Иерархия целей персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Доклад

Иерархия целей персонала

дерево целей управленческая иерархия персонал

ИЕРАРХИЯ

Группа людей, последовательно организованных по рангу, должности, классу и т. д. В контексте теории организации означает формальную структуру с соподчинением частей, на верхнем уровне которой сосредоточены власть и авторитет.

Иерархия задает рамки распределения ролей в организации. Ее часто представляют вертикальной, в виде высокого треугольника, пирамиды или лестницы, но в последнее время также приводят примеры горизонтальных или "плоских" иерархических структур.

Деление на уровни в иерархиях может принимать разнообразные формы, включая социальные и классовые различия, связанные с происхождением и привилегиями (как, например, аристократия в Англии или касты в Индии), а также профессиональную стратификацию, когда статус и должность, приписываемые человеку, определяются его ролями и взаимоотношениями с другими членами организации.

В организационной теории и практике иерархия часто представлена бюрократией.

Эта форма, хотя и имеет недостатки, является наиболее распространенной организационной структурой XX в. Бюрократия сочетает в себе иерархическое строение с соответствующими представлениями о субординации, централизованном управлении, коммуникации сверху вниз и формальных правилах и инструкциях, которые снимают ответственность с отдельного человека.

Во многих изданиях по теории организаций слова "иерархия" и "бюрократия" употребляются почти как синонимы, однако иерархия как таковая составляет лишь костяк той структуры, которую Вебер описывал как бюрократию, и не включает те смыслы, которые он вкладывал в это слово [9].

Преимущества иерархии

Эллиот Жак утверждает, что "управленческая иерархия - это наиболее эффективная, прочная и фактически самая естественная структура, когда-либо существовавшая для больших организаций.

При правильном построении она может способствовать творческой активности, повышению производительности труда и даже поднимать дух коллектива" [4,127]. Этот взгляд косвенно подкрепляет мнение о том, что есть прирожденные лидеры, которые выдвигаются наверх и эффективно направляют работу остальных. Жак признает, что иерархическая структура "порождает также множество проблем и сбоев в работе", но относит их на счет недостатков в организации управления и всяческих "завиральных идей и модных увлечений".

Решение, которое привело бы к исправлению недостатков, часто приписываемых иерархии (таких, как отчуждение, злоупотребление властью и т. п.), по мнению Жака, состоит не в том, чтобы "перекроить" иерархию, а скорее в том, чтобы сосредоточить внимание на ответственности и подотчетности за проделанную работу (см. Подотчетность).

В своей работе он выдвигает тезис о том, что недостатки, приписываемые иерархии, на самом деле могут вызываться тем, что на работу принимают или, наоборот, не увольняют людей, плохо справляющихся со своими обязанностями, а также неправильно распределяют поручения.

Это приводит к неспособности руководителей довести до сознания каждого отдельного работника понятие подотчетности, таким образом, лишая администраторов возможности нести ответственность и отчитываться за проделанную работу. Согласно Жаку, принципиально важно сосредоточить усилия на обеспечении подотчетности внутри иерархии, а не отказываться от самой структуры.

Недостатки иерархии

По мнению Фредерика Тэйера, иерархия является основной причиной отчуждения в организациях. "Иерархия в буквальном смысле отделяет нас от других и от самих себя, помещая власть вне нашего внутреннего "я" [8, А10]. Любые отношения подчинения имеют смысл только тогда, когда человек, занимающий пост начальника, знает, что следует делать подчиненным. Аналогичным образом, действия подчиненных можно описать как реакцию на знания, внешние по отношению к ним" [8, А 14].

Даже если считать иерархию в некоторых отношениях эффективной, она также может не срабатывать, поскольку приказы отдаются теми, кто не участвует непосредственно в рабочем процессе, следовательно, используемые методы могут быть неэффективными. Кроме того, существуют факторы отрицательного воздействия на работников, которые могут перевесить преимущества использования структуры [З].

С точки зрения продвижения по службе путь наверх в организации пролегает через назначение на руководящую должность. Люди, которые не стремятся быть начальниками, обычно обречены оставаться внизу иерархической лестницы без всякой возможности повысить свой статус. Таким образом, иерархия действует одновременно и как механизм продвижения, и как потенциальная ловушка.

Улла Ресснер отмечает существование в Швеции двойной иерархии. Она позволяет мужчинам продвигаться наверх, но удерживает женщин на нижних ступенях организационной структуры. Ресснер утверждает, что "в связи с появлением женщин на высших руководящих уровнях внутри той же самой организации возникают два внутренних рынка труда для руководителей, которые делятся по гендерному признаку. В случаях, когда женщина занимает формально такой же пост, как ее коллега-мужчина, их карьеры, беря начало в одной и той же отправной точке, развиваются по-разному..., женщины-руководители выполняют штабные функции, предполагающие меньшее влияние и авторитет, тогда как карьера начальников-мужчин пролегает в линейной организации и приводит на самый верх и в центр власти" [7, 58].

Далее Ресснер указывает, что структура карьеры и возможности роста в организациях, как было установлено, оказывают значительное влияние на ожидания, амбиции и представления людей об их будущем. Это также отражается на их поведении и взглядах.

Представляется, что на нижних уровнях государственной организации (уровень конторского служащего) воздействие авторитарной иерархической структуры является наибольшим препятствием к развитию сотрудника на рабочем месте.

Некоторые виды отрицательной реакции работников на иерархическую систему включают низкую заинтересованность и неактивное участие в деятельности, связанной с работой, высокую степень неуверенности в себе, критичное отношение к находящимся выше по иерархической лестнице и неспособность их понять, нежелание активно выражать свой протест или попытаться изменить ситуацию.

Вместо этого неудовлетворенность людей находит свое выражение в пассивном сопротивлении и создании антикультур, формировании групп единомышленников, чтобы ощутить защиту и поддержку [7, 59].

Несколько исследований, описываемых Розабет Мосс Кантер в книге "Мужчины и женщины в корпорации" [5], подтверждают, что в организациях, где продвижение вверх является институализированной чертой их социальной структуры, существует очевидная потребность в поддержке групп коллег и происходит формирование таких групп.

Социолог Роберт К. Мертон в своих ставших классическими трудах показывал, что когда люди видят благоприятные перспективы продвижения по службе, они сравнивают себя со старшими по чину, уже находясь одной ногой за пределами своей референтной группы в процессе так называемой "предвосхищающей социализации". Однако при неблагоприятных перспективах служебного роста человеку свойственно сравнивать себя с людьми своего круга и заботиться об их поддержке [5, 148].

Артур Кохен в лабораторном исследовании структуры ситуаций, связанных с перспективами в карьере, пришел к выводу, что те, кто видел возможности должностного продвижения в иерархической организации, менее критично относились и больше ориентировались на старших по должности, чем на членов своей референтной группы. Они также осторожнее высказывали критику, больше внимания уделяли рабочим заданиям и были меньше привязаны к членам своей группы. Не имеющие перспектив продвижения сотрудники обращали свое внимание на себе подобных и чаще были склонны чувствовать, что их "социальная значимость" подтверждается людьми их круга, а не верхов, и более открыто критиковали верхи [5, 148].

Эти две контрсистемы внутри иерархических организаций могут препятствовать нормальной работе по ряду причин. Очевидно, что те, кто не имеет перспектив повышения, теряют энтузиазм и желание добиться лучших результатов. По мере того как работники, идущие на повышение, прерывают отношения со своей референтной группой, у тех, кто не имеет таких перспектив, появляется обида и раздражение, которые могут привести к замедлению работы, чувству противоречия, заниженной самооценке. Также важно и то, что утрата связей с людьми ниже по иерархической лестнице может отрицательно сказываться на способности руководителей принимать решения, мотивировать работников или предвидеть и замечать проблемы, возникающие на рабочих местах.

Будущее иерархии

Остается неясным, является ли иерархия естественной и неотъемлемой структурой нашего общества и его учреждений или это нечто неестественное и подавляющее, что со временем и при изменении экономических условий будет замещено другими структурными формами. Если исходить из ее определения, иерархия может показаться простой и понятной структурой, однако ее много критикуют, особенно подвергая сомнению ее законность и эффективность в современных рабочих условиях.

В последние десятилетия делались попытки применять другие организационные формы, в которых расстояние между уровнями или их количество меньше. Поскольку мир все больше погружается в то, что получило название "информационной эпохи", иерархия будет и в дальнейшем восприниматься как прискорбно медленная и не отвечающая требованиям структура. Основная причина этого в том, что "иерархическая форма организаций особенно не способствует открытому и свободному поступлению информации снизу наверх. Существующие отношения власти и системы вознаграждения таковы, что работники склонны искажать или утаивать информацию, которая может отразиться на их благополучии, привести к нежелательным для них решениям или вызвать недовольство начальства" [1, 163]. Поскольку считается, что информация - это источник власти и средство получения преимуществ в условиях конкуренции, блокирование или преднамеренный саботаж передачи информации подрывают организацию.

Помимо этого, в условиях все большего распространения идей комплексного управления качеством (см. Комплексное управление качеством), о снижении страха и беспокойства на рабочем месте как организационной цели, об использовании малых групп и частичной передачи власти работникам, строгая иерархия неприемлема.

Она создает разобщенность в организациях, способствует появлению страха у подчиненных и, как следствие, искажению информации. Компьютерные сети уменьшают зависимость работников от начальства в получении информации, что может привести к снижению ощущаемого одним разрядом работников превосходства над другими. Согласно Тэйер, "организационная революция направлена прежде всего на преобразование отношений начальник - подчиненный и создание неиерархических малых групп, в которых ни один отдельный человек не может навязать свой стиль другим" [8, 4].

Возрастающий профессионализм также подрывает основы иерархических форм. Преданность своему делу, профессии, перевешивает преданность организации, таким образом, привлекательность служебного роста в иерархии как источник мотивации для работника снижается по сравнению с другими факторами. Карьера специалистов высокой квалификации приобретает форму скорее ряда передвижений между организациями на одном уровне, чем вертикального восхождения вверх внутри лишь одной организации.

Иерархии угрожают также изменяющиеся экономические условия и планируемые попытки перемен. Чарльз Хэнди [2] указывает, что организации уже изменились в ответ на новые явления в экономике, в частности на иной состав рабочей силы. Сравнивая новую организационную форму с трилистником, а не с лестницей или пирамидой, Хэнди утверждает, что работа по контрактам и все большее предпочтение режима неполного рабочего дня изменили характер преданности работников интересам организации. Иерархия стала менее значимой.

Хотя все эти обстоятельства, возможно, уменьшают доверие к высоким иерархическим построениям, неясно, сколько времени потребуется на перестройку организаций и насколько она будет успешной. Кантер приводит пример того, как начальник одного из подразделений компании решил придать структуре своего учреждения более плоскую форму, объединив три уровня руководства в один. Руководитель-реформатор хотел таким образом улучшить координацию и связь. После его перевода в другое место старая структура была легко восстановлена, так как круг обязанностей у каждого из руководителей упраздненных уровней оставался тем же и все знали, что их новые должности соответствуют старым уровням в иерархии [б].

Кантер продемонстрировала и то, как идет наступление на иерархию, и ее устойчивость. Те, кто считает иерархию злом, могут утешаться прогнозами о том, что она, возможно, не сохранится на вечные времена. Однако она имеет глубокие корни не только как издавна существующая структура, но и как элемент организационной культуры, и образ в сознании работников. Традиционные ценности препятствуют реструктуризации. Нападки на законность существования иерархии могут вступать в противоречие с установками некоторых религий, семейными традициями, представлениями западного общества, патриотическими чувствами.

Личные интересы отдельных людей также препятствуют движению против иерархии. Те, кто преуспел или надеется преуспеть в иерархически организованных структурах, будут продолжать их защищать. И хотя практически везде в США, как в частном, так и в государственном секторе расширяется участие групп сотрудников в процессе принятия решений и в управлении в целом, часто окончательные решения принимаются и стратегия организации определяется теми, кто контролирует ресурсы или является прямым инвестором. Пока не будет тратиться равное количество ресурсов на основание организаций и поддержание их жизнедеятельности (несовместимое с капиталистическим обществом), маловероятно, что в них произойдет по-настоящему равное распределение власти и контроля.

В условиях партнерства (в противоположность иерархическим отношениям начальник - подчиненный) встает вопрос о подотчетности, так как неясно, кто решает, кого надо нанимать или увольнять и по каким критериям оценивать работников или судить об успехе/неуспехе проекта. Если работа признана неуспешной, следует ли увольнять всю группу или позволять группам, показывающим плохие результаты, продолжать работу? Иерархические организации легко справляются с подобными проблемами.

И, наконец, соображения эффективности, подотчетности и видимости порядка будут большей частью способствовать поддержанию некоей иерархической формы в организациях, особенно в заведениях военного образца, по крайней мере пока не докажут, что действительно иная форма организации "работает лучше" или признана более эффективной. Традиции и убежденность в том, что иерархия - это "наилучший способ" построения организации, будут препятствовать использованию иных форм.

Однако, учитывая то, что во многих современных организациях изменилась природа обязанностей, возложенных на работников (их круг расширился), и то, что сократились различия в ролевых отношениях между сотрудниками, маловероятно, что высокие вертикали иерархий нашего времени и в будущем сохранят такую же популярность.

Построение иерархии целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении Целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и выработке миссии организации. Сейчас же рассмотрим Процесс формирования целей организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

установление целей для организации в целом;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.

Размещено на Allbest.ru