: В. Александрова, Ю. Бажал А. Яковлєв, П. Бєлєнький, А. Власова, В. Геєць, Н. Гончарова, М. Долішній, Н. Краснокутська, С. Колупаєва, А. Коренний, О. Кузьмін, О. Лапко, І. Макаренко, Б. Патон, С. Покропивний, А. Савченко, М. Туган-Барановський, В. Терехов, М. Чу маченко, Й. Шумпетер, Б. Санто, Б. Твісс, М. Армстронг, М. Портер, М. Томпсон, Д. Гест та інші. Проте, деякі проблеми, що стосуються регулювання інноваційно-інвестиційних процесів саме шляхом їх моделювання на промисловому виробництві, все ще залишаються невирішеними, тому потребують подальшого розвитку та до сліджень. Виникає потреба більш чітко визначити контури “української моделі” розвитку ІІП в промисловому виробництві загалом і окремо - на підприємствах гірничодобувної промисловості.

Постановка завдання. Зважаючи на актуальність проблеми та проведений аналіз останніх досліджень і публікацій, доцільно приділити особливу увагу виділенню основних моделей ефективного розвитку інноваційно-інвестиційних процесів, які можна практично впровадити на сучасному виробництві, включаючи підприємства гірничодобувної промисловості.

Викладення матеріалу та результати. При теоретико-економічному аналізі необхідно створювати моделі, які можна співвідносити задля проведення порівняльного аналізу по відповідним факторам, показникам і параметрам. Тому модель необхідно розглядати, як зображення реальних ситуацій, котрі можна порівняти, бо модель відображає взаємозв'язки між факторами, що мають значення в даній ситуації, і шляхом структуризації та впорядкування будь-якої інформації про ці фактори представляє реальність в спрощеній формі. При формулюванні “задачі моделі” всі оціночні показники в якості постійно діючих факторів необхідно представити у вигляді “параметрів, котрі будуть введені в модель і не будуть змінюватись протягом періоду часу, що вивчається, в рамках серії варіантів, що розглядаються” [1, с. 750, 752]. Сама система оціночних показників “корпоративної організації” повинна відповідати вимогам:

- придатності до використання в практичній господарчій діяльності корпоративного об'єднання;

- відповідності критерію операційності або достатній легкості для економічного розрахунку показників;

- включати традиційні і нетрадиційні (модернізовані та інноваційні) системи оцінки економічної сили корпорації за різними моделями;

- показники повинні давати більш якісну, ніж кількісну характеристику корпоративної діяльності організації;

- в разі наявності градієнтних показників” багаторівневої оцінки, треба детермінувати показники, що носять наскрізний характер, “пронизують” всі рівні оцінки інтегративно [2, с. 179].

У нашому випадку такими “наскрізними факторами”, що діють в різних моделях розвитку ІІП, ? є людські ресурси, комунікації, інтелектуально-творча діяльність, інтелектуальна власність і її капіталізація, продуктивність здібності, креативно-функціональна самореалізація, ефективність організаційної і корпоративної поведінки, організаційна та корпоративна культура тощо. На подібне вказує досвід модернізації промислового виробництва різної національної приналежності. Це перш за все досвід японських інноваційно-виробничих систем, котрі найбільш успішно впроваджують світовий досвід в розвитку промислового виробництва синхронізовано з інноваційно-інвестиційними процесами, максимально використовуючи при цьому інтелектуальну власність та інтелектуальний капітал американських корпорацій [3, с. 169-172]. Модель “досконалої” японської фірми, побудована на взаємовідносинах “повної прихильності” працівників до організації, що досягається головним чином за рахунок управління персоналом на основі “м'яких”, “софтних” виробничих відносин. Основна тенденція виявлення інноваційно-інвестиційного потенціалу через реалізацію творчо-інтелектуальних ресурсів працівників залишається все ж незмінною. У стратегічній японській моделі “високої прихильності” успішно розв'язується таке складне питання як ефективне задіяння наявних людських ресурсів на основі їх виявлення та реалізації творчо-інтелектуальних потенціалів працівників, що має ключове значення для створення інновацій і розвитку інноваційно-інвестиційних процесів. Це знайшло своє відображення в тому, що японські компанії перші в світі технологічно розвинули “інженерію знань” і створили перші “експертні системи” для обчислювання цієї “інженерії знань” в інформомістких “базах знань” і банках даних, що зараз маються на всіх великих підприємствах [4, с. 31, 36, 73].

Також відома американська модель досягнення корпоративно-конкурентних переваг на підґрунті корпоративної культури управління [5, с. 126, 474]. Якщо для японської моделі розвитку ІІП в системі сучасного виробництва характерна “організаційна культура” так званого “м'якого”, софтного менеджменту, то для американської моделі більш притаманна “корпоративна культура”, що сформувалась на засадах “силового”, віолентного менеджменту. Він зорієнтований на економічне підсилення господарської організації завдяки виникненню “корпоративного духу” в спільній виробничій діяльності персоналу, на що перші звернули увагу Д. Белл та Дж. Гелбрейт. Виходячи з таких підстав, американську модель корпоративної культури можна покласти в основу розробки Стратегії корпоративної сумісності, що суттєво відрізняється від японської Стратегії організаційної прихильності. В цих стратегіях наявна певна бінарна ціннісна опозиція: американська модель корпоративної сумісності на основі корпоративної культури і адміністративної поведінки не співвідносна з японською моделлю організаційної прихильності на основі відповідної колективної організаційної поведінки, де моменти індивідуально-конкурентної боротьби зведені до мінімуму.

Розглянуті моделі в контексті стратегічного розвитку ІІП цілком прийнятні для модернізації гірничодобувних підприємств Кривбасу, зрозуміло, за певними адаптаційними схемами. Проте інтегрувати окремі сторони цих моделей в щось оптимальне і ціннісно-єдине неможливо із-за наявної бінарної ціннісної опозиції “м'якого-сильного” менеджменту. Проте це протиріччя долається наявністю ще однієї виробничої моделі, яка побудована саме на подібній альтернативі. Конкретно мова йдеться про менш відому західноєвропейську модель управління знаннями на основі соціального партнерства інтелектуальних і матеріальних власників [6, с. 5, 24].

Вона дозволяє розробити відповідну стратегію соціального партнерства, перш за все між співробітниками, що володіють інтелектуальною і матеріальною власністю і розвинути між ними відносини виробничої демократії.

Однак, моделювання процесу управління знаннями не завершується на створенні самої моделі та відповідної стратегії, а йде далі, формуючи нову систему виробничих відносин в організації. А саме - взаємодії соціального партнерства всіх зацікавлених в таких партнерських взаємодіях особистостей. Головні “зацікавлені групи” таких особистостей - це власники матеріальних та інтелектуальних активів, матеріальної та інтелектуальної власності, котрі на основі взаємовідносин соціального партнерства можуть розширено відтворювати цю сукупну власність і перетворювати її на соціальний капітал. В цьому і полягає головна відмінність західноєвропейської моделі розвитку промислового виробництва, що може бути сприйнята і в українській промисловості, включаючи гірничодобувну галузь. Модель управління людськими ресурсами на основі відношень соціального партнерства характеризується такими головними ознаками:

- прагнення до такої прихильності, коли співробітники ототожнюють себе з організацією і додають багато власних сил на навчання та розвиток, забезпечуючи тим самим зріст організації та її прибутків;

Дж. Гелбрейт вважав, що саме “корпоративна сумісність” забезпечує організації конкурентну перевагу, бо працівники тоді активно розробляють інновації, суттєво підвищують якість і здійснюють управління затратами внаслідок високої знаннєвої компетенції і підтримки творчості співробітників у її найвищому професійному виконанні [7]. Д. Гест навпаки вважав, що прагнення до корпоративної сумісності знімає виробничий антагонізм, розвиває стандарти організаційної поведінки не на нормах роботодавців, а на спільних цінностях керівників і співробітників, формує виробничі відносини соціального партнерства високої довіри працівників до системи управління, і вони з власної ініціативи приймають участь в ньому через управління знаннями [8];

- акцент на спільній діяльності в команді і приведення на цій підставі всіх виробничих вимог у взаємну відповідальність як з боку керівників, так і співробітників; в найбільшій мірі робити “упор на взаємності”, на те, що “ми діємо разом”, внаслідок чого інтереси керівництва і всіх працівників щодо принципових позицій співпадають [3, с. 642-643];

- використання інтенсивних методів залучення працівників до власного професійного розвитку: групи вдосконалення, гуртки якості, тренінгові групи тощо;

- комплексне управління якістю трудової діяльності, включаючи універсальність вмінь працівників і комплексність навичок;

- організація додаткових форм комунікацій для вироблення гнучких колективних та індивідуальних договорів (віддаючи перевагу останнім).

- перетворення компанії в процесі управління людськими ресурсами на “організацію з високим рівнем довіри” з високорозвиненими відносинами соціального партнерства з управління знаннями; бо не можна “управляти довірою” як “продуктом доброго менеджменту”, тому що соціально-партнерські відносини довіри не націлені на управління людьми чи процесами, а більше пов'язані з відносинами взаємної підтримки як окремого виду “підтримуючих” виробничих взаємодій [9]; тому керівництво організації повинно проводити зрозумілу для всіх “політику прозорості”: діяти послідовно, справедливо, безпристрасно, повідомляти про всі важливі рішення персоналу, особливо тих, які стосуються винагороди працівників (що є частиною механізму управління показниками роботи);

- розвиток “адекватних відносин” справедливості, що є, вочевидь, “соціально-партнерською справедливістю”. Дж.С. Левентал розрізняв два головних різновиду “відносин справедливості” в організаціях - це роз подільча і процедурна справедливість [10]:

- “справедливість розподілу” пов'язана з тим, як розподіляються винагороди за виробничу діяльність - відповідно до внесеного особистого вкладу, відповідно до обіцяного і того, що працівникам потрібно;

- “процедурна справедливість” пов'язана з управлінськими рішеннями і кадровими процедурами; зараз визначаються п'ять факторів процедурної справедливості (Т. Тейлор, Р. Бієс) [11]: адекватні відносини соціально-партнерського співробітництва, подавлення особистих пристрастей; використання одних і тих же критеріїв для всіх, надання всім своєчасного зворотного зв'язку з наслідками прийнятих рішень, адекватне роз'яснення прийнятих рішень.

На основі проведеного теоретико-економічного аналізу моделей розвитку сучасних промислових підприємств можна зробити висновок, що вони концептуально, стратегічно і практично зорієнтовані на ефективне впровадження інноваційно-інвестиційних процесів. В цьому відношенні “українська модель” ще є недостатньо сформованою. Проте розвиток ІІП в структурі промислового виробництва знаходиться в руслі тенденцій, що притаманні всім вищерозглянутим моделям. Так, з американської моделі береться аспект корпоративно-конкурентних переваг, з японської - організаційної солідарної поведінки персоналу, з західноєвропейської - виробнича демократія в питаннях формування трудових і кадрових ресурсів. Але всі ці залучення в розвитку ІІП на сучасному виробництві використовуються “не в системі”, спорадично і їх необхідно об'єднати в одну “синтетичну модель”.

ЛІТЕРАТУРА

1. Армстронг М. Менеджмент: методи и приемы / М. Армстронг ; пер. с 3-го англ. изд. - К.: Знання-Прес, 2006. - 876 с. - (Европейский менеджмент).

2. Капица В.Ф. Корпоративная культура управления в Большой хозяйственной организации / В.Ф. Капица, О.И. Макаров. - Кривой Рог: Минерал, 2003. - 249 с.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер с англ. изд., под ред. С.К. Мордовина. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

4. Осуга С. Обработка знаний / С. Осуга ; пер. с япон. изд. - М.: Мир, 1989. - Т. 1. - 293 с.

5. Портер М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Вильямс, 2003. - 496 с.

6. Букович У. Управление знаниями: руководство к действию / У. Букович, Р. Уилльямс ; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

7. Гэлбрейт Дж. К. Новое индустриальное общество / Дж.К. Гэлбрейт. - М.: Прогресс, 1969. - 480 с.

8. Guest D. E. Human resource management: industrial relations and trade unions / D. E. Guest // Human resource management: a critical Text. - London: Routledge, 1995. - pp. 110-141.

9. Herriot P. Trust and Transition: Managing the employment relationship / P. Herriot, W. Hirsh, P. Reilly. - Chichester: Wiley, 1998. - 196 p.

10. Leventhal G.S. What should be done with equity theory? / G. S. Leventhal // Social Exchange: advances in theory and research. - New York: Plenum, 1980. - pp. 27-55.

11. Tyler T.R. Beyond formal procedures the interpersonal context of procedural justice / T.R. Tyler, R.Y. Bies // Applied Social Psychology and Organizational Settings / Ed. Y.S. Carroll. - Hillsdale: Lawrence Erlbaum, 1990. - рp. 55-125.

Размещено на Allbest.ru