Зарубежный опыт реализации процессоориентированного управления бизнес-процессами на предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССООРИЕНТИРОВАНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Введение. Мировой финансовый кризис стал сегодня серьезным испытанием как для национальных экономик, так и современной системы глобальной и региональной координации экономической политики в разных сферах. Поскольку предприятия являются одной из главных элементов общей экономической системы, от нормального функционирования которой зависит экономическое здоровье страны. Вот почему сегодня подавляющее большинство стран мира безусловным приоритетом антикризисных программ определяют именно переход предприятий от функциональной системы деятельности к процессоориентированной для стабилизации как финансовохозяйственной системы субъектов предпринимательской деятельности так и экономики стран в целом [1].

Говоря о причинах интереса к ИТ-аспектам BPM (Business Process Management) у руководства предприятий, нужно в первую очередь сказать о росте популярности данной управленческой концепции, которая все шире стала применяться на различных уровнях функционирования компании (от топ-менеджмента до реализации простейших деловых операций). Конечно, объективной основой является желание повысить эффективность работы и управляемость. Но другим важным (субъективным) моментом стало то, что реализация идей BPM стала возможной только при широкой поддержке со стороны ИТ-отдела. Более того, BPM из сугубо управленческой концепции превратилась в архитектурно-технологический подход к разработке и развитию корпоративных информационных систем и сегодня рассматривается в увязке с такими методологиями и технологиями, как сервисно-ориентированная архитектура, управление эффективностью бизнеса, “софт как сервис” [2]. Что касается научных изысканий в этой области, то необходимо отметить ряд ученых которые внесли большой вклад в становление ВРМ, а именно среди зарубежных ученых-экономистов являются труды Зиндера Е., Оболенски Н., Хамера М., Робсона М., Чампи Д., Фезе Е., Улаха Ф., Пола Х. Аллена и других. Среди наиболее известных отечественных ученых-экономистов необходимо отметить труды Абдикеева Н., Данько Т., Виноградовой Н., Железко Б., Ильдеменова С., Ильина В., Кисельова А., Мединских В., Тельнова Ю., Черемных О.С.

Основная цель статьи - провести исследования на основе зарубежного опыта управления бізнеспроцессами на предприятиях. Задачи: исследование ВРМ на примере европейских компаний, примеры внедрения ВРМ в России.

Основной раздел. Необходимо остановить свое внимание прежде всего на терминологии исследуемого понятия управления бизнес-процессами, а именно BPM (Business Process Management), термин BPM появился в середине 1990-х годов применительно к новой на тот момент концепции процессоориентированного управления предприятием, которая тогда позиционировалась как более эффективная альтернатива традиционной иерархически-функциональной схеме функционирования компании в динамично развивающейся ситуации на рынке. Примечательно, что поначалу BPM в общем-то не рассматривалась в связке с информационными технологиями: ИТ в этом управленческом подходе присутствовали исключительно в качестве вспомогательных инструментов для построения модели предприятия без особой привязки к имеющимся на нем компьютерным системам. Лишь в начале нынешнего десятилетия понятие BPM проникло в ИТ-сферу и стало обозначением, по сути, одного из ключевых концептуально-технологических направлений развития ИТ [3].

Рассмотрим ситуацию и тенденцию реализации ВРМ в Епропе. Опрос, проведенный IDS Scheer и PAC (Pierre Audoin Consultants) в прошлом году в компаниях немецкоговорящих стран Европы (Германия, Австрия и Швейцария), свидетельствует о том, что концепцию BPM в той или иной форме используют около 80 % респондентов. В качестве ключевых бизнес-процессов участники исследования отметили маркетинг, продажи, управление заказами на обслуживание, поддержку клиентов, разработку новых продуктов и производство. Меньшие приоритеты имеют процессы закупок, логистики, управления персоналом и контроллинга. В целом более 40 % заявили, что их ожидания от BPM полностью оправдались; только 10 % компаний считают, что пока не получили отдачи от процессного подхода. В качестве ключевого фактора успешного перехода к процессному управлению подавляющее большинство отметило необходимость поддержки со стороны высшего руководства, а наилучший вариант - когда топ-менеджеры, владельцы бизнес-процессов и ИТ-управляющие работают над внедрением процессно-ориентированной модели совместно.

Важным моментом является использование специализированных BPM-инструментов - данный тезис подтвердили 84 % участников опроса. Правда, при этом оказалось, что 23 % компаний обходятся без BPMсредств, но их количество быстро сокращается - годом ранее таковых было 42 %. Более половины респондентов сообщили, что применяют в своей работе продукт ARIS компании IDS Scheer, в том числе 34 % имеют дело только с этим средством, а 21 % ответили, что используют какой-либо инструмент другого поставщика.

Что же касается дальнейшего внедрения процессного управления в деятельность компании, то тут европейцы наиболее приоритетной задачей считают анализ бизнес-процессов. На это указали 65% отвечавших на вопрос о планировании инвестиций в развитие управления процессами (рис. 1).

Рис. 1. Приоритетные направления инвестиций заказчиков в BPM (IDS Scheer, 2007)

Это говорит о том, что компании Старого Света переходят ко второму этапу использования модели BPM, когда речь идет о повышении эффективности уже реализованных процессов. В то же время многих (57 %) еще интересуют вопросы формального описания процессов. Более половины респондентов отметили, что совершенствование бизнес-процессов напрямую связано с необходимостью широкого использования средств бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI).

Четвертую позицию в приоритетах компаний (38 %) занимает внедрение сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) - а это означает, что ИТ-инфраструктура предприятия должна соответствовать процессноориентированной модели функционирования организации и быстро реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса. Важны также вопросы соответствия требованиям законодательства разных стран и проблемы, связанные с управлением цепочками поставок (SCM).

Теперь обратим своем внимание на исследуемую проблематику управления бизнес-процессами на примере компаний Российской Федерации. Данные об использовании BPM в нашей стране получены на основе анкетирования участников форума ARIS, проведенного в конце 2007 г. в Москве, и посетителей стенда IDS Scheer на московской же выставке Docflow `2008 в нынешнем мае. Вполне логично предположить, что в первом случае речь идет о специализированном мероприятии, в котором приняли участие более “продвинутые” заказчики, и потому сведения с Docflow дают более общую картину.

Прежде всего нужно отметить, что почти 70 % посетителей Docflow заявляют, что имеют практический опыт работы с процессами, в том числе 19 % отнесли себя к категории экспертов в этом вопросе. Об отсутствии подготовки в данной сфере сообщили лишь 4 % респондентов. Таким образом, даже делая поправку на специфику выборки, можно говорить, что в плане подготовки специалистов в области BPM наметился кардинальный сдвиг (всего несколько лет назад само понятие “бизнес-процессы” было малознакомым для большинства отечественных менеджеров).

Организаторы опроса на Docflow не уточнили, какой процент российских компаний использует BPMсредства, но даже информация о применяемых продуктах говорит о том, что российские предприятия находятся скорее в начальной стадии освоения процессно-ориентированной модели управления и их основные задачи сегодня связаны с описанием бизнес-процессов (рис. 2).

Рис. 2. Использование систем для описание бизнес-процессов российскими компаниями (Docflow, 2008)

Наиболее широко используемый для этого инструмент - MS Visio, о нем упомянули 80,8 % опрошенных. С другими приложениями MS Office (Word, Excel, PowerPoint) имеют дело 38,5 % респондентов. Лишь 19,2 % применяют в той или иной мере профессиональную платформу ARIS, а 15,4 % сообщили, что используют какие-то иные средства.

Вопрос об описании бизнес-процессов для посетителей Docflow был сформулирован и несколько иначе: в каком виде это делается? Подавляющее большинство сообщили о графическом представлении подобной информации (88 %), многие применяют табличные формы (42 %), но в то же время более половины (52 %) используют обычный неструктурированный текст. При этом 46 % респондентов отметили, что в их компаниях применяется устоявшая методика описания бизнес-процессов, в то время как остальные сказали, что общего подхода к подобному описанию в их организации нет. Чаще всего оно выполняется при внедрении информационных систем (77 %). Вторая по популярности цель - регламентация деятельности компании (73 %), затем идут задачи совершенствования бизнес-процессов (65 %), на четвертом месте с заметным отставанием - сертификация предприятия по стандартам ISO (38 %). По вполне понятным причинам опрос участников форума ARIS `2007 показал более высокий процент использования платформы ARIS (28 %), хотя это тоже заметно ниже европейских показателей. Основная цель ее применения - управление бизнес-процессами и их моделирование (93,5 %), далее идут процессно-ориентированное внедрение информационных систем (50 %) и управление эффективностью бизнес-процессов (47,2 %). В целом же анкетирование на форуме выявило, что наиболее актуальными темами в общем спектре BPM-проблем для российских компаний являются описание бизнеспроцессов (73 %), их совершенствование (50 %) и реинжиниринг (50 %), использование систем автоматизации (50 %) и контроллинг бизнес-процессов (38 %) [2].

Обратимся к конкретным примерам проведения процессоориентированного управления на предприятии с помощью инструментария реинжиниринга на примере ОАО “Мосенерго”. В 2008 г. в ОАО “Мосэнерго” была принята программа “Корпоративного изменения стандартов управления”, предполагавшая существенное изменение бизнес-процессов управления.

В результате анализа различных сценариев развития ИТ в ОАО “Мосэнерго” сформировалось два ключевых принципа развития: соответствие потребностям бизнеса компании и процессный подход к управлению деятельностью ИТ-подразделений. Необходимо отметить, что до 2007 г. в плане развития ИТ ОАО “Мосэнерго” шло по экстенсивному пути, т. е. по схеме: рост потребностей-рост затрат-рост числа ИТ-специалистов, но подобное развитие не могло продолжаться бесконечно. Руководство ИВЦ-филиала, который оказывал предоставление комплекса ИТ-сервисов всей компании, - почувствовало, что теряет контроль над оперативностью и качеством ИТ-сервисов, предоставляемых пользователям. Реализованный в 2007 г. проект по автоматизации процессов управления инцидентами и конфигурациями на базе программного обеспечения HP Service Desk 4.5, интегрированного с системами мониторинга и управления ИТ-инфраструктурой (HP Operations, HP NNM и др.), послужил первым шагом в заданном направлении. Предпринятые меры помогли решить проблемы ИТ-структур компании, но не решили проблем бизнеса, который так и не увидел эффекта от данного проекта, поскольку по его итогам не произошло ни снижения численности ИТ-персонала, ни увеличения “прозрачности” затрат на техподдержку.

Основная ошибка этого этапа проекта - упущение из вида того факта, что именно процессы являются системообразующим началом и проект прежде всего должен сформировать новую ИТ структуру. Здесь хотелось подчеркнуть, что вопрос в формате: “Урежьте затраты в два раза и в два раза сократите численность персонала” - никогда не ставился. Задача была сформулирована по-иному: чтобы компания “Мосэнерго” как бизнес-структура достигла поставленных целей, ей необходимо высококачественное, мощное и оперативно управляемое ИТ-подразделение.

Таким образом, было принято решение о реинжиниринге процессов управления ИТ в рамках реализации проекта - о миграции системы управления ИТ-услугами на платформу HP Service Management.

Проектная команда ОАО “Мосэнерго” поставила перед собой следующие цели:

? создание организационной и технологической платформы для дальнейшего развития ИТ-службы;

? организация эффективного управления деятельностью подразделений, работающих в области информационных технологий;

? обеспечение информационной помощи в принятии управленческих решений по поддержке и развитию ИТ-инфраструктуры на основе фактических данных;

? обеспечение непрерывного предоставления ИТ-сервисов востребованного качества для бизнес-подразделений;

? построение эффективных двусторонних коммуникаций между службой поддержки и пользователями;

? снижение совокупной стоимости владения ИТ-ресурсами за счет внедрения сервисно-ориентированной модели работы и процессных принципов в деятельности ИТ.

Первоочередным блоком были выбраны процессы управления, позволяющие обеспечить надежное функционирование ИТ-услуг за счет систематизации работы и формализации взаимодействия участвующими в их реализации сторонами, несмотря на происходящую реорганизацию ИТ-службы. В результате конечные пользователи должны быть ограждены от возможных трудностей, обусловленных изменением организационной структуры и ротацией кадрового состава ИТ-службы. Кроме того, процессы управления будут использовать накопленный опыт работы по существующим процессам и уже сделанные вложения в средства автоматизации.

Проект, занявший по времени десять месяцев, охватил три группы процессов управления:

? управление инцидентами. Минимизация негативного воздействия инцидентов (сбоев) на бизнес-процессы ОАО “Мосэнерго” за счет максимально быстрого восстановление нормального функционирования поддерживающих их ИТ-услуг;

? управление конфигурациями. Сбор и хранение актуальных данных о составе, взаимосвязях и состоянии ИТ-инфраструктуры, необходимых для планирования, анализа и принятия решений по ее изменению;

? оперативное управление. Формирование оптимальной схемы управления по следующим категориям работ: регламентные, плановые, поручения.

На старте проекта был выполнен анализ документации ИТ-подразделений (положения, регламенты, инструкции, отчеты и пр.), а также проведены интервью с ключевыми специалистами. В результате были выявлены сильные и слабые стороны имеющихся процессов управления, а также основные аспекты, которым необходимо было уделить внимание при проектировании. Параллельно с этим проводились работы по анализу эксплуатируемой конфигурации системы HP Service Desk с целью разработки стратегии и процедур миграции на HP Service Manager. По окончании проектирования прошли информационные мероприятия. При участии менеджеров процессов были проведены подготовка и тренинг специалистов ИТ ОАО “Мосэнерго”, задействованных в процессах, выполнена окончательная миграция данных и осуществлен переход на новое решение.

На текущий момент можно с уверенностью говорить о следующих достигнутых результатах:

? обеспечены непрерывное предоставление ИТ-сервисов, несмотря на происходящую реорганизацию, а также эффективное использование экспертных ресурсов;

? проведена реструктуризация ИТ-структуры и получен инструмент для дальнейшего развития и совершенствования работы ИТ-службы;

? четко определены роли новой ИТ-команды и взаимодействие ее участников;

? четко заданы критерии оценки функционирования каждого из процессов;

? выстроен алгоритм управления внешними услугами и получен инструмент оперативного формирования актуальной статистики [4].

Выводы. В целом необходимо отметить, что BPM проникло в ИТ-сферу и стало обозначением, по сути, одного из ключевых концептуально-технологических направлений развития ИТ. ВРМ является один из важных инструментов в формировании эффективной процессоориентированной структуры управления на предприятиях, который позволит выйти предприятию на новый уровень конкурентоспособности, повысив при этом экономический потенциал системы и способствуя внедрения более прогрессивных методов управления.

бизнес процесс управление

Литература

1. Керімов А.Т. Зміцнення конкурентної позиції банку на основі реінжинірингу бізнес-процесів: автореф. дис… канд. економ. наук / А.Т. Керімов. - Донецьк, 2010.

2. Управление бизнес-процессами в Европе и в России: по данным PC Week/RE №32 (638) 2-9 сентября 2008 р. [Електроннийресурс]:http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=113037&THEME_ID=13884.htm

3. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили / М. Робсон, Ф. Уллах. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.

4. Реинжиниринг процессов управления ИТ в ОАО “Мосэнерго”: по данным PC Week/RE №43(697) 17-23 ноября 2009 [Електроннийресурс]: http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=120875&phrase_id=327461.htm

Размещено на Allbest.ru