Управление конфликтом как организационно-технологический процесс

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

конфликт трудовой коллектив сотрудник управление

Реферат

Введение

Глава 1. Управление конфликтом как организационно-технологический процесс

1.1 Сущность конфликтов в организации

1.2 Понятие и содержание управления конфликтом

1.3 Алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом

Глава 2. Особенности поведения персонала ООО Гостиница «Волна» в конфликтных ситуациях

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Поведение персонала в ООО Гостиница «Волна» в конфликтных ситуациях

Глава 3. Предложения по организации процесса управления конфликтами

3.1 Создание отдела трудовых отношений

3.2 Направления профилактики конфликтных ситуаций

Заключение

Список литературы

Приложение

Реферат

Тема исследования: Управление конфликтами

Цель исследования: рассмотреть особенности управления конфликтами.

Задачи исследования:

- охарактеризовать сущность конфликтов в организации;

- уточнить понятие и содержание управления конфликтом;

- рассмотреть содержание управления конфликтами и алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом;

- изучить особенности поведения персонала в ООО Гостиница «Волна»

в конфликтных ситуациях.

- разработать предложения по организации процесса управления конфликтами.

Объект исследования: ООО «Гостиница «Волна».

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме исследования; управленческий анализ деятельности ООО «Гостиница «Волна».

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избирательную форму поведения.

Предложения и рекомендации носят универсальный характер для деятельности службы управления и могут быть использованы для профилактики и управления конфликтами в организациях сферы гостиничного бизнеса.

Введение

Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Конфликт -- одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала [10, с. 250].

Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители -- в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.

Нередко позиции отдельных сотрудников организации или руководителя и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что может привести к возникновению конфликтной ситуации.

Менеджер обязан уметь предвидеть конфликт -- для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устранять помехи на пути взаимного понимания, не повторять ошибок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным по отношению к подчиненным, терпимым к их слабостям, владеть методами убеждения.

Конфликты нельзя причислить к однозначно негативным явлениям -- негативным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные позиции и мнения.

Практический опыт показывает, что управление конфликтами в организации является одной из актуальных и самых сложных проблем. Многие руководители не владеют достаточными знаниями, навыками и умениями работы с конфликтами и часто полагаются на личный опыт и интуицию в вопросах принятия решений по поводу тех или иных сложных конфликтных взаимодействий в организации, что не всегда приводит к желаемым результатам [4,с.3].

Цель исследования: рассмотреть особенности управления конфликтами.

Задачи исследования:

- охарактеризовать сущность конфликтов в организации;

- уточнить понятие и содержание управления конфликтом;

- рассмотреть содержание управления конфликтами и алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом;

- изучить особенности поведения персонала в ООО Гостиница «Волна» в конфликтных ситуациях;

- разработать предложения по организации процесса управления конфликтами.

Глава 1. Управление конфликтом как организационно-технологический процесс

1.1 Сущность конфликтов в организации

Конфликт -- это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.

Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой- либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии [1, с. 132].

Большую роль при создании конфликтов играет преднамеренная, умышленная интрига, цель которой -- вынудить людей действовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:

* формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах (нельзя быть «флюгером» в одном и том же коллективе);

* создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;

* формирования организационной культуры коллектива и компании;

* создания сплоченных целеустремленных коллективов.

Самое серьезное влияние на формирование внутри организации «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время оказывают процедуры увольнения сотрудников.

Руководителей порой мало волнуют чувства и переживания работника, который попадает под сокращение штата или в силу каких-либо причин самостоятельно изъявляет желание покинуть организацию. Причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении по собственной инициативе, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, могут существенно различаться. Следует в каждом случае определить истинную причину увольнения сотрудника, правильно ее оценить и принять решение о целесообразности в данной ситуации попыток удержания данного лица в коллективе. Важно, чтобы сотрудник покидал организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в этом случае можно надеяться на то, что уволенный сотрудник не предпримет целенаправленных действий, которые могут спровоцировать конфликт [15, с.76].

Основным понятием конфликта является конфликтная ситуация, которая предполагает наличие двух основных составляющих -- участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Участники конфликта в силу сложности их структуры не одинаковы между собой «по силе», т.е. по рангу. Если участник конфликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга; если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследующих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга; оппонентом третьего ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп второго ранта; оппонентом нулевого ранга можно считать человека, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою собственную позицию.

Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации, называется предметом конфликта. Определение предмета конфликта -- наиболее сложная, но основная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта.

Между предметом и участником конфликта в процессе развития всех его стадий возникают отношения различной сложности.

Для возникновения конфликта необходимы участники (оппоненты), цель их действий, т.е. предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов, называемые инцидентом.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).

Конфликтная ситуация и инцидент относительно независимы друг от друга. Так, конфликтная ситуация может в своей основе иметь объективные обстоятельства, а инцидент может возникнуть неожиданно. С другой стороны, конфликтная ситуация (как и инцидент) может создаваться оппонентом намеренно, ради достижения определенных целей. Ситуация может быть также порождена им без цели или даже во вред себе по причинам психологического свойства [17, с. 32].

Задача оптимизации социально-психологического климата коллектива диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между его членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи -- разработка социально-психологической типологии конфликтов, основанной на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе:

* взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

* взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении;

* взаимосвязи, обусловленные принадлежностью работников к одному коллективу [3,с .265-267]

1.2 Понятие и содержание управления конфликтом

Управление конфликтом -- это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на процесс его динамики в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В предложенном определении требует пояснения указание на целенаправленное воздействие в интересах развития или разрушения социальной системы. В функциональном плане конфликты, как было отмечено выше, могут носить конструктивный или деструктивный характер. В первом случае конструктивное разрешение конфликта способствует развитию социальной системы, а во втором случае инициированием деструктивных конфликтов мы можем стимулировать ее разрушение. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами. Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных [5, с. 98-100].

Управление конфликтами -- сложный процесс, который включает следующие этапы:

* Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности.

* Предупреждение или стимулирование конфликта.

* Регулирование конфликта.

* Разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта -- это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, направленный на выявление его причин в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ конфликтных ситуаций. Своевременное выявление конфликтных ситуаций позволяет вполне определенно спрогнозировать развитие их в конфликты и тем самым наметить меры по их предупреждению или снятию.

Предупреждение конфликта -- это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение его возникновения. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов [6, с. 37-39]. Как и в процессе прогнозирования, особое значение по предупреждению конфликтов занимает работа с конфликтными ситуациями. Своевременное устранение конфликтной ситуации до того как она будет осознана какими-либо субъектами социального взаимодействия ведет к предупреждению конфликта, прекращает его в зародыше. В этом случае мы имеем дело с оперативным предупреждением конфликта. Но конфликты можно предупреждать и превентивными мерами, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях может быть:

* постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников.

* подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей.

* соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности.

* воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и другие.

Стимулирование конфликта -- это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам, ибо объективные причины зреющего конструктивного конфликта со временем могут породить деструктивные конфликты. Средства стимулирования конфликтов могут быть самые разные: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д. При стимулировании конфликта руководитель должен быть готов к его конструктивному управлению. Если нет достаточных сил и средств удержать инициируемый конфликт под контролем, то не стоит предпринимать действия по его стимулированию. Это необходимое правило в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта -- это вид деятельности субъекта управления, направленный на его ослабление и ограничение, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование, как сложный процесс, включает в свое содержание три этапа, которые важно учитывать в управленческой деятельности [2, с. 54].

* Первый этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

* Второй этап. Легитимизация конфликта, то есть соглашение между конфликтующими сторонами признать и соблюдать установленные нормы и правила конфликтного взаимодействия.

* Третий этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликта важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в таблице 1 [12, с. 137-139].

Таблица 1. Технологии регулирования конфликта

Название технологии	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте Исключение из информационного поля ложной, искаженной информации Устранение слухов и т. п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками Обеспечение эффективного общения
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами Снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов Использование методов поощрения и наказания Изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.

Разрешение конфликта -- это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение -- это заключительный этап управления конфликтом. Разрешение конфликта может быть полным или неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать принципы, предпосылки, формы и способы их разрешения.

Принципы разрешения конфликта:

* Объективность и адекватность оценки конфликта.

* Конкретно-ситуативный подход.

* Гласность.

* Опора на общественное мнение.

* Комплексное использование способов и приемов воздействия.

Предпосылки разрешения конфликта: [9, с. 179-180].

* Достаточная зрелость конфликта.

* Потребность субъектов конфликта в его разрешении.

* Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

* Уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка).

* Согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус).

* Взаимное примирение конфликтующих сторон (уход).

* Перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Средства разрешения:

* Административные: увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.

* Педагогические: беседа, убеждение, разъяснение и т. п.

1.3 Алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей.

В таблице 2 приведен алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом

Таблица 2. Алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы)реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т. п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем.

В таблицах 3-5 приводим факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами.

Таблица 3. Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации

Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие на педагогические средства разрешения конфликта
Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность); Амбициозность отношений («нашла коса на камень») Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.) Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения	Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.) Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения

Таблица 4. Негативные факторы принятия конструктивных решений

Содержание фактора	Последствия
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания)	Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности	Ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой предмета конфликта
Стремление как можно быстрее погасить конфликт	Ошибки в принятии решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»
Межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т. п.)	Ошибки в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта

Таблица 5. Различия в подходах к применению власти по разрешения конфликтов по Х. Корнелиусу и Ш. Фэйр [7, с. 87-89].

Вид власти и её проявление
Манипулирование	Влияние
Исход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющего	Исход, как правило, не затрагивает интересы влияющего
Часто исход оказывается нежелательным для объекта влияния	Учитывается согласие или его отсутствие у объекта влияния
Информация, неугодная субъекту влияния, утаивается	Объекту влияния предоставляется полная информация
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного выбора	Объекту влияния дается свобода выбора

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (табл. 6.)

Таблица 6. Соотношение этапов динамики и управления конфликтами

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
Развитие открытого конфликта	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов [8,с. 98-91].

Глава 2. Особенности поведения персонала ООО Гостиница «Волна» в конфликтных ситуациях

2.1 Общая характеристика организации

Гостиница «Волна» - единственный в Нижнем Новгороде отель европейского класса, имеющий сертификат соответствия категории «четыре звезды». «Волна» довольно удобно расположена недалеко от международного аэропорта на одной из главных магистралей города, ведущей к его историческому центру.

Строительство гостиницы «Волна» является совместным проектом Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) и хорватской компании «Аутоцентр-Меркур», г. Загреб.

ООО «Гостиница «Волна» зарегистрировано распоряжением Губернатора за № 465-р от 18.04.1995 г. регистрационный № 416 серия СП.

Основной целью ООО «Гостиница «Волна» являются:

- строительство, реконструкция и эксплуатация гостиничного комплекса, предоставление гостиничных услуг;

- оказание всех видов услуг, включая, кроме прочего, техническое обслуживание, проектно-конструкторские работы, исследовательские работы, консультации, транспортные, складские и торговые операции, обеспечение жильем, транспортные, сервисные услуги;

- торговая и другая посредническая деятельность на российском и зарубежном рынках;

- все виды благотворительной деятельности.

Основными видами услуг ООО «Гостиница «Волна» за 1996-2007 годы были: гостиничные услуги, работы ресторанов и баров. Реализация этих услуг осуществляется на территории г. Нижнего Новгорода.

Гостиница «Волна» предлагает комфортабельное размещение в 198 номерах: одноместные и двухместные номера 1-й категории, люксы «Стандарт» и «Бизнес», сюиты «Дипломатический» и «Президентский». Тарифы на проживание представлены в таблице 7.

Таблица 7. Установлены следующие тарифы на проживание

Категория номера	Тариф, У.Е.	Кол-во номеров
Одноместный номер 1-й категории	140	132
Двухместный номер 1-й категории	210	16
Люкс "Стандартный"	240	40
Люкс "Бизнес"	370	8
Сюит "Дипломатический"	980	1
Сюит "Президентский"	1300	1

Потенциал гостиницы «Волна» в значительной степени определяется экономической ситуацией в России и Нижнем Новгороде. Резервы видятся, в первую очередь, в более избирательной ценовой политике, повышении качества услуг, введении новых услуг, более агрессивной рекламной и маркетинговой политики, повышении профессионализма персонала.

ООО «Гостиница «Волна» ведет полный хозяйственный расчет и имеет юридическую самостоятельность.

В стратегии развития гостиничного комплекса «Волна» можно выделить два главных направления:

1. Бизнес-туризм - самый большой сегмент гостиничной индустрии, составляющий более 90% доходов от продажи номеров. Этот рынок предсказуем, его представители более богаты и тесно связаны интересами бизнеса с городом. Одна из задач отеля - удержать постоянных клиентов в перспективе появления новых гостиниц аналогичного класса в деловом центре города.

2. Второе направление, активно развивающийся в гостиничном комплексе - ресторанный и развлекательный бизнес, который ориентирован прежде всего на представителей нижегородской элиты, на людей с высоким и выше среднего достатком. Одной из ресторанных услуг, которую служба продаж гостиницы активно продвигает на нижегородский рынок, является выездное обслуживание клиентов.

Число сотрудников работающих в ООО «Гостиница «Волна» составляет 214человек: Из них - 123женщины. Средний возраст работников - 35лет.

2.2 Поведение персонала в ООО Гостиница «Волна» в конфликтных ситуациях

В процессе деятельности ООО Гостиница «Волна» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем персонал организации ООО Гостиница «Волна» по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Персонал организации ООО Гостиница «Волна» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО Гостиница «Волна», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

К сотрудниками ООО Гостиница «Волна» был применен метод тестирования, в рамках которого применялась методика предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса [10,с.121-125].

В тестировании участвовали руководители подразделений организации в количестве 14 человек, возрастной состав членов коллектива от 35 до 50 лет, образование: среднее специальное и высшее.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике (приложение 1) по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.

Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества. В таблице 8 представлен анализ диагностики персонала ООО Гостиница «Волна» по методике Томаса.

Таблица 8. Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	0	5	8	8	9
2	1	7	8	9	5
3	5	1	7	11	6
4	4	6	6	10	4
5	1	7	4	10	8
6	2	6	9	9	8
7	5	7	5	8	5
8	5	1	9	10	5
9	1	6	6	10	7
10	2	4	8	11	5
11	4	6	5	12	3
12	3	10	4	8	5
13	6	7	8	6	3
14	4	6	4	6	10
общее	43	79	91	138	83
Ср. знач.	3,0	5,6	6,5	9,8	5,9

На рис. 1. представлены средние значения результатов диагностики персонала ООО Гостиница «Волна» по методике Томаса.

Рис. 1. Средние значения результатов диагностики по методике Томаса

Условные обозначения: 1 - соперничество, 2- сотрудничество, 3- компромисс, 4 - избегание, 5- приспособление

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

В коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.

Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

- Причина конфликта. Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ООО Гостиница «Волна» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

- Основная цель оппонента - обратить на себя внимание, быть услышанным.

- Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт [11, с. 276-279].

Нами была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (табл. 9).

Таблица 9. Шкала оценки глубины конфликта

Шкала глубины конфликта
1	стороны осознают причину конфликта	1	2	3	4	5	стороны не осознают причину конфликта
2	причина конфликта имеет эмоциональный характер	1	2	3	4	5	причина конфликта имеет материальный (служебный) характер
3	Цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости	1	2	3	4	5	цель конфликтующих - получение привилегий
4	есть общая цель, к которой стремятся все	1	2	3	4	5	Общей цели нет
5	сферы сближения выражены	1	2	3	4	5	сферы сближения не выражены
6	сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1	2	3	4	5	сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7	лидеры мнения не выделяются	1	2	3	4	5	замечено влияние лидеров мнений
8	в процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения	1	2	3	4	5	в процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов.

В организации ООО Гостиница «Волна» сумма баллов равна 30- это указывает на колебания в отношениях конфликтующих.

Глава 3. Предложения по организации процесса управления конфликтами

3.1 Создание отдела трудовых отношений

В ООО Гостиница «Волна» можно предложить создать отдел трудовых отношений (ОТО), в котором работают шесть человек: менеджер по конфликтам -- начальник отдела, менеджер по конфликтам -- заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь.

Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 10) фиксирует их соответствующие функции.

Таблица 10. Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами отдела трудовых отношений

№ п/п	Функции	Исполнители
		Нач. отдела	Зам. нач. отдела	Конфлик-толог	Психолог	Социолог
1	Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований	Р	К	П	О, У	О, У
2	Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р	К, О	У	У	У
3	Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам	Р	К, О	П,У	П	П
4	Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов	Р	К	О, У	У	У
5.	Информирование работников предприятия о его социальном и экономическом положении на текущий момент	Р	К, О	У	У	У, П

Условные обозначения:

О -- отвечает за выполнение функции;

У -- участвует в выполнении функции;

П -- предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К -- контролирует;

Р -- принимает решение.

Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (табл. 11).

Таблица 11. Информационные связи отдела трудовых отношений (состав основных документов)

Откуда поступает	Куда направляется	Вид документации
Юридический отдел	ОТО	Заключение, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения
ОТО	Юридический отдел	Справки, заключения, расчеты и другие подлинные документы или их копии для предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов
Комиссии по трудовым спорам	ОТО	Информация о поступающих в комиссию по трудовым спорам жалобах и копии решений об их рассмотрении
ОТО	Комиссии по трудовым спорам	Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии, психологии, конфликтологии
Профсоюзные комитеты	ОТО	Предложения по совместной подготовке и проведению лекций и семинаров в цехах и отделах
ОТО	Профсоюзные комитеты	Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии, психологии и конфликтологии
Отдел кадров	ОТО	Сведения о численности работников на предприятии и в подразделениях
ОТО	Цехи, отделы и другие подразделения предприятия	Анкеты и опросные листы
Цехи, отделы и другие подразделения предприятия	ото	Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношении к руководству предприятия и его подразделений, наличии недовольства и возможности конфликта

Цели системы управления конфликтами [16,с. 328] в ООО Гостиница «Волна» представлены на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 2. Цели системы управления конфликтами в ООО Гостиница «Волна».

3.2 Направления профилактики конфликтных ситуаций

Основными направлениями профилактики конфликтных ситуаций ООО Гостиница «Волна» могут стать следующие направления:

- правильный выбор стиля руководства;

- выявление конфликтных личностей;

- совершенствование организации индивидуального труда;

- совершенствование системы оплаты труда;

- учет особенностей неформальной структуры коллектива;

- учет совместимости членов коллектива.

Руководители и специалисты ООО Гостиница «Волна» должны придавать должное значение физиологической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений.

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений. Практика разрешения конфликтов в ООО Гостиница «Волна» предполагает проведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда.

По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфликта соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои расхождения миром [13, с. 125-127].

Заключение

Конфликт -- это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов. Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны.

Управление конфликтом -- это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на процесс его динамики в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление конфликтами -- сложный процесс, который включает следующие этапы: прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности, предупреждение или стимулирование конфликта, регулирование конфликта, разрешение конфликта.

Структурные методы, т.е. методы предупреждения и профилактики конфликтов воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структурные системы вознаграждений.

Основными стилями поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

В процессе деятельности ООО Гостиница «Волна» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Анализ теста К. Томаса показал, что наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества. В коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов.

В организации ООО Гостиница «Волна» сумма баллов равна 30- это указывает на колебания в отношениях конфликтующих.

В ООО Гостиница «Волна» можно предложить создать отдел трудовых отношений (ОТО), в котором работают шесть человек: менеджер по конфликтам -- начальник отдела, менеджер по конфликтам -- заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь.

Основными направлениями профилактики конфликтных ситуаций ООО Гостиница «Волна» могут стать следующие направления:

1. Правильный выбор стиля руководства

2. Выявление конфликтных личностей

3. Совершенствование организации индивидуального труда

4. Совершенствование системы оплаты труда

5. Учет особенностей неформальной структуры коллектива

6. Учет совместимости членов коллектива

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология - М.: Юнити, 2004, с. 132.

2. Громова О.Н. Конфликтология - М.: Тандем, 2000.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.

4. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации - СПб: АКВАЛОН, 2006.

5. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология - М.: Инфра- М, 2007.

6. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию - М.: Владос, 2001.

7. Корнелиус Х, Фэйр Ш. Выиграть может каждый - М., 1992.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации (Перевод с англ.) - М., 2006.

9. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента» М.: Дело, 2000.

10. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. Литвинцева Н.А.- М., 1997.

11. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко - М.: Инфра - М, 2004.

12. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект пресс, 1998.

13. Резник С.Д. Организационное поведение - М.: Инфра-М, 2008.

14. Скотт Г. Дж. Конфликты: пути преодоления - Киев: Внешторгиздат, 1991.

15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - М.: Бизнес- школа «Интел-синтез», 2000.

16. Технология кадрового менеджмента / Под ред. Мишуровой И.В. - М.:ИКЦ «МарТ, 2004.

17. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика - М.: Тандем, 1998.

Приложение 1

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

12. А. Зачастую я стараюсь занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я стараюсь настойчиво добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому, в чем-то остаться при своем мнении, если, он также идет ко мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и затронутые вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, что...