Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Разделение труда и необходимость координации

Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Разделение труда в организациях одного типа, как правило, не сильно отличается и довольно конкретно определено, так как оно обусловлено характером труда и применяемым способом производства. Так, например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Способ разделения труда между сотрудниками также типичен, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно угадать гамму всех обязанностей конкретного сотрудника.

Вместе с тем координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная работа. В связи с этим координация и является одной из основных функций менеджера. Проблема выбора и комбинирования механизмов координации - постоянная тема управления и, следовательно, неисчерпаемый поток работ для управленцев.

Например, даже такой простой вопрос, как ксерокопия отчета, может быть скоординирован множеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить ответственному лицу и сказать: «Мне нужно сделать копию отчета», на другом - нужно подать заявку непосредственному руководителю, который включит вашу заявку в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого ответственный работник сделает копии документов для всего вашего подразделения, включая и ваш отчет.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию обычно направлены на совершенствование собственно координационных механизмов в компании. На практике довольно часто встречаются ситуации, когда менеджеры компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один способ координации (по их мнению - «универсальный»), внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Как правило, это выражается в виде высказываний следующего вида:

«Необходимо просто сделать подробные инструкции, в которых будет конкретно указано, кто, что, когда и как должен делать. В таком случае у нас будет обеспечен порядок. У нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно». Здесь мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Главное в работе руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно» - по этому высказыванию понятно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

· во-первых, среди основных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

· во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организации - речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также способы, с помощью которых их можно внедрить и использовать.

Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Этот механизм - самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни удивительно, но данный механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, точно так же может координироваться работа временного научно-исследовательского коллектива. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, - это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, как правило, предпочитают организационные консультанты и руководители, которые относятся весьма уважительно к психологии. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации.

Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации, различные тренинги, внедрение практики общих собраний, организация корпоративных мероприятий. При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, необходимо учитывать следующее:

· на предприятиях, в организациях среднего и большого размера взаимное согласование не будет являться основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь вспомогательную роль, то есть повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма;

· если у работников налажены неформальные коммуникационные отношения, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание основы для использования взаимного согласования в рабочем процессе - например, за счет внедрения практики работы во временных группах из сотрудников разных подразделений;

· развивать неформальные коммуникации нужно в тех областях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях наблюдается не внутри подразделений, а между ними, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность. Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, то есть между соответствующими частями функциональных подразделений.

Прямой контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере.

Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм основан на гипотезе, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов этой гипотезы можно выделить:

· единство командования, единоначалие, то есть каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

· правильно выстроенная скалярная цепочка, то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

· нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости многими известными менеджерами считается подчинение в 6-10 человек.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагаются на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести небольшое частное предприятие, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов и распоряжений позволяет достичь координированных и очень оперативных действий.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа формального деления полномочий сотрудников, соподчиненности в организации и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Организационные преобразования по усилению прямого контроля актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой.

Стандартизация рабочих процессов

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

В качестве примера можно привести инструкцию по сборке детского конструктора - с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, следовательно, может обеспечить правильную сборку.

При конвейерном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Почти все организации стандартизируют и программируют свои действия за счет исчерпывающих описаний всех процессов. Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу - менеджера по качеству или отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить обучение руководителей всех уровней и основных специалистов.

Стандартизация выпуска

При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются - их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т.п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов - это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда инженер определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять слесарю, в какой последовательности это сделать, - уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой слесарь.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, - это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, - вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом - это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Например, если стратегия организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме, то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия - предоставлять единообразный сервис всем клиентам и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

организация согласование труд контроль

2. Формальная организация как способ распределения властных полномочий

Понятие организации

Понятие организации с течением времени претерпело изменения. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент сформировался как отдельная область знаний, под организацией понимается сознательно определенная, заданная структура ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии.

Из многообразия определения понятий «организация» можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим основным требованиям:

1. наличие не менее 2 людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие‚ по крайней мере‚ одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом‚ организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей). Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться ее коллектив. Целей может быть несколько - стратегические, индивидуальные, оперативные, тактические. Процедура совместного определения целей является главным мотивом и координирующей силой организации. Исходя из целей‚ выстраивается структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Термин «управление»‚ как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.

Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальные организации характеризуются определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существует их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого сотрудника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

· в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚ - нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

· формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

Распределение властных полномочий

Само расслоение в человеческих системах не так болезненно, как сам ритуал определения превосходства одного человека над другим. Сотрудники в организации должны придерживаться определенных правил, сдерживать свою агрессию и ограничивать права лиц, облеченных властными полномочиями. Именно руководство играет основополагающую роль в данном процессе, задавая критерии соответствия и лично определяя роль каждого участника.

Одной из основных сложностей при распределении властных полномочий является биологическая природа человеческого организма. Культура в некотором роде становится ширмой для глубинных биологических корней человеческого поведения. Все люди должны учиться обуздывать свою природную агрессивность, а также сдерживать стремление доминировать, руководить и управлять и людьми, и внешними обстоятельствами. Нетрудно увидеть, насколько тонок культурный слой при проявлении неприкрытой агрессии членов группы.

Например, в некоторых организациях наделение властными полномочиями происходит пропорционально личным успехам и росту профессионального уровня самого сотрудника, а его формальный статус не имеет практического значения. Имидж и авторитет обеспечивают уважение и страх перед сотрудником, исполняющим властные функции по собственному желанию или поневоле.

Или же другая ситуация, когда в организации все чрезвычайно формализовано системой распределения властных полномочий, в основу которых положены квалификация сотрудника, полученное им образование, стаж работы, лояльность к руководству и проводимой политике.

Следует помнить о тесной связи между миссией и целями организации, с одной стороны, и системой распределения властных полномочий - с другой. Технологические и организационные особенности оказывают первоначальное влияние на процесс распределения властных полномочий. Если данные взаимосвязи и особенности не будут предусмотрены или, возможно, станут противоречить критериям и технологии распределения власти внутри организации, то возникнут серьезные и трудно разрешимые проблемы с потерей стимула в работе всего коллектива.

3. Полномочия и их типы

Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционального управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности - создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т.д. Такую ответственность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые неблагоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

4. Распределение полномочий

В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой - приблизить принятие решений к месту реализации.

Распределение полномочий по принятию решений без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей (лат. scald) процесс распределения полномочий получил название «скалярный».

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения.

Не требуется больших полномочий при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными качествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы Полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в действительности.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате многие вопросы остаются не до конца решенными или совсем нерешенными, решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

В-третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Список источников

1. И.А. Скопылатов. Управление персоналом, СПб., 2000 - 335 с.

2. Управление персоналом., под. ред. Кибанова А.Я.и Л.В. Ивановской., М., 1999 - 237 c.

3. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Н. Новгород., 1997 - 274 с.

4. Пособие «Модели управления персоналом». Померанцева Е., 2006 ­ 256 с. Издательство: Вершина ISBN: 5-9626-0204-8.

5. Менеджмент в АПК. Ю.Б. Королёв, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова. 2007 - 424 с. Издательство: КОЛОСС.

6. Акулов В.Б. Фундамент российского менеджмента // ЭКО/ Акулов В.Б., Рудаков М.Н. 2000. №1. С. 35 - 48.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации: Учеб. /Брэддик У.М., ИНФРА-М, 1997. - 102 с.

8. Брэддик У. Менеджмент в организации: Учеб. / Брэддик У.М., ИНФРА-М, 1997. - 364 с.

9. Менеджмент организации: Учебное пособие // З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М. 1997.

10. Теория организации. Учебник. /Авторский коллектив кафедры «Теории и технологий в менеджменте» ЮФУ.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Размещено на Allbest.ru