Особенности подбора кандидатов на должность менеджера по туризму

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности подбора кандидатов на должность менеджера по туризму

1. Управление персоналом как основная составляющая управления организацией

1.1 Подбор персонала в организации

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с её сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных форм, правил, методов, технологических приемов управленческого воздействия на процесс и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

В последние годы в управлении персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

· формирования и развития персонала;

· организация управления им;

· обеспечения процесса управления (кадровое, правовое, методическое, социально-психологическое и т.п.)

Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В деятельности организации многое зависит от начального этапа комплектования кадров: необходимо оценить возможные потери от ошибок при проведении кадровой политики. Для этого следует рассмотреть состав и структуру затрат на персонал. Структура расходов на персонал определяется как сумма статей расходов на персонал: вербовка персонала, оценка и отбор; обучение (проф. ориентация, тренинги, стажировки, системы повышения квалификации); оплата труда; система поощрения (бонусы, премии); льготы; увольнение; некомпетентность персонала.

Сегодня первостепенными направлениями службы по работе с персоналом являются кадровое планирование и определение потребностей в персонале, привлечение (подбор), отбор и оценка будущих сотрудников.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

1) существование потребности в подборе работников определенного профиля;

2) наличие лиц, из кого можно подбирать;

3) участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие «выйти» на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.

Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

Основные способы поиска кандидатов

· Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.

· Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

· Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.

· Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

· Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие - на технические (например, специалистов IT и др.). третьи - персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные «рамки» могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.

· Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. К примеру, такой способ поиска оказался наиболее результативным при подборе на вакансию технического работника (уборщицы) в офис крупной российской компании. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на «ключевые» позиции в фирме.

· Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены. Может быть и такая ситуация: вырастили хорошего специалиста, затратив на его обучение силы и средства, а он ушел, потому что фирма-конкурент предложила ему зарплату больше. В этом случае налицо недоработки в организационно-воспитательной, мотивационной работе.

· Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа-в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.

Профессиональный отбор - это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности.

При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер. Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. Среднестатистические данные, полученные за последние несколько лет, показывают, что поиск работы является эффективным для непосредственно обратившихся в организацию в 34% случаев, через объявления - в 22, через друзей и родственников - в 19, с помощью специализированных кадровых агентств - в 10 (примерно столько же через центры занятости), наем непосредственно из учебного заведения - в 4, использование ранее созданного резерва - в 3% случаев.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации, работе, требованиях, предъявляемых к кандидату, льготах и поощрениях, данные о том, куда обращаться.

Чтобы привлечение персонала в организацию стало наиболее эффективным, важно снизить вероятность ошибок в подборе и расстановке кадров, не допустить их текучести. С этой целью применяется ряд принципов привлечения:

· поиск кандидатов, наиболее подходящих для вакантной должности, с использованием различных методов;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, изложенным в заявке на подбор персонала;

· внесение перспективных претендентов в банк данных (резерв) организации в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров;

· удовлетворение ожиданий привлеченных работников.

Используя данные принципы, можно избежать дорогостоящих процедур и в то же время обеспечить эффективность технологии найма.

Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала (даже представленная одним должностным лицом) обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы (организации), ее организационной культурой.

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу - уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях.

Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

На практике достоверность устанавливается тремя методами. Первый - «тестирование - повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности. Второй метод - метод «параллельных форм» состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным. Третий метод - разбиение на половины - состоит в разделении теста на две части с целью определения сходства (или различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует уровень надежности.

Помимо достоверности оценок, необходимо учитывать валидность принятых критериев отбора. Под валидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или критерий «предсказывает» действительную будущую результативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Термин «валидность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и / или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное,

интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если не сошелся с ним во взглядах.

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине ? выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

1.2 Основные методы отбора персонала

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт - из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос. Не имея специальной психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому методу. Специалисты по персоналу должны владеть широким арсеналом средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На практике и руководители, и менеджеры по персоналу используют порой совсем неожиданные способы отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к методам, которые будут описаны ниже.

Биографический метод в профотборе - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности. Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несут определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету. Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника. Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

- достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

- желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

- каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание

профессионального совершенствования;

- как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

- отсутствие подлинного интереса к данной работе;

- низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы;

- слабые деловые качества;

- сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений;

- выраженный индивидуализм и / или неумение работать в коллективе.

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания,

поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования - получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения нежелательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и / или уточняются:

1) физические характеристики кандидата - внешние данные и манера поведения;

2) образование и опыт;

3) уровень интеллекта, общительность и др.;

4) уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

5) интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

6) личные, семейные обстоятельства.

Психометрия, тестирование

По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов - специалистов, работающих с персоналом, - принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40% компаний из списка Fortune TOP 100 «Лучшие компании, в которых стоит работать», ежегодно составляемого журналом «Fortune» и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу.

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из

психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

- испытания;

- опросники;

- проективные (в том числе графические) методики.

К испытаниям относятся следующие группы тестов.

1. Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.

2. Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы). Проводимый на тренажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.). Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность. Данный метод предполагает и применение различных упражнений, максимально приближенных к его будущей реальной деятельности.

3. Деловые и ролевые игры (так называемые «театрализованные тесты»).

Основатель психодрамы психоаналитик Якоб Морено первоначально применил метод разыгрывания ролей в психотерапевтической практике. В западном деловом мире этот метод стал популярным в 80-е годы прошедшего столетия. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Данные тесты все чаще применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и при необходимости решить, как повысить их уровень. Деловые игры позволяют получить более-менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Кто из членов команды станет естественным лидером, кто - генератором идей, а кто будет предлагать эффективные пути их воплощения. Например, участники игры, уделяющие большое внимание мелким деталям, подробностям решения задач, как правило, являются прекрасными техническими работниками, хорошими исполнителями. Однако профессиональная организация деловых игр - весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому компании применяют их в основном при отборе руководящих сотрудников.

С помощью опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т.д. Все шире применяются автоматизированные, особенно компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты берут свое начало из глубины веков, от различных видов гаданий (на кофейной гуще, расплавленном воске, пламени свечи, полете птиц, небесных явлениях и др.). Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов - проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями - пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в российской психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние - подавленные, вытесненные стремления.

Тематический апперцептивный тест (ТАТ) направлен на исследование психических свойств личности по спонтанному описанию тестируемым тех или иных стандартных ситуаций, изображенных на предъявляемых ему рисунках. Это один из наиболее известных тестов на мотивацию достижений. Но, к сожалению, ответы на вопросы ТАТ могут быть подвержены влиянию сторонних факторов. Опытный «сочинитель» может так выстроить описание картинки, что специалист, проводящий тестирование, что называется, «прослезится» от коммерческих и

мотивационных устремлений кандидата. И тем не менее, по утверждениям специалистов (Дэвида Коэна и др.), успешность прохождения данного теста коррелирует как с общими успехами человека в учебе, так и с его экономическим преуспеванием.

Тест Майнера на завершение предложений позволяет прогнозировать управленческий и творческий потенциал менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно. По нему можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности. В других тестах на завершение предлагается досочинить рассказ или дорисовать рисунки.

В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания. Эти методы очень хороши, однако больше подходят для тренинговой, обучающей и консультационной практики. Осуществляя профотбор, применять их нужно крайне внимательно, поскольку они требуют, во-первых, очень высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику, а во-вторых, учета того, что испытуемый может сознательно исказить информацию. Работа с проективными методиками изначально предполагает искреннее желание испытуемого проходить подобное тестирование, которое бывает в группах тренинга, при индивидуальном консультировании, обучении, но редко встречается при приеме на работу, где испытуемый вольно или невольно «закрывается».

Проективные тесты эффективны при выявлении творческого потенциала личности. В условиях возрастающей конкуренции предприниматели стремятся привлечь сотрудников с развитым творческим мышлением, способным генерировать новые идеи в быстро меняющейся бизнес-среде.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

1) тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ - интеллектуальные тесты);

2) тесты на личностные качества;

3) тесты на творческий потенциал личности.

Тестов, измеряющих уровень интеллекта, очень много, но большинство из них происходят от двух известных: теста Бине-Симона и теста Векслера. Оба теста прошли испытание на протяжении 70-летней практики их применения и являются наиболее изученными и надежными. Применяя тот или иной тест интеллекта, важно знать, что автор или авторы теста вкладывают в понятие «интеллект».

Тесты на IQ (коэффициент интеллекта) помогают выявить наличие отдельных интеллектуальных способностей человека, в том числе:

- словесно-речевых;

- способностей оперировать с числами - математический интеллект;

- визуально-пространственных;

- исполнительских (особых) - прикладной интеллект. Интересно проследить соотношения разных способностей и их проявлений в практической деятельности. К примеру, баллы по результатам словесно-речевых IQ - тестов (тест Векслера) хорошо коррелируют с успехами в учебе.

Выполняя интеллектуальные тесты, человек использует главным образом конвергентное мышление. Это мышление «специализируется» на решении задач, у которых есть только один правильный ответ. Однако на многие вопросы нельзя дать однозначный, верный или неверный ответ.

Недостатком многих интеллектуальных тестов является то, что они нацелены на получение некоторого суммарного балла, отражающего интеллектуальные способности вообще. Но за этим суммарным баллом остаются неразличимыми отдельные сильные и слабые способности человека.

К тому же при всей своей важности высокий коэффициент интеллекта сам по себе не является гарантией успешной работы сотрудника. Многое определяется тем, что требуется для выполнения конкретной работы, а в этом случае на первое место далеко не всегда выходят интеллектуальные качества. Ведь на практике важно не то, как хорошо вы умеете решать различные головоломки, а то, как вы используете свои способности в различных социальных, деловых ситуациях. Тесты на IQ пока не могут выявлять интуицию.

Тесты на личностные качества призваны дать ответ на вопрос о том, что собой представляет кандидат как человек, личность. Выполнение той или иной работы всегда требует от сотрудника определенных умений и подходящего характера. Особенно успех в работе зависит от личностных качеств работника, если его должностные обязанности предполагают работу с людьми.

Отличительная особенность таких тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества. Конечно, не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.

Среди тестов на творческое мышление можно выделить следующие виды:

1) тесты на генерирование идей;

2) тесты на межпредметные связи (умение создавать «творческие композиции» особенно важно в рекламном и маркетинговом деле);

3) визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам);

4) тесты на «боковое мышление» (которое в отличие от обычного позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения).

Нередко в тестах на творческое мышление применяются сюрреалистические либо иронические рисунки.

CASE-интервью, или Ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Таблица 1. Пример CASE-интервью

CASE	Что оценивается
Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?	Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии.
Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров.	Знание техники продаж.
Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью?	Способность к анализу, соответствие или несоответствие политики компании, в которую приходит кандидат.
Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?	Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента.
У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?	Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции.
Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной.	Умение видеть нестандартные решения.
Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их.	Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат.
Одна из Ваших задач - фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю. Как вы будете это делать?	Управляемость - инициативность, корректность, расстановка приоритетов.
Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия?	Умение быстро ориентироваться, навыки работы, связанной с ответами на большое количество звонков в офис.
Ваш руководитель должен быть в Амстердаме через 5 дней. Виза в Голландию делается в течение трех недель. Ваши действия?	Знание специфики визовой поддержки, умение находить выход из сложной ситуации.
Вы - офис-менеджер и набираете персонал в секретариат. Ваши действия? Каковы будут 3-4 требования к будущим сотрудникам?	Умение решать сложную задачу, выходящую за рамки типовых каждодневных функций. Приоритеты и представления о качествах и навыках, оптимальных для сотрудников секретариата.

1.3 Роль персонала в туристском бизнесе

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего, от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

· распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

· оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

· оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем (табл. 2).

Таблица 2. «Идеальный» менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1 - наименьший, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма
Знание иностранного языка
Минимальный рабочий стаж/ практика работы в туризме
Умения и навыки
Навыки продаж, презентаций
Работа на персональном компьютере с различными информационными системами
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность
Ориентация на достижение результата
Клиентоориентированность
Ответственность
Обучаемость
Способность планировать работу, организованность
Стрессоустойчивость
Умение работать в команде
Аккуратность
Внимательность
Лояльность к компании

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

· компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

· ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

· возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение «качественных» работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

С чего начинается подбор персонала в туризме, а в частности в туристических агентствах? Естественно, это просмотр резюме, которые присылают потенциальные сотрудники компании. Для владельца турфирмы крайне важен имидж его компании, и то, как будет организовано любое путешествие, будь то отдых в Турции или в Египте, не играет роли, любая поездка должна принести туристам исключительно положительные эмоции. Туры в Турцию (Египет, Таиланд) относятся к категории массового туризма, это обязательно нужно учитывать при подборе персонала в компанию (на вакансии по данным направлениям), ведь поток людей отправляющихся в страну велик и довольно постоянен, что требует повышенной концентрации от работника.

Существуют несколько специализированных ВУЗов в Москве и некоторых других городах России, которые занимаются подготовкой кадров для туристической отрасли. При подборе персонала для турфирм, которые занимаются организацией отдыха в Турции и других массовых направлениях, можно пойти следующим путем: попытаться наладить отношения с этими учебными учреждениями и лучших выпускников привлекать к работе в ведущих туристических компаниях. Но важен и другой аспект при наборе кадров - это опыт работы. Естественно, сразу после ВУЗа богатым багажом претендент не обладает, обычно это несколько месяцев практики в турфирме. А страны знакомы соискателям не по работе с ними, а исключительно по личным путешествиям. Тут при подборе кадров важно принять принципиальное решение, готова ли компания пожертвовать некоторым временем и взять потенциально перспективного сотрудника на обучение, и доверить ему туры только через какое-то время. Если такое развитие событий не подходит, то следует искать персонал на рынке свободных сотрудников, которые имеют определенный опыт в туризме, но в настоящее время по каким-либо причинам находятся без работы. Это можно делать собственными силами, либо отдать работу на аутсорсинг кадровым агентствам. В последнем случае при подборе персонала лучше обращаться в проверенные компании, имеющие опыт подбора персонала для предприятий турбизнеса. Профессиональная работа таких кадровых агентств не только позволит в кратчайшие сроки найти необходимого сотрудника, но и сведёт вероятность ошибок подбора к минимуму.

2. Подбор персонала в Бюро путешествий «Амели Тур»

2.1 Общая характеристика Бюро путешествий «Амели Тур»

Бюро путешествий «Амели Тур» успешно работает на туристическом рынке с 2004 года, и к настоящему моменту образовало сеть продаж, состоящую из 10 офисов на территории Московской области. Компания занимается продажей готовых туров от ведущих туроператоров России по всему миру. На данный момент в штате компании числится 60 человек.

2.2 Подбор персонала в Бюро путешествий «Амели Тур»

Для анализа работы кадровой службы в Бюро Путешествий «Амели Тур» будет рассмотрен офис турфирмы в г. Железнодорожный Московской обл. Этот филиал «Амели Тур» очень небольшой, в штате сотрудников в настоящий момент числится пять человек. Это директор подразделения (Исаева Юлия Игоревна), бухгалтер, два менеджера по продажам и менеджер визового отдела. Кадровая служба как таковая в данном филиале отсутствует. Это обуславливается малым размером филиала и уровнем текучести кадров, которая практически отсутствует на предприятии. Все сотрудники работают в «Амели Тур» длительное время, более 5 лет. Тем не менее, в связи с расширением представительства в Железнодорожном - открытием второго офиса по адресу Ленина, 40 - подбор персонала является актуальной проблемой для организации.

Персонал в туристическом бизнесе, как было сказано выше, отличается особенно большой вовлеченностью в работу, в сознании потребителей работники турфирмы неразрывно связаны с оказанными ими услугами. Очень важно найти «нужных» людей, которые будут лишь укреплять престиж фирмы.

В филиалах «Амели Тур» никогда не уделялось много времени подбору персонала ввиду малой нуждаемости в сотрудниках. Сейчас эта проблема остро встала перед организацией.

Для того чтобы узнать об особенностях подбора персонала в «Амели Тур», было проведено интервью с директором филиала в г. Железнодорожный Юлией Игоревной Исаевой.

« - Здравствуйте, Юлия Игоревна. Насколько мне известно, в вашем подразделении отсутствует кадровая служба. Каким образом Вы набираете действительно достойных сотрудников?

- В нашем филиале уже долгое время работает стабильный и сплоченный коллектив, мы друг для друга стали «второй семьей» и уже несколько лет не набирали персонал. Раньше подбор кадров осуществлялся по очень простой схеме: рассмотрение резюме и собеседование с кандидатом. Причем не было никаких жестких критериев отбора: принимались сотрудники разных возрастов и даже без опыта работы. Некоторые из них с нами до сих пор. Это доказывает, что главное в нашей работе не опыт, а энтузиазм и личные качества. Единственным обязательным требованием для кандидатов являлось профильное образование. Уже долгое время в уральских вузах обучают по специальности «социально-культурный сервис и туризм», поэтому с этим проблем никогда не возникало.

- Ситуация как-то изменилась с открытием второго офиса?

- Да, разумеется. Проблема подбора персонала для второго офиса целиком и полностью легла на наши плечи. В целях уменьшения затрат, мы не нанимали менеджеров по персоналу и не сотрудничали с кадровыми агентствами. Мы решили, что накопленный опыт позволит нам набрать персонал самостоятельно.

- Каковы были методики подбора персонала для нового офиса? Каким образом осуществлялась оценка кандидатов, и кто конкретно этим занимался?

- Данная работа была поручена одному из менеджеров по продажам, т. к. она прекрасно разбирается в специфике бизнеса и может с легкостью определить «подходящих» нашей компании кандидатов. Никаких новых методик отбора применено не было. Важнейшими критериями отбора стали возраст (от 25 до 45 лет), профильное образование, опыт от одного года, а также желательное знание тех туристических направлений, на которые набирается персонал. Всех подходящих кандидатов приглашали на собеседование, где уже более подробно оценивали их личные качества.

- Почему критерии отбора ужесточились?

- С момента открытия первого офиса в г. Железнодорожный прошло уже более 5 лет, и многое за это время поменялось. Изменились и условия среды, и квалификация персонала, увеличилось также и количество конкурентов. А нам бы хотелось, чтобы клиенты, пообщавшись с нашими менеджерами, приходили к нам снова.

- Можете оценить текучесть кадров в новом офисе?

- В офисе по улице Ленина набраны, в основном, молодые сотрудники, коллектив еще не сформировался окончательно. Кто-то приживается, кто-то уходит. Вполне естественно, что в новом подразделении существует небольшая текучка кадров, и мы не паникуем по этому поводу.

- Возможно, новых сотрудников не устраивает ваша система мотивации?

- Думаю, что это утверждение не совсем верное. В офисе на Советской система мотивации никак не отличается от нее же в новом офисе, однако сотрудники работают в течение долгого времени и вполне довольны своей работой. В нашей турфирме система мотивации рассчитывается как оклад (около 300-400 долларов) и проценты от прибыли, которые могут быть даже выше оклада. Также предусмотрены премии по результатам работы. Молодые специалисты более амбициозны, им хочется больше узнать и попробовать, поэтому они и меняют места работы.

- Как Вы оцениваете кадровый состав сотрудников в офисе по ул. Ленина?

- Не могу дать однозначного ответа. Когда пройдет некоторое время после открытия этого офиса и сформируется своеобразный «костяк» сотрудников, тогда мы сможем оценить успешность и эффективность их работы.

- Что для Вас главное в ваших сотрудниках?

- Наверное, их интерес к своей работе и нацеленность на результат.

...