Технологии формирования кадрового резерва

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский психолого-социальный университет

Факультет юридический

Курсовая работа

По дисциплине: «Кадровое консультирование»

На тему: «Технологии формирования кадрового резерва»

Выполнила:

Воробьева С.Н.

Студентка 3 курса, гр. 314 ГМУз

Научный руководитель:

Корзенко Наталья Ивановна

Челябинск, 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Сущность формирования кадрового резерва

1.1 Актуальные проблемы формирования кадрового резерва

1.2 Сущность кадрового резерва

Глава 2. Формирование кадрового резерва

2.1 Нормативно-правовая база работы с кадровым резервом

2.2 Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва: структура резерва, этапы формирования, методы оценки, планы и методика подготовки

Глава 3. Направления формирования работы с кадровым резервом

Заключение

Список литературы

кадровый резерв обучение

Введение

В настоящее время в современных организациях всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Тема «Формирование кадрового резерва» очень актуальна, так как является важной составляющей политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному предприятию. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

Цель курсовой работы: исследовать процесс формирования и работы кадрового резерва. В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

Определить сущность понятия кадрового резерва;

2) Раскрыть нормативно-правовую базу работы с кадровым резервом;

3) Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

4) Рассмотреть имеющиеся современные технологии отбора;

5) Составить рекомендуемый план действий для студентов для зачисления в кадровый резерв.

Объектом курсовой работы является кадровый резерв, как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Чтобы процесс кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

Глава 1 Сущность формирования кадрового резерва

1.1 Актуальные проблемы формирования кадрового резерва

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников. Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях.

Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

- Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.

-Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

- Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации. Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному.

Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего - руководящие).

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится, или появится такая вакансия;

- среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков;

- стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом.

Кадровый резерв предприятия - это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Проблемы формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации: - Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

- Определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами.

Типичные ошибки в работе с кадровым резервом.

Все равны.

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты.

Ситуативность.

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

Резерв как угроза.

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе.

По протекции.

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и стать причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Не по собственному желанию.

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять.

На своей территории.

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста.

Раздутый резерв.

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

1.2 Сущность кадрового резерва

Новая модель государственного управления, реформирование государственной службы России, ее аппарата невозможны без грамотного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство социально защищенного демократического государства. Эффективное обеспечение кадрами органы государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами возможно при активном использовании института резерва кадров.

Недостаточность профессионализма и компетентности служащих современного государственного аппарата признана официально. Об этом свидетельствует и практика государственного управления. Значительной части наших чиновников еще не достает ни опыта службы, ни соответствующих знаний и умений. Зачастую они не обладают правовой, социально-экономической, управленческой подготовкой, необходимой для служебной деятельности. Все это обуславливает не только теоретическую, но и практическую значимость проблемы. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно. Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

По отношению к аппарату государственной службы под кадровым резервом понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы.

В условиях нынешней кризисной кадровой ситуации, дефицита на государственных должностях работников, в том числе руководящих кадров, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, работа с кадровым резервом, предназначенным для выдвижения в федеральные и региональные структуры государственной службы, приобретает особую актуальность. Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как одно из приоритетных направлений государственной кадровой политики, как один из механизмов ее реализации.

Учитывая, что старая административно-командная, номенклатурно-бюрократическая система формирования и использования кадрового резерва сломана, необходимо сформировать принципиально новую систему работы с кадровым резервом, соответствующую условиям и требованиям нынешнего этапа развития российского общества, новой модели государственного управления. Особенно остро эта проблема стоит на уровне федеральных и региональных органов государственной власти и управления. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, который был бы способен управлять обществом на принципиально иных основах, с учетом нынешней ситуации, в условиях перехода к рыночной экономике, формирования демократического правового и социального государства.

В настоящее время сложилась благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества персонала государственной службы. Прежде всего, сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению партийной, национальной принадлежности полу и т. д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу без какой-либо дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественного и должностного положения, места жительства, убеждений, принадлежности к общественным объединениям. Таким образом, существенно расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества без каких-либо ограничений, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах. Потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности.

В этой связи необходимо отметить, что источниками формирования резерва кадров в структурах государственной службы могут быть государственные и муниципальные служащие, депутаты, активисты политических партий и движений; выпускники учебных заведений, специалисты предприятий различных форм собственности; лица, имеющие опыт научной, преподавательской, информационно-аналитической работы; лица, входящие в банки кадровых данных министерств, ведомств, субъектов Российской Федерации, центров занятости населения, консультационных центров по подбору специалистов; демобилизованные военнослужащие, офицеры запаса и т. д. Работники негосударственных, предпринимательских структур включаются в состав резерва с их согласия и проходят подготовку по индивидуальному плану. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности. При определении численного состава кадрового резерва целесообразно исходить из следующих требований:

- на каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников;

- численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребности структурных подразделений в кадрах, как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу. При этом учитываются государственные служащие, которые будут уходить на пенсию, а также потребность в кадрах в связи с их возможной ротацией, увольнением.

Анализ показал, что основным, а нередко и единственным источником формирования состава кадрового резерва является внутренний источник, т. е. сотрудники аппарата того или иного учреждения, министерства или ведомства, что, конечно, противоречит конституционному принципу равного доступа к государственной службе без каких-либо ограничений и привилегий.

Виды кадрового резерва:

По виду деятельности:

- резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

- группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Глава 2. Формирование кадрового резерва

2.1 Нормативно-правовая база работы с кадровым резервом

Одним из важнейших элементов становления новой системы работы с резервом кадров является принятие нормативно-правовых актов, формирование соответствующей законодательной базы.

Первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г.

Указом, в частности, было поручено руководителям Администрации Президента РФ, аппарата Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга "в месячный срок провести анализ кадрового обеспечения соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва" Собрание актов Президент и Правительства Российской Федерации. 1993. № 3. Ст. 2108. Важно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России.

Согласуясь с требованиями Указа, ряд министерств разработал и утвердил положения, определяющие порядок работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

Указом Президента РФ от 12 февраля 1994 г. была создана специальная организационная структура - Управление федеральной государственной службы Президента Российской Федерации, одной из задач которого определялась подготовка по поручению Совета по кадровой политике при Президенте РФ предложений, касающихся формирования федерального кадрового резерва.

Важная роль в подготовке кадрового резерва принадлежит Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Одним из основных направлений деятельности академии является подготовка резерва для замещения высших, главных и ведущих государственных должностей. Подготовка резерва кадров для региональных органов государственной власти должна осуществляться в региональных академиях государственной службы Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации».

Использование института резерва кадров при выдвижении на вышестоящие государственные должности государственной службы предусмотрено Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации" от 31 июля 1995 г. В Законе содержится требование о том, чтобы сведения о государственных служащих, включенных в резерв на выдвижение, вносились в федеральный реестр государственных служащих. На Совет по вопросам государственной службы при Президенте РФ возложено формирование резерва на высшие и главные должности государственной службы.

Проблемам работы с кадровым резервом уделяет внимание также Правительство Российской Федерации. Так, в одобренных Постановлением Правительства от 4 ноября 1993 г. Основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров. Кадровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

Федеральный закон "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 N 58-ФЗ содержит требования необходимые для формирование кадрового состава государственной службы. Статья 11. Формирование кадрового состава государственной службы:

1. Формирование кадрового состава государственной службы обеспечивается: созданием федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта Российской Федерации, кадрового резерва в государственном органе субъекта Российской Федерации для замещения должностей государственной службы, а также эффективным использованием указанных кадровых резервов; развитием профессиональных качеств государственных служащих; оценкой результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих в ходе проведения аттестации или сдачи квалификационного экзамена; созданием возможностей для должностного (служебного) роста государственных служащих; использованием современных кадровых технологий; применением образовательных программ, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований.

2. Федеральными законами о видах государственной службы и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации устанавливаются порядок поступления на государственную службу и замещения вакантных должностей государственной службы на конкурсной основе, условия формирования конкурсных комиссий, правила опубликования информации о конкурсах в средствах массовой информации, а также предусматривается другой порядок поступления на государственную службу и замещения вакантных должностей государственной службы.

3. Подготовка граждан для прохождения государственной службы осуществляется в формах, установленных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

4. Переподготовка, повышение квалификации и стажировка государственных служащих осуществляются в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации.

Таким образом, принятые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формирования и использования кадрового резерва создали необходимую законодательную основу для становления новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы. Имеющиеся нормативно-правовые акты позволяют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти, как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.

2.2 Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва: структура резерва, этапы формирования, методы оценки, планы и методика подготовки

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя: отбор и оценку кандидатов в резерв, составление индивидуального плана развития, обучение и развитие резервистов, продвижение на резервируемую должность.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

> Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника.

> Во-вторых, защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов.

> В-третьих, мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей.

Девять шагов к созданию кадрового резерва:

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации: должностные инструкции на целевые позиции; положения и бизнес-планы подразделений; результаты интервью с ТОП - менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

- Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва.

- Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

- Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП - менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Действия:

1.Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы. Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников: встречи с сотрудниками, печатные материалы, электронные материалы.

Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап - подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников.

Второй этап - основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы.

Третий этап - итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:

Составление проекта положения о кадровом резерве.

Положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы. Оно, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев): возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации), профессиональные достижения.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Методы оценки: ассессмент - центр, анализ результатов работы, кейс - тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Действия:

Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.

В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе - это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов - как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы - какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о: поощрении успешных резервистов, исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом. 1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов. 2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Принципы отбора кадрового резерва корпорации:

1. Базовые схемы отбора в кадровый резерв:

Кастинг -- отбор для выполнения определенных функций (определенной роли) на конкретном месте (в конкретном сценарии).

«Talent management» -- отбор наиболее способных и талантливых в резерв на продвижение.

Развитие персонала под проектирование и выращивание новой организации.

Структура кадрового резерва:

Резерв 1 -- просматривается, отбирается и формируется в соответствии со сложившейся практикой работы служб управления персоналом предприятий.

Резерв 2 -- отбирается в ходе испытаний на проектно-аналитических сессиях, где решаются проблемы, актуальные для текущей деятельности корпорации.

Резерв 3 -- формируется действующими руководителями на основе их самоанализа, самооценки и подготовки ими резерва (смены) на свое место.

3. Общекорпоративные требования к кадровому резерву:

Владение схемами управления производством по принципам Lean-технологий (бережливое производство)

Стремление и готовность работать по принципу «управления знаниями»

Свободное владение английским языком.

Способность к командной работе при решении задач, требующих коммуникации, кооперации и согласования совместных действий.

Готовность работать на интересы корпорации и менять себя под требования занимаемого места.

Хорошая физическая форма, психофизическая готовность к напряженной деятельности.

Как выпускникам попасть в кадровый резерв?

Одни компании официально говорят, что у них есть кадровый резерв и тогда процедура попадания в него достаточно прозрачна и где-то описана. Но пока таких компаний единицы, хотя это не значит, что у остальных нет списков потенциальных резервистов. Многие компании специально для создания кадрового резерва проводят кейс -стадии и бизнес - игры (McKinsey, KPMG, L'Oreal), организуют собственные клубы и именные стипендии, читают лекции в вузах. Частью «выхлопа» от таких активностей является база наиболее интересных студентов с конкретными комментариями от сотрудников компании. Что будет написано в этой базе, зависит только от вас. Еще один способ попасть в число резервистов -- это пройти практику/стажировку в компании (хороший пример -- программа летних стажировок Citi), но будьте внимательны, выбирая конкретное предложение, вы можете оказаться в компании, которая никакую базу не составляет, а просто набирает дешевую/бесплатную рабочую силу. Бывают случаи, когда одна и та же компания реализует оба типа стажировок. При выборе стоит ориентироваться на ожидаемый функционал и процедуру отбора. Постарайтесь найти отзывы людей, которые уже прошли стажировку в компании, чтобы узнать правду.

Рекомендуемый план действий для студентов:

- Для начала стоит отслеживать активности интересных вам компаний и стараться участвовать в них.

- Участие должно приносить результат, поэтому стоит уделить время и подготовиться. Компаниям интересны победители, поэтому, участвуя, стремитесь к победе, если не над другими участниками, то над собой.

- Не ограничивайтесь одним мероприятием компании. Используйте все возможности, которые вам предложат, но не распыляйтесь.

- Развивайте отношения: если у компании нет формализованного инструмента «внешний кадровый резерв», то, возможно, заметив вас однажды, информацию о вас позже потеряют, поэтому стоит проявлять инициативу и периодически напоминать о себе. Здесь главное не перегнуть палку и не стать навязчивым.

Есть несколько государственных и около государственных проектов связанных с кадровым резервом:

1. Кадровый резерв Президента: в него можно попасть только по предложению экспертов, которые занимаются этим проектом (для выпускников вариант не подходит).

2. Кадровый резерв на замещение позиций государственной службы. Все государственные органы обязаны проводить конкурсы на создание кадровых резервов. Информация о конкурсах размещается на сайтах соответствующих структур. Если вы попадете в такой резерв, то сможете без конкурса занять соответствующие позиции при их открытии, а так же вам должно предоставляться обучение и возможности для стажировок.

3. «Кадровый резерв» -- проект, инициированный «Единой Россией» -- в нем может принять участие любой желающий, прошедший отбор. По информации на сайте база участников кадрового резерва доступна на всех уровнях властной и партийной вертикали, а также открыта для государственных корпораций и общественных организаций.

Глава 3. Направления формирования работы с кадровым резервом

Вопрос о необходимости пересмотра подходов к кадровой политике - совершенствования системы управления кадровым потенциалом государства - был поставлен Д.А. Медведевым одним из первых после его избрания на пост главы государства. Характеризуя современную кадровую ситуацию в системе органов государственной власти и местного самоуправления Д.А. Медведев отмечал, что государство слабо занимается вопросами кадровой работы, т.к. за последние 15 лет ничего нового не удалось создать, целостной системы нет, нет единой системы мониторинга и информации о вакансиях, кадровые службы архаичны, не соответствуют задачам дня. Одним из препятствий развития является низкий уровень кадровой ротации. Как результат, нет «скамейки запасных», а решения о назначении на ведущие должности нередко принимаются по знакомству, по принципу личной преданности.

В связи с этим можно сделать вывод о том, что необходимо разработать направления формирования кадрового резерва, с целью эффективной работы института резерва кадров.

Задача подготовки резерва кадров - сложная, многоплановая проблема. В основу решения этой проблемы могут быть положены три ключевые идеи. Первая заключается в том, что применение кадровой технологии в форме кадрового резерва может оправдать себя лишь при широком ее распространении, а также в случае, если усилия по формированию, подготовке и использованию кадровых резервов будет проводиться на системной и комплексной основе.

Вторая идея сводится к тому, что масштабная деятельность по воспроизводству кадрового потенциала в форме кадрового резерва не может быть уделом лишь узкого круга должностных лиц, тем более она не терпит дилетантства.

Третья идея состоит в том, что разовые, отдельные, паллиативные, компанейские усилия разрозненных субъектов кадровой работы, в сколько бы решительные намерения они не облекались, не смогут обеспечить массовых, устойчивых, положительных результатов в деле воспроизводства руководящих кадров. Нужны постоянные в необходимых и достаточных количествах усилия, чтобы шаг за шагом (от результата к результату) двигаться по пути такого воспроизводственного процесса.

В работе с кадровым резервом можно предложить следующие направления:

разработать комплекс мер по формированию современного кадрового резерва государственной службы в целях обеспечения преемственности и передачи накопленного профессионального опыта государственных служащих молодым специалистам;

разработать и обеспечить применение современных методик проведения конкурсов формирования кадрового резерва;

повысить на основе разработки и использования научно обоснованных методик объективность оценки профессиональных знаний и навыков граждан и государственных служащих при проведении конкурсов на включение в кадровый резерв;

совершенствовать законодательную базу работы с резервом управленческих кадров;

составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии и постоянно поддерживать эту базу в актуальном состоянии;

регулярно осуществлять мониторинг и делать выводы. Результаты мониторинга позволят определить зоны, требующие приоритетного внимания, сформировать перечень мероприятий по повышению результативности работы с резервом, в том числе по снижению неэффективных расходов, а также выявить внутренние ресурсы для повышения качества работы с резервом.

изучать и использовать зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров.

Заключение

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Анализ показал, что институт резерва кадров используется еще недостаточно. Не во всех министерствах и ведомствах утверждены положения, определяющие порядок работы с резервом кадров. России необходим единый для федерального и регионального уровня механизм эффективного использования кадрового резерва.

Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

- направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

- ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

- привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12.12.1993.// Российская газета от 21 января 2009 г. № 24

2. Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г. 3. Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации».

4. Федеральный закон "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 N 58-ФЗ

5. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3. с. 45.

6. Вебер М. Основные социологические понятия.// Избранные произведения. М., Мысль, 1990. 283 с.

7. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. М., МГУ, 2007. 320 с.

8. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда. М., «Техносфера». 2007. с. 46-98

9. Восленский М. Номенклатура. М., «Советская Россия». 1991. 350 с.

10. Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ. // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2. С. 3-9.

11. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС. 2007. С. 10-98.

12. Государственная служба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., «Политиздат», 1999.

13. Демидова Л. Пути повышения эффективности государственного сектора. // Проблемы теории в практике управления. М. 2006. №4.с. 45-60.

14. Клуниченко Н.М. Некоторые социальные и социально- психологические факторы труда и руководства. Барнаул, Изд-во АлтГУ. 2005. 150 с.

15. Кокин И. Муниципальная служба и трудовой кодекс в России. М. ИМУ. 2004. с. 36-89.

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 2007. № 13. с. 27-55.

17. Лобанов В. Административные реформы - вызов и решения. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. с 17-26.

18. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2. с 66- 79.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. «Экономика», 1992. 625 с.

Отбор и найм персонала технологии тестирования и оценки (автор - Купер Доминик)

20. Управление персоналом (автор - Еремина Е.В.)

21. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебник для студентов ВУЗов. М., «Юнити». 2008. 575 с.

22. Шмидт Г. Государственная служба накануне XXI века: риски, шансы, условия. // Наука управления на пороге XXI века. Материалы международной научной кофренции. Государственная академия управления им. С. Орджоникидзе. 2001. с. 216-249.

23. Щербаков Ю. Государственная и муниципальная служба. М., «Феникс». 2007. 256 с.

24.Сайт «Новый менеджмент» http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

Размещено на Allbest.ru

...