Стратегическое планирование в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ и науки

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное Государственное бюджетное

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Контрольная работа по дисциплине

теория менеджмента

Выполнил:

Студент

1-го курса заочного отд. специальности 080200.62

Печкорина Сабина Вадимовна

Санкт-Петербург

2013

Содержание

Введение

Цели, их виды и значение

Основная цель организации (миссия)

Краткосрочные цели и задачи

Стратегическое планирование

Виды стратегий

Стратегии роста, сокращения и ценообразования

Стратегия и конкурентное преимущество

Реализация стратегии, тактические планы

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из основных задач менеджмента является разработка оптимальной стратегии развития организации, определение конкретных целей, их приоритетности и последовательности достижения, и расстановка задач - выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на определенные временные периоды.

Для достижения положительных результатов, руководство предприятия должно достаточно четко представлять, к чему следует стремиться, от чего лучше отказаться, какой долгосрочный курс развития будет предпочтительнее избрать. Для этого осуществляется процесс планирования, в ходе которого определяются цели деятельности организации, ставятся задачи и оцениваются ресурсы, необходимые для их достижения. В современном мире необходимо учиться прогнозировать события на годы вперед, чтобы успеть подготовиться к будущему. Если этого не делать, то будущее все равно наступит, только для организации оно станет неожиданным, а времени на адаптацию не будет. Опыт компаний, эффективно планирующих свою деятельность на длительную перспективу, свидетельствует, что выбор правильных стратегий развития и грамотное планирование позволяют не только удержаться на плаву, но и активно влиять на прогнозируемую ситуацию.

Цели, их виды и значение

Цели, вкупе с их правильной расстановкой направляют и регулируют человеческую деятельность. Цели организации имеют системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

Исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития предприятия. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического· плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели определяют, что должно быть сделано в ближайшее время для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также для создания основы выполнения стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

По функциональному содержанию цели можно разделить на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

Основная цель организации (миссия)

Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Это определение, как правило, вытекает из контекста конкретной ситуации, в которой действует фирма. Основная цель коммерческих организаций, состоит в получении прибыли, высшие учебные заведения, существуют с целью развивать научные исследования и готовить высокоинтеллектуальную молодую смену, правительство выполняет цели обеспечения национальной безопасности, внутреннего порядка и социальной защиты.

Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Поскольку предполагаемые направления деятельности формируются, соответствуя организационным целям, менеджер выбирает путь, по которому эти цели будут достигаться. Этот путь и есть миссия.

Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

Основной продукт (услуга), производимый фирмой.

Главный рынок для реализации товаров (услуг).

Технологическая система производства.

Каждый из этих трех элементов незаменим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы.

Краткосрочные цели и задачи

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится соответствующим образом корректировать или пересматривать. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу. На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, пространственными и временными характеристиками.

Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает определенную иерархию - «дерево целей», которая соотносится с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой. Чтобы цели в полной мере выполняли эту функцию, они должны быть четкими и имеющими потенциал эффективности. Поэтому уделим особое внимание более детальному рассмотрению некоторых категорий системы целей.

Общие цели, которые определяют основное направление развития предприятия, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компанией. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего, необходимо разработать долгосрочные цели. Они рассчитаны

и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании. Помимо этого, менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия. Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. Существуют следующие основные специфические краткосрочные цели:

- Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т. п. Причем показателям роста уделяется особое внимание. Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае, в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий - это примеры реализации целей выживания и роста.

- Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться до достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

- Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес-организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации.

- Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

- Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по количеству продаваемых товаров (в % к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар данной фирмы;

3) по географическому охвату (относительно общей территории);

- Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим, реализовать творческий потенциал и сделать карьеру. Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства могут поддерживаться через уделение внимания интересам рабочих, как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели; вовлечение служащих в процесс управления и т. д.

- Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том; стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе. Некоторые компании при постановке целей уделяют огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования· технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.

- Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие.

Цели должны содержать сроки их выполнения. Измеримые цели являются эффективными не только потому, что они количественно определены, но еще и потому, что каждая указывает сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика, было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

Цели должны быть краткими. Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки.

Цели должны призывать к превышению стандартов. В большинстве случаев стандарты - это минимальный уровень приемлемого выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низший уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта.

Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне - достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения. Одно из решений этой проблемы - разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.

Цели должны быть гибкими. Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности - очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «Все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

Цели должны быть приемлемыми. Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, скорее всего, должны быть приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.

Стратегическое планирование

миссия стратегический план ценообразование

В стратегическом менеджменте ключевым словом является стратегия, представляющая собой набор взаимосвязанных действий, позволяющих получить долговременное конкурентное преимущество перед другими организациями. Конкурентные преимущества компании определяются следующими признаками:

- умением делать что-либо лучше, чем другие, либо делать то, чего не могут делать другие, т. е. наличием конкретных навыков;

- ресурсами, которые обеспечивают организации длительную успешную деятельность, т. е. привилегированными активами.

Для правильного выбора стратегии нужно понять природу конкурентной проблемы, стоящей перед организацией. Природа конкурентной проблемы проясняет, чего не хватает для создания и длительного удержания конкурентного преимущества. Очень часто природа проблемы не определяется только отсутствием материальных и финансовых ресурсов, а связана с неразвитостью организационной культуры, технологической отсталостью, неэффективным стилем руководства и пр.

Содержанием стратегического менеджмента является решение пяти логически связанных задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения и миссии, т. е. определение общего направления стратегического развития организации.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Стратегическое управление - это непрерывный процесс, т.к. внешняя и внутренняя среда деятельности непрерывно меняются и требуются постоянные коррективы действий. Задача высшего уровня руководства администрации заключается в адекватной и своевременной реакции на изменения. Разработчики теории стратегического планирования не без оснований считают, что решение задач и соблюдение принципов стратегического менеджмента непременно приведет компанию к достижению конкурентного преимущества.

Разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи, отражающей долгосрочное видение желаемого состояния организации. Для этого необходимо ответить на вопрос: какой должна стать компания в будущем? Например, компания хочет остаться в прежнем бизнесе, производить продукцию и быть лидером в ее поставках потребителю. В этом случае ее конкурентное преимущество должно заключаться в способности лучше, чем другие, идентифицировать потребителей и донести до них ценности своей фирмы. Если же компания хочет быть лидером в производстве продукции, то ее конкурентное преимущество должно быть другим и заключаться в способности лучше, чем другие производить продукт.

Когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Миссия - это своего рода сверхзадача компании, определяющая главную цель ее развития. Как важнейший элемент идеологии фирмы, миссия дает истинный смысл деятельности ее сотрудникам, играет мобилизующую роль для коллектива. Самый лучший результат возможен тогда, когда миссия становится предметом убеждения и веры.

Миссия формулируется из представлений о том, какой хочет стать компания в будущем. Для ее определения компания должна хорошо представлять, кто ее клиенты и какие их потребности она может удовлетворить в течение длительного времени. Четко сформулированная миссия является основой для разработки остальных целей компании.

После формулирования миссии разрабатываются стратегические цели компании. В планировании очень важную роль играет процесс определения целей организации. Четко сформулированные цели задают ориентиры деятельности, становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля и координации, а также основой для принятия требуемых решений. Цели определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать.

Стратегические цели являются основой для составления стратегического плана. В нем определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, и направления распределения ее ресурсов - денег, людей, площадей, оборудования. Как правило, стратегический план составляется на несколько вперед.

Каждая организация, использующая стратегическое планирование или стратегический менеджмент, выстраивает иерархию целей (Рис. 1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегические цели - это обязательства руководства компании добиться определенных результатов в определенное время. Стратегические цели определяют, какой будет организация через 2-5 или более лет. Они переводят миссию в план эффективных действий. Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы. Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Виды стратегий

Стратегическое планирование проясняет, каким образом компания достигнет поставленных стратегических целей. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий, таких как:

- стратегия роста компании;

- стратегия ценообразования;

- стратегия сокращения.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании, и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую тратегическую пирамиду, вид которой представлен на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Стратегическая пирамида диверсифицированной компании

Корпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:

Действия, направленные на осуществление диверсификации.

Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем - создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация - узкая или широкая.

Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия) - это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке. Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функциональная стратегия - это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании - научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Операционные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами - предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и др. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании - рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и т.д.

Стратегии роста, сокращения, ценообразования

Группы стратегий роста	Виды стратегий
Стратегии концентрированного, интенсивного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия интеграции назад
	Стратегия интеграции вперед
	Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия концентрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации

В случае использования обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии концентрированной диверсификации - суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуются поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломератной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса.

- Стратегия ликвидации - предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

- Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

- Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

- Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты и др. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Стратегии ценообразования

1. Стратегия престижных цен.

2. Стратегия снятия сливок.

3. Стратегия прорыва на рынок.

4. Стратегия ценообразования на набор товаров.

5. Стратегия низких цен.

6. Стратегия связанного ценообразования.

7. Стратегия высоких цен.

8. Стратегия постоянных цен.

9. Стратегия ценовых линий.

Стратегия и конкурентное преимущество

Успешные стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен вопрос о выборе конкурентной стратегии компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции.

Стратегии лидерства на основе низких издержек основаны на достижении более низких затрат, чем у конкурентов, и стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров на широком или узком сегменте рынка. Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации - различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг, особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр. Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей стоимости - гибридная, она требует уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное вложение средств в устойчивую конкурентоспособность является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

Реализация стратегии

Разработка стратегии связана с решением задач, ориентированных на мышление и понимание менеджеров, в результате которых определяется направление развития компании. Реализация же осуществляется главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Здесь требуется умение менеджеров проводить изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать работников к достижению поставленных целей. В процессе выполнения стратегии нужно переориентировать предприятие на новые приоритеты. Эта деятельность является достаточно сложной, так как устоявшиеся стереотипы поведения и организационная инерция сами по себе не исчезают.

В целом в реализации стратегии важно правильное решение двух основных проблем:

Управление работниками и создание организации, способной выполнить стратегию.

Своевременный отказ от нереальных или ненужных по ситуации стратегий и быстрая реакция на возникающие во внешней среде стратегии

Достичь реализации стратегических планов призвано помочь тактическое и операционное планирование.

Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы.

Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Заключение

В данной работе были рассмотрены разработка оптимальной стратегии развития организации, определение конкретных целей, их приоритетности и последовательности достижения, и расстановка задач.

Изучена теоретическая часть вопроса, рассмотрены виды целей, их значение, понятие стратегии, виды стратегий, способы реализации.

В практической части на примере ООО «Альтаир», исследовано применение в реальной жизни всех рассмотренных выше понятий.

На основании проведённых исследований, можно сделать вывод о целесообразности организации данного предприятия и достаточной эффективности менеджмента этой организации.

Также, на основании проведенных исследований, даны рекомендации, следуя которым, на наш взгляд, предприятие могло бы улучшить динамику своего развития.

Список литературы

1. Афоничкин, А. И. Основы менеджмента : учебник / А. И. Афоничкин. - СПб. : ПИТЕР, 2007.

2. Басовский, Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие - М. : ИНФРА-М, 2006.

3. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин - М. : ТК Велби; Изд-во Проспект, 2004.

4. Виханский, С. С. Менеджмент : учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Экономистъ, 2004.

5. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. - М. : ЮНИТИ, 2004.

6. Вершигора, Е. Е. Менеджмент : учебник / Е. Е. Вершигора. - М. : ИНФРА-М, 2006.

7. Молодчик, А. В. Менеджмент : стратегия, структура, персонал : учебник / А. В. Молодчик. - М. : ГУВШЭ, 2005.

8. http://www.edu.ru

9. Другие ресурсы сети Интернет.

Размещено на Allbest.ru

...