Коммуникации как инструмент антикризисного управления предприятием

44

18

55

37

52

55

Газета или журнал предприятия

4

8

5

16

30

4

Личное письмо

19

3

17

8

24

3

Стенды

19

24

28

51

31

22

Начальник цеха, отдела

15

44

25

11

40

7

Совещания

14

25

41

27

54

28

Слухи, сплетни

1

68

2

55

3

78

Как видим, основным источником информации для работников все рассматриваемых предприятий являются разговоры, слухи, сплетни. Очевидна явно чрезмерная зависимость от слухов. Качество получаемой таким образом информации низкое, и работники предприятия обращаются к этому источнику вынужденно, ясно понимая его неэффективности и желая от него отказаться.

На предприятии В, находящемся в кризисной ситуации, наблюдается наибольшее несоответствие между предпочтительной и получаемой от менеджеров информации. Можно предположить, что, чем в более трудном положении находится предприятие и чем менее очевидна стратегия его развития, тем в большей степени проявляется такого рода «коммуникационный разрыв».

Работники этого российского предприятия хотели бы получать необходимую информацию на рабочих собраниях, непосредственно от директора, в газете или как личное письмо, но эти источники информации почти не используются сегодня. На удовлетворение информационных потребностей персонала предприятия и должна быть направлена коммуникационная программа, о необходимости скорейшей реализации которой свидетельствуют результаты исследования.

Как мы могли и ожидать, на всех предприятиях отдается заметное предпочтение личностным средствам коммуникации. На предприятии Б отмечается меньшее несоответствие между предпочтительной и получаемой от менеджеров информацией, но, кажется, есть чрезмерная зависимость от стендов. Подобного рода анализ дает возможность пролить свет и на другие внутренние проблемы, он укажет пути перестройки системы коммуникации как часть программы решения этих внутренних проблем.

Несмотря на то, что достижение хороших коммуникаций может быть ванным для спокойной и эффективной работы предприятия, оно не может рассматриваться как панацея от всех проблем, связанных с персоналом. Работники имеют эмоциональные, материальные, социальные и интеллектуальные потребности, и все организации должны постоянно соотносить свои запросы с потребностями людей. Несоответствие, как известно, может привести к конфликтам, низкой продуктивности и высокой текучести кадров.

Эффективная работа предприятия зависит от конструктивных позиций персонала ничуть не меньше, чем от собственно производства и маркетинга. Работники должны верить в то, чем занимается предприятие, верить, что этим стоит заниматься. Значимость личности должна быть сравнима со значимостью предприятия. Если это не так, то страдают и личность и предприятие. Измерение отношения персонала к своей работе, руководителям, потребителям, предприятию в целом, измерение этических норм работников, их положения в сравнении с конкурентами - все это обеспечивает понимание обязательств, которые принимают на себя люди по отношению к организации [10, с. 226-228].

2.4 Повышение эффективности организационной коммуникации

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко возрастает, так как от достоверности и своевременности информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации [17, с. 167].

Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные [22, с. 228].

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника (табл. 4).

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Таблица 4. Индивидуальные коммуникационные барьеры

Коммуникативный барьер	Причины	Примеры
Различие в восприятии	Люди интерпретируют информацию на основании своего опыта, положения в организационной иерархии и т.д.	- Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования. - Аттестационная оценка сотрудника и его руководителя.
Семантика	Использование специального жаргона или диалекта	- Переписка между отделом продаж и конструкторским бюро. - Совещание-встреча финансового директора с начальниками цехов.
Субъективная оценка	Оценка отправителя получателем на основании прошлого опыта	Отсутствие прогресса в реализации проекта из-за неэффективной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным
Навыки коммуникации	Отсутствие специального обучения	- Неспособность директора филиала подготовить аналитический отчет. - Невладение компьютером представителя по продажам.
Культурные различия	Отсутствие специального обучения	- Неспособность директора филиала подготовить аналитический отчет. - Невладение компьютером представителя по продажам

Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать.

Существует несколько принципов активного слушания:

· не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

· расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

· нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

· продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

· быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

· задавать вопросы.

Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания.

Эффективная обратная связь должна:

· быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;

· содержать перефразированное оригинальное послание;

· включать уточняющие вопросы;

· не давать оценок оригинальному посланию.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы. В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо описанных выше «ящиков для предложений» и систем типа «диалог», современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д. [22, с. 229].

В организациях, использующих труд сотрудников различных национальностей, необходимо проведение специального обучения, дающего возможность осознать значение культурных различий и их влияние на процесс коммуникации. Популярной моделью, описывающей различие в стилях общения между людьми различных национальностей, является модель Эдварда Холла, который выделяет страны с высоко- и низко содержательными коммуникационными культурами.

«Высокосодержательная» в данном случае означает, что личные отношения имеют большое значение - прежде, чем приступить к деловым переговорам, необходимо установить социальный контакт, доверие, взаимное уважение. Коммуникация в таких культурах занимает много времени, грани между формальным и неформальным общением практически не различимы. К числу стран с ярко выраженной высокосодежательной культурой общения относятся: Китай, Япония, Корея, Арабские страны.

В низкосодержательной культуре коммуникация является сугубо профессиональной, личные симпатии и антипатии игнорируются, значение имеет профессионализм, переговоры ведутся формально, с целью скорейшего получения результата. Страны с наиболее выраженной низкосодержательной культурой: Германия, Швейцария, Скандинавские страны, США. Такие культуры, как английская, французская, итальянская, занимают серединное положение. Культуры большинства республик бывшего СССР ближе к высокосодержательной коммуникационной культуре.

Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией.

Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями [22, с. 230].

Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуется для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации.

Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Также традиционно роль «живых фильтров» в организации исполняли секретари. Однако с развитием электронных средств их число начало уменьшаться (в США за 1987-1993 годы их стало на 521 тысячу меньше), и возникла проблема поиска новых фильтров. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных систем, которые должны производить тот объем информации, который необходим организации - бессмысленно подготавливать и направлять руководителям подразделений многостраничные отчеты, если они не успевают их прочитать.

Фильтрация может стать и серьезным барьером внутриорганизационной коммуникации в том случае, когда информация просеивается и корректируется в интересах отдельных сотрудников, а не целей организации. Существует множество примеров намеренного искажения информации при коммуникации снизу вверх, которые привели к ошибочным управленческим решениям и человеческим жертвам. Достаточно вспомнить крушение «Адмирала Нахимова», хлопковые «рекорды» Рашидова, трагедию в Тбилиси в 1989 году.

Полностью избежать субъективной фильтрации не удается ни одной организации, однако ее масштабы могут быть уменьшены за счет:

· создания атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур;

· информирования сотрудников о целях организации и результатах их достижения;

· выявления и наказания сотрудников, намеренно искажающих информацию, вне зависимости от занимаемых ими должностей [22, с. 231].

Заключение

Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объективны две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

Маркетинговые коммуникации и информация выполняют ключевую связующую роль в управлении.

Коммуникации - общение людей в процессе совместной деятельности, обмен информацией, идеями и мыслями. Чаще всего выделяют личностный и информационный характер коммуникаций.

Основные виды коммуникаций - внешние, то есть взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, акционерами, общественными организациями, СМИ, населением. Внешние коммуникации в сравнении с внутренними приоритетны в антикризисном управлении.

Исследования зарубежных специалистов по управлению показывают, что коммуникации - это едва ли не самая сложная проблема в менеджменте.

В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту.

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко возрастает, так как от достоверности и своевременности информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации.

Реклама - это вид коммуникации, действующий на рынке и обеспечивающий движение товара к потребителю посредством предоставления информации об основных характеристиках товара - разумеется, наиболее положительных.

Библиографический список

1. Балдин К.В. Антикризисное управление: учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2005. - 316 с.

2. Басовский Л.Е. Маркетинг. - М.: ИНФРА-М., 2001. - 134 с.

3. Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности (Для деловых людей). - Таллин: Издательство Регалис, 2007. - 273 с.

4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2000. - 409 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 475 с.

6. Головлева Е.Л. Основы рекламы: учебное пособие для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 312 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 120 с.

8. Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов А.В. Антикризисное управление: учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. - 209 с.

9. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2011. - 467 с.

10. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

11. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер: учебник для вузов. - СПб.: ИД «Нева», 2003. - 224 с.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Росинтэр, 1996. - 704 с.

14. Ланг Л., Зингер В. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 2000. - 205 с.

15. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - Ростов на/Д.: Феникс, 2004. - 284 с.

16. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник. - М: «ДЕЛО», 2009. - 492 с.

17. Пак В.Н. Антикризисное управление предприятием: учебник. - СПб.: УрГЭУ, 2006. - 266 с.

18. Петухов Д.В. Антикризисное управление. - М.: МИЭМП, 2010. - 134 с.

19. Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник. - М.: Высшая школа, 2005. - 429 с.

20. Татарников Е.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. - М.: РИОР, 2005. - 95 с.

21. Хавин Д.В. Антикризисное управление. - ННГАСУ, 2003. - 50 с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, 5-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. - 368 с.

23. Управление персоналом: учебник, изд. 2-е, доп. и перераб. / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 2006 с.

24. Рыбак С. Отечественные брэнды наступают // Витрина - торговый журнал для менеджера российского продовольственного рынка. - 2009. - № 2. - С. 15.

Размещено на Allbest.ru

...