Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое управленческое решение

1. Теоретические аспекты понятия «стратегическое управленческое решение»

1.1 Стратегическое управленческое решение в системе управления организацией

Стратегическое управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

В настоящее время используется типология стратегических управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям: сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица принимающего решение (ЛПР); уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления;

масштабность решения; объект воздействия решения; метод формализации;

форма отражения; способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

- что производить?

- какое количество продукции найдет сбыт?

- какой уровень производственных затрат оптимален?

- по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

- какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

- где географически следует разместить производство?

- какие производственные помещения потребуются для организации производства?

- каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на:

- оперативные,

- тактические

- стратегические.

Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям стратегические управленческие решения различают:

- коммерческие,

- некоммерческие

Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п.

Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии стратегического управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии стратегические управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности стратегические управленческие решения подразделяют на комплексные - предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности стратегических управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что стратегическое управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления стратегические управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Разработанные стратегические управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

Таким образом, стратегическое управленческое решение является продуктом управленческого труда, своеобразным центром, вокруг которого вращается вся жизнь организации. Любое принимаемое в организации управленческое решение можно классифицировать по различным критериям в зависимости от сферы их применения, последствий, масштаба, уникальности и т.д.

1.2 Методы принятия стратегических управленческих решений

Существует несколько способов принятия стратегических управленческих решений, такие как метод экспертных оценок, метод сценариев, моделирование и т.д. Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другом и могут применяться совместно.

В случаях чрезвычайной сложности системы, ее новизны, неопределённости формирования существенных признаков, недостаточной полноты информации, невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, к экспертам. Их решение задачи, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.

Этот метод включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок.

Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата - завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя - итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.

При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, даёт наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок и особенности решения их на базе задач может быть рассмотрена на примере одного из наиболее популярных методов - метода Дельфи.

Метод Дельфи представляет собой набор процедур, выполняемых в определённой очерёдности и имеющих целью формирование группового мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для использования других методов. Метод Дельфи - это типичный представитель методов группового анкетирования. Опрос экспертов осуществляется либо через внешние устройства ЭВМ, либо с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом в первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, а во втором и последующих - объясняют, почему они не изменяют или, наоборот, изменяют ответы. Между очередными опросами экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса, сообщая им средние и крайние мнения.

Результаты опроса экспертов в каждом туре обрабатываются с целью получения среднего и крайних мнений. От тура к туру ответы экспертов носят всё более устойчивый характер, перестают изменяться. Такое положение служит основанием для прекращения опросов. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, т.к. в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (оценок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее, возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

Для рассматриваемого метода характерны и некоторые недостатки: большой цикл проведения многотуровой экспертизы, отсутствие открытой дискуссии, большое влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов, опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы, возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т.д.

Единых правил и моделей проведения экспертизы нет. Однако целесообразно стандартизовать основные этапы подготовки и проведения экспертизы, к которым относятся: формулирование цели экспертного анализа; формирование группы организаторов проведения экспертизы; разработка процедур организации и проведения экспертной оценки; подбор экспертов; проведение экспертизы; обработка результатов опроса, анализ полученных данных; установление степени достижения цели экспертного анализа.

Важное значение имеет правильная постановка цели, которая определяет практически организацию и проведение основных этапов. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности её решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т.п.), полнотой, надёжностью и достоверностью используемых ими исходных данных. Если экспертная оценка должна обеспечивать достижение нескольких целей, то последние стоит привести к цели более высокого ранга.

Этап подбора экспертов включает ряд работ по определению: областей деятельности, связанных с решаемой проблемой, долевого состава экспертов - специалистов по областям деятельности, общего количества экспертов, поименного списка экспертов. Параллельно с этапом подбора и формирования группы экспертов осуществляется разработка процедур организации и проведения экспертной оценки. При этом создаётся методика проведения опроса экспертов, определяется место и время его проведения, количество туров опроса; задачи, решаемые в каждом туре; форма проведения опроса, состав используемых документов, порядок фиксации экспертами даваемых оценок, сбор результатов опроса.

Оценки, даваемые экспертами тому или иному объекту или его элементу, представляют собой процедуру сравнения по выбранным признакам. Набор оцениваемых объектов и используемых при этом показателей признаков может включать различные предметы, явления, решения, процессы, организации и их подразделения, а также физические пространственно-временные, технические, социальные и другие характеристики и свойства объекта. Процедура сравнения предполагает установление определённых отношений между объектами экспертизы на базе измерения интенсивности выражения тех или иных присущих им признаков, поэтому нуждается в определённой методической базе, регламентирующей используемые способы сравнения.

При формировании экспертных оценок часто используются следующие методы: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение, непосредственная оценка и другие. Ранжирование - это выполняемая экспертом процедура упорядочения, реализуемая на основе опыта и знаний эксперта по одному или комплексу показателей сравнения. При этом возможны различные варианты упорядочения оцениваемых объектов, получаемые в зависимости от сложившихся между ними отношений. Ранжирование позволяет из исследуемой совокупности объектов, признаков и т.п. выбрать наиболее существенный. Метод характеризуется тем, что при его использовании совсем не обязательно давать количественную оценку объекту или признаку. Достаточно лишь установить их пространственное или временное расположение. При ранжировании эксперт располагает признаки, свойства, объекты в таком порядке убывания или возрастания, который представляется ему наиболее правильным.

Достоинством метода является простота реализации составляющих его процедур, а недостатком - ограничение возможности его использования. Практика показывает, что при оценке числа объектов более 15-20 экспертами очень трудно строить ранжированный ряд, поскольку приходится устанавливать и учитывать множество сложных связей.

Парное сравнение - это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не нужно упорядочивать все объекты. Однако сравнение признаков или объектов во всех возможных парах ещё не даёт их полного упорядочения, хотя позволяет выявить в каждой из пар более значимую или установить их равенство. С его помощью можно осуществить отбор признаков или факторов, а затем продолжить их попарное сравнение до полного упорядочения выборки. Особенностью этого метода является то, что попарное сравнение можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически не выполнимы их ранжирование или непосредственная оценка.

Непосредственная оценка представляет собой присвоение объектам числовых значений в шкале интервалов, например, на непрерывной числовой оси или на регламентированных отрезках. В первом случае эксперты должны располагать очень полной информацией об объектах. Во втором случае диапазон изменений характеристик разбивается на отдельные интервалы. Каждому из них присваивается оценка. Шкала оценок может содержать не только положительные, но и отрицательные оценки. Смысл метода: что эксперт должен каждый из рассматриваемых признаков поместить в строго определённый оценочный интервал. Измерителем при этом является степень обладания объекта тем или иным свойством или предположение эксперта о значимости последнего и т.д.

Последовательное сравнение - это комплексная процедура, сочетающая и ранжирование, и непосредственную оценку. При использовании данного метода эксперт ранжирует объекты, затем оценивает их в установленном интервале баллов. Далее он определяет, является ли первый в ранжированном ряду объект более важным, чем комбинация оставшихся. Если является, тогда эксперт присваивает этому объекту оценку, большую, чем сумма всех остальных объектов, в противном случае оценка снижается и устанавливается меньшей, чем сумм указанных ранее оценок. Такие же процедуры выполняются со вторым и следующими, кроме последнего, объектами ранжированного ряда. Этот метод является наиболее трудоёмким из четырёх рассмотренных.

2. Анализ методов принятия стратегических управленческих решений

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Организационно-экономическая характеристика включает в себя анализ существующей стратегии развития. Потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Одним из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикандом. Они считали, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Самая существенная угроза это конкуренция, которая продолжает расти. В сложившейся ситуации необходимо сохранять отношения со старыми и проверенными поставщиками и поддерживать высокое качество, к которому уже привык потребитель.

Внутренние факторы:

Как уже отмечалось, главными целями является: удержать лидирующее положение на рынке и увеличение удельного веса реализации продукции, что означает захват новой доли.

Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- Отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости требует оптимальных размеров производства и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Максимальная цена товара может быть установлена в зависимости от спроса, а минимальная - от уровня издержек производства. Некоторая же средняя (приемлемая) цена устанавливается в результате изучения цен конкурентов и их рыночных реакций.

Для оценки деятельности предприятия можно рассчитать отношение чистой прибыли к валовой выручке. Этот показатель характеризует эффективность использования ресурсов и ценообразования.

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности в текущем году. Они измеряют доходность предприятия с разных позиций, а также служат основой в выработке управленческих решений.

К силам фирмы можно отнести: лидирующее положение на рынке; деловая репутация; богатый ресурсный потенциал; ответственные и надежные связи с поставщиками и крупными потребителями. Слабости: как у любого крупного предприятия основная слабость состоит в том, что предприятие не обладает гибкостью предложения, т.е. не может адекватно удовлетворить запросы потребителя; слабо развит маркетинговый отдел. Возможности: приобретение предприятия с разветвленной розничной сетью; создание нового оборудования на базе собственных разработок; выход на новые рынки за рубежом. Угрозы: антимонопольное законодательство; конкуренты; форс-мажорные обстоятельства, связанные с катаклизмами; экономические и политические кризисы.

После анализа существующей стратегии необходимо проведение маркетинговых исследований, для того, чтобы ответить на вопрос: «Что потребитель хочет получить от фирмы-производителя?»

Но в свою очередь финансовый директор компании объяснил, что оборачиваемость продукции и услуг недостаточно высока для поддержания необходимого уровня свободных денежных потоков, с помощью которых возможно была закупка нового оборудования с более высокими производительными показателями. Таким образом, руководством была создана команда для обеспеченности эффективного использования ресурсного потенциала компании в создании и внедрения инновационных преобразований.

Как следствие проведенной работы создались условия для обширных исследований в области совершенствования методов принятия управленческих решений, в особенности в ситуации сложившегося мирового финансового кризиса.

Внутренняя среда на предприятии имеет ряд положительных черт, но помимо этого есть и «узкие» места. Которые необходимо решать исходя как раз из анализа существующих методов принятия управленческих решений. Так как практика показывает, что только хорошо разработанное решение руководства из многочисленных альтернатив способно снизить издержки и риски в будущем при его реализации, что особенно актуально в условиях кризиса.

2.2 Анализ методов принятия стратегических решений

Анализ методов принятия стратегических управленческих решений начинается в первую очередь с исследований главного ресурса любой компании - человеческого.

Процесс принятия стратегических управленческих можно представить в виде последовательности следующих сменяющих друг друга этапов:

1) получение информации;

2) анализ информации;

3) выявление проблемной ситуации;

4) формирование целей;

5) разработка альтернатив;

6) прогноз и оценка альтернатив и их следствий;

7) выбор альтернативы;

8) разработка плана действий.

На этапе получения информации к руководителю, а именно он принимает стратегические управленческие решения и отвечает за их эффективность, поступают данные бухгалтерского учета, статистической отчетности, а также информация от маркетолога и инженеров.

На втором этапе производится анализ в целях отбора и упорядочения исходных данных, используемых в процессе принятия решения и представления их в виде, удобном для последующего применения. В ходе анализа выявляются проблемные ситуации, то есть какие-либо отклонения финансовых показателей, характеризующих деятельность предприятия, или их несоответствия запланированным показателям в динамике за определенные периоды.

Этап формирования целей является сложным в связи с тем, что обычно не удается ограничиться лишь одной целью. В большинстве случаев их бывает несколько, а иногда они могут быть и противоречивыми. Так, например, решая задачу снижения затрат на производство продукции предприятия, нельзя исключить такие цели, как повышение ее качества или хотя бы сохранение его на достигнутом уровне. Таким образом, при разработке цели на предприятии учитываются различные ограничения.

На данном этапе процесса принятия стратегического управленческого решения применяются в основном логические рассуждения, при выполнении которых используются в различных сочетаниях приемы анализа, синтеза, сравнения, абстрагирования, обобщения, аналогии, формы индукции и дедукции.

На этапе разработки альтернативных вариантов решения применяются следующие методы, а точнее их комбинация в зависимости от характера решаемой задачи и ее трудности: статистический метод, функционально-стоимостной анализ, абстрактно-логический метод, аналитический как разновидность эвристических методов, а также методы мозговой атаки, дерева решений, системного анализа и математического моделирования.

Проведем анализ каждого из применяемых методов.

Использование статистического метода на данном этапе процесса принятия управленческих решений основано на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда работников при разработке управленческого решения. Метод применяется при разработке планов производства, поставок производственного сырья, когда руководитель консультируется, прежде чем составить необходимые планы работ. Метод является эффективным при решении такого рода задач, так как принятие во внимание удачного опыта нескольких специалистов, основанного на их профессиональных знаниях и опыте, увеличивает вероятность принятия оптимального управленческого решения.

Аналитический метод основан на работе руководителя с набором аналитических зависимостей, которые определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул или логических соотношений.

Этот метод применяется при разработке альтернатив уменьшения затрат на производство, а также при решении задач улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также сохранения на существующем уровне или повышения конкурентоспособности производимой продукции.

Данный метод позволяет при помощи анализа данных бухгалтерского учета, информации, поступающей от маркетолога, и на основе знаний о зависимости и взаимосвязанности явлений, а также руководствуясь логическими соображениями, разработать альтернативные варианты решения возникших проблем. Метод не требует значительных затрат времени, но не всегда позволяет учесть все стороны и аспекты существующей проблемы, провести полный анализ всех факторов, влияющих на ее возникновение и развитие. Как следствие - возможность упущения каких-либо альтернатив и получения неудовлетворительных результатов реализации выбранных альтернатив.

Метод дерева решений предполагает подробное рассмотрение существующей проблемы и всех возможных вариантов ее решения. В соответствие с этим методом руководителем осуществляется разделение проблемы на самостоятельные составные части, поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы, разработка вариантов основных решений, а также разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений и их графическая иллюстрация.

Метод применяется для разработки альтернатив снижения себестоимости продукции, изменения условий производства с целью улучшения показателей деятельности предприятия. При этом подробный анализ желаемого результата и возможных альтернатив его достижения, а также их наглядное представление позволяют работникам отдела получить достаточно хорошие результаты - наличие комплексного перечня альтернатив и наиболее полный их учет, что дает основание говорить об эффективности применения данного метода.

Следующий метод, применяемый для разработки альтернатив достижения цели, - метод мозговой атаки - основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания и предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы.

Этот метод применяется в основном при разработке альтернатив решения задач, связанных с производством и его эффективностью. Особенностью этого метода является то, что в обсуждении возникшей проблемы участвует не только руководитель предприятия и его заместитель, но и высококвалифицированные специалисты в своей области - инженеры.

Проведенный анализ методов принятия стратегических управленческих решений, применяемых на различных этапах процесса принятия стратегических решений, позволяет сделать вывод о том, что большинство методов принятия решений, применяемых на предприятии, являются эффективными. В результате проведенного анализа нами обоснована эффективность следующих методов: на этапе разработки альтернативных вариантов решения - функционально-стоимостного анализа, статистического метода, а также методов мозговой атаки, дерева решений, системного анализа и математического моделирования; на этапе прогноза и оценки альтернатив и их следствий - метода мозговой атаки, метода сценариев, а также метода «стоимость - эффективность».

3. Рекомендации по совершенствованию методов принятия управленческих решений

Современные рыночные условия диктуют разработку и применение новейших методик принятия управленческих решений. Это обусловлено развитием технической и информационной базы, увеличиваются и объемы, и качественная составляющая, и скорость передачи, обновления всей инфраструктуры мирового рынка. Поэтому современному предприятию необходимо в конкурентной борьбе проводить постоянный мониторинг и внедрения всё более совершенных методологий в области принятия управленческого решения для обеспечения конкурентного преимущества.

На основании проведенного анализа методов принятия управленческих решений, применяемых, нами выявлены следующие неэффективные методы принятия решений: на этапе разработки альтернатив - аналитический метод; на этапе выбора альтернативы - метод математического программирования.

Совершенствование данных методов предполагает повышение их эффективности за счет реализации разработанных нами рекомендаций. Сущность разработанных рекомендаций заключается в привлечении экспертов к процессу принятия управленческих решений, деятельность которых должна осуществляться на основе системы поддержки принятия решений.

Следует отметить, что концепция поддержки решений связана в основном с идеей дополнения сильных сторон профессиональной компетенции экспертов специфически сильными сторонами компьютерных технологий.

В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.

Принятие стратегических решений - наиболее сложный и ответственный этап деятельности человека в структурах власти. Компьютерное моделирование процессов принятия стратегических решений сегодня становится центральным направлением автоматизации деятельности лица, принимающего решение.

Реализация управления экономическими ситуациями существенно усложнилась. Это привело к необходимости создания крупных систем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развития экономических субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за текущим состоянием складывающейся обстановки для обеспечения экономической безопасности предприятия. Принятие решений руководителем включает процессы большой сложности. Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки повышают производительность лиц, принимающих решение (ЛПР), а также приводят к более качественным решениям. Улучшение качества решений оказывается возможным потому, что ЛПР может рассматривать альтернативы решения перед тем, как принимать решение, и может также использовать модели при формировании различных альтернатив и их оценке.

Существуют проблемы двух типов. Для проблем первого типа характерны четкая структура, определенный характер данных, известные источники информации, небольшие затраты на сбор информации (даже при обработке крупных массивов данных).

Проблемы второго типа являются плохо структурированными, для их анализа требуется качественная информация, сбор которой связан с большими затратами.

Системы поддержки принятия стратегических решений, как правило, являются диалоговыми. Они предназначены для обработки данных и реализации моделей, помогающих решать отдельные, в основном слабо структурированные задачи (например, принятие решения об инвестициях, составление прогнозов и т.п.). Эти системы могут обеспечивать работников информацией, необходимой для принятия индивидуальных и групповых решений. Данные могут поступать из систем оперативного управления, а в отдельных случаях - из собственной базы данных.

Стратегические информационные системы, прежде всего, предназначены для принятия стратегических решений и должны использоваться руководителями или экспертами высшего ранга без посредников. Они обеспечат непосредственный доступ к информации, отражающей текущие ситуации и все связи, необходимые для принятия решений, учет иерархических или графовых структур.

Виды компьютерных систем поддержки управленческих решений:

- автоматизированные информационные системы (EIS - executive information system);

- системы поддержки решений (DSS - decision support system);

- экспертные системы (ES - expert system).

Практика применения перечисленных инструментов связана с необходимостью решения трех типов задач в процессе принятия решений:

- хорошо структурированных;

- полуструктурированных;

- неструктурированных.

Решение задач первого типа связано с применением EIS на основе четко определенных алгоритмов, непосредственно решающих поставленные задачи для информационного обеспечения руководства данными, способствующими принятию целесообразных решений, а также в результате реализации аналитических моделей, имеющих точное математическое описание.

DSS предназначены для оказания помощи руководству при принятии решений в условиях недостаточно структурированных задач, которые невозможно полностью специфицировать. Характерная особенность DSS заключается в интерактивном характере обращения к ней и ее способностях адаптироваться к требованиям обстановки. Как правило, применение DSS связано с использованием баз данных, наполненных необходимой для принятия решений информацией.

ES применяются для принятия решений в условиях обращения к плохо структурированным задачам, не имеющим строгого алгоритмического решения.

Объединение информационных систем EIS с созданными ранее системами поддержки решений (DSS), а затем с экспертными системами (ES) привело к последующему уровню интеграции и появлению систем поддержки руководства (ESS) - Executive Support System. ESS в отличие от EIS не ограничивается обеспечением информационных потребностей руководства. В задачу такой системы входит также обеспечение высших уровней управления программами анализа планов с помощью DSS и ES, а также средствами связи. В рамках интеграции ES и EIS предлагается решать проблемы обеспечения ES необходимой информацией о развитии процессов, происходящих внутри управляемого объекта и в окружающей его среде.

Аналогом DSS по терминологии отечественных авторов являются системы поддержки принятия решений (СППР).

Если ранее системы Decision-Making Support Systems (DMSS) позволяли вырабатывать рекомендации по принятию решений, то сейчас развиваются Decision Support Systems (DSS), которые только и позволяют, что подготавливать данные для анализа.

СППР рассматриваются как программные средства и информационно-аналитические технологии, предназначенные специально для оказания помощи в решении задач поиска, анализа и выбора лучших из возможных вариантов. При этом лицо, принимающее решение (ЛПР), должно обеспечиваться не только информационной, но и, в первую очередь, технологической поддержкой процедуры - вплоть до выбора наилучшего решения. СППР подразделяются на системы поддержки генерации (поиска, проектирования) решений и системы поддержки выбора решений.

Лицом принимающим решения является генеральный директор, который имеет всю полноту власти и ответственности.

В процессе принятия решения можно выделить следующие его основные функции:

Во-первых, руководитель управляет процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Он должен уметь правильно определить и поставить задачу. Это является главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятии решения должны участвовать два основных типа работников: инженеры и собственно руководитель (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Руководитель должен владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Выработка решения должна осуществляется совместно руководителем и инженерами. Одна из важнейших задач инженеров состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

Заключение

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило нам в данной курсовой работе получить следующие основные результаты исследования:

1. Исследованы теоретические основы принятия стратегических управленческих решений.

2. Изучены методологические подходы к применению методов принятия стратегических управленческих решений. Основными методологическими подходами является интуитивно-логические анализы задачи или её фрагмента; решения и выдачи количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработки результатов решения, полученных от экспертов оценок.

3. Проанализированы методы принятия стратегических управленческих решений на основании оценки их эффективности. Данный анализ показал, что принятие эффективных стратегических управленческих решений в производственных и воспроизводственных процессах как на отдельно взятом предприятии, так и в масштабах национальной экономики в целом играет огромную роль.

Несоответствие управленческих решений реальным процессам, протекающим в экономике, приводит к деформациям, замедлению экономического роста и другим негативным последствиям.

Труд руководителя настолько специфичен, что правильно определить его долю в полученном эффекте предприятия довольно проблематично. Эффективность труда в управлении не выступает непосредственно в виде произведенной на рабочем месте продукции. Результат деятельности работников аппарата управления включен в общую эффективность работы предприятия. Как в затратах совокупного труда определенную часть занимает труд по управлению, так и определенную долю производственного эффекта необходимо отнести на счет управления.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что изучив данные вопросы, можно сделать выводы.

Стратегическое управленческое решение выступает инструментом достижения поставленных целей и инструментом организационных изменений на предприятии. От эффективности каждого принятого и реализованного управленческого решения в совокупности зависит эффективность функционирования всего предприятия в целом.

Принятие стратегических управленческих решений в организации является сознательным выбором из имеющихся альтернатив наиболее оптимального направления действий. Основные стадии процесса принятия управленческих решений: признание необходимости решения, выработка решения и выполнение принятого решения. Совокупность этих стадий и включенных в них этапов составляет рациональный процесс принятия решения. Однако это не соответствует реальной практике осуществления управленческих решений.

Ученые выделяют множество разнообразных методов принятия и выработки управленческих решений. Выбор метода принятия стратегического решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, как субъективных, так и объективных. На практике менеджеры чаще всего принимают решение, руководствуясь комбинацией методов.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Список литературы

стратегия решение управленческий организация

1. Акер, Д.А. Стратегическое рыночное управление [Текст]/ Аакер Д.А. - СПб.: Питер, 2008. - 317 с.

2. Ансофф, И.А. Стратегическое управление [Текст]/ Ансофф И.А. - М.: Экономика, 2008. - 297 с.

3. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст]: Теория и технология принятия/ Балдин К.В. - М.: Экономика, 2006. - 361 с.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]/ Веснин В.Р. - М.: Институт международного права и экономики, 2008 г. - 426 с.

5. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы [Текст]/ Виссема X. - М.: Высшая школа, 2007. - 387 с.

6. Виханский, О.С. Исследование и проектирование управленческих решений [Текст]: учебник для вузов/ Виханский О.С. - М.: Гардарика., 2009. - 349 с.

7. Гладков, И.С. Менеджмент [Текст]/ Гладков И.С. - М.: Дашков и К°, 2007. - 297 с.

8. Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов/ Глухов В.В. - Спб.: «Питер», 2006. - 431 с.

9. Глущенко, В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов [Текст]: учебник для вузов./ Глущенко В.В., Глущенко И.И. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 342 с.

10. Карданская, Н.Л. Принятие управленческого решения [Текст]/ Карданская Н.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 197 с.

11. Квартальнов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст]/ Квартальнов В.А. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 310 с.

12. Королев, В. Менеджмент [Текст]: учебник/ Королев В. - М.: Экономистъ, 2007. - 384 с.

13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент [Текст]/ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. - М.: АСТ, 2008. - 382 с.

14. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]/ Маслов В.И. - М.: Финпресс, 2009. - 311 с.

15. Мишин, В.М. Управление качеством [Текст]: учебник для вузов/ Мишин В.М. - М.: Инфра - М, 2008. - 327 с.

16. Науман, Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2007. - 198 с

17. Планкетт, Л. Выработка и принятие управленческих решений [Текст]/ Планкетт Л. - М.: АСТ, 2006. - 305 с.

18. Семёнов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник/ Семёнов А.К., Набоков В.И - М.: Дашков и К, 2008. - 452 с.

19. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]/ Смирнов Э.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 354 с.

20. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов/ Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 497 с.

21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие/ Фатхутдинов Р.А. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2009. - 280 с.

22. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства [Текст]/ Фатхутдинов Р.А. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 297 с.

23. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения [Текст]: учебник/ Фатхутдинов Р.А., 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2007. - 312 с.

24. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений [Текст] / Чудновская С.Н. - Тюмень: Издательство ТюмГУ, 2008. - 216 с.

25. Эддоус, М. Методы принятия решений [Текст]/ перевод с англ., под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2008. - 382 с.

26. Юкаева, В.С. Управленческие решения [Текст]/ Юкаева В.С. - М.: Дашков и К, 2006. - 315 с.

Размещено на Allbest.ru

...