Анализ кадрового аудита в ИП "Беспечальных" (магазин "Дон")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Кадровый аудит на производстве

1.1 Понятие кадрового аудита

1.2 Методика исследования системы управления персоналом на производстве

1.3 Разработка технологии контроллинга кадровой деятельности фирм

1.4 Оценка эффективности кадрового аудита на производстве

1.5 Разработка рекомендаций по формированию и функционированию системы кадрового аудита на производстве

2. Анализ кадрового аудита в ИП «Беспечальных» (магазин «Дон»)

2.1 Описание предприятия

2.2 Оценка персонала в ИП «Беспечальных»

2.3 Анализ движения кадров на в ИП «Беспечальных»

2.4 Анализ численности и состава работников в ИП «Беспечальных»

2.5 Рекомендации по совершенствованию кадрового аудита в ИП «Беспечальных»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

Кадровый аудит на производстве - это наука для практического применения, в ходе ее изучения мы не только усваиваем теорию, но и получаем практические навыки, так как исследуем реальную организацию. Мы сможем использовать полученные навыки в будущей профессиональной деятельности.

При выполнении курсовой работы перед нами стоит цель - предложить инновационную идею, которая позволит организации функционировать более эффективно. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующий круг задач:

-получить информацию об исследуемой организации в виде документов, опросить работников;

-согласно плану проанализировать полученную информацию, выявить ее особенности, то есть сделать аудит;

-сделать диагностику, найти проблемы и патологии организации;

-выбрать наиболее важные из них, разработать инновационную идею, которая решит данные проблемы.

Наша цель дать оценку кадрового аудита на предприятии, изучить все неточности его применения. Предложить свои пути решения данных проблем применения кадрового аудита.



1. Кадровый аудит на производстве

1.1 Понятие кадрового аудита

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. [4,145c]

Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

а) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

б) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

в) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; [3,147c]

1.2 Методика исследования системы управления персоналом на производстве

При исследовании системы управления может использоваться исключительно широкий арсенал разнообразных методов. Соответственно все они могут быть различным образом классифицированы.

I. Методы исследования могут быть поделены на теоретические, эмпирические и теоретико-эмпирические.

2)Теоретические методы.

*Метод формализации. Направлен на изучение содержания и структуры систем управления в знаковой форме с помощью использования языковых символов. Может обеспечить краткость и однозначность результатов ИСУ. Этот метод взаимосвязан с другими методами: абстрактным, моделирования, идеализации.

*Метод аксиромации. Основан на получении результатов исследования на базе логических аксиом.

*Метод идеализации, предполагающий изучение элемента как компонента системы, наделённого некими гипотетическими идеальными свойствами. Это позволяет упростить исследования и получить результаты на основе математических вычислений с любой заданной точностью.

*Метод восхождения от абстрактного к конкретному. Основан на получении результатов исследования на базе перехода от логического изучения абстрактно расчленённого исследуемого объекта к целостному конкретному его познанию.

3)Эмпирические методы

*Метод наблюдения, который базируется на фиксации и регистрации параметров показателей и свойств изучаемого объекта исследования.

*Метод измерений, позволяет дать численную оценку исследуемого свойства объекта определёнными единицами.

*Метод сравнения, позволяющий определить различия или общность исследуемого объекта с аналогом - эталоном, образцом и тому подобное в зависимости от целей исследования.

*Метод эксперимента, основанный на исследовании изучаемого объекта в искусственно созданных для него условиях (натуральные или моделируемые). Данный метод предполагает как правило использование ряда других методов исследования в т.ч. и методов наблюдения.

4)Теоретико-эмпирические методы.

*Метод абстрагирования. Основан на мысленном отвлечении от несущественных свойств исследуемого объекта и изучение в дальнейшем наиболее важных его сторон на модели, замещающей реальные объекты исследования.

*Метод анализа и синтеза. Основан на использовании различных способов разделения изучаемого объекта на элементы, отношения и соединение в единое целое отдельных элементов. Например, применительно системе управления анализ позволяет разделить исследование процессов на операции, выявить в нём связи и отношения, а синтез - соединить все операции, связи и отношения и составить технологическую схему.

*Метод индукции-дедукции. Основан на получении результатов исследования на базе процесса познания от частного к общему (индукции), и от общего к частному (дедукции).

*Метод моделирования. Использует при исследовании объекта его модели, отражающие структуру, связи, отношения и т.д. Результаты исследования моделей интерпретируются на реальный объект.

Другим признаком классификации методов могут служить:

II. Группировка по стадиям и этапам исследований.

III. Группировка по принадлежности к областям науки и применения.

IV. Группировка по целям исследований.

V. Группировка по видам анализа. [5,154c]

1.3 Разработка технологии контроллинга кадровой деятельности фирм

Изначальный термин «контроллинг» объединяет в себе два направления: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент. Контроллинг - это философия поведения руководителей, ориентированных на эффективное использование ресурсов и долгосрочную перспективу развития. Контроллинг как инструмент - ориентированная на достижение поставленных целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений во всех сферах деятельности компании.

Кадровый контроллинг, пожалуй, самый интересный и непростой, как и любое мероприятие, где замешаны люди.

Откройте любой поисковик в Интернете и вы непременно найдете, что кадровый контроллинг - это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. [2,258c]

У кадрового контроллинга есть три основные функции, раскрывающие его сущность:

Первая функция - управления и контроля - направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.

Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.

Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.

Может, многим покажется очевидным, что действия нужно согласовывать, что все мероприятия должны быть направлены на достижение и цели и т. д. Конечно, это так. Но на практике это часто бывают только слова. Руководитель должен знать, что персонал практически всегда руководствуется в первую очередь своими личными соображениями насчет того, что будет эффективно, а что нет.

Чтобы внедрять систему контроллинга, необходимо, чтобы менеджерский состав владел хотя бы ее теорией для понимания важности согласованности действий. [1,126c]

Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:

- Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.

- Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.

- Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.

Эта система и позволяет планировать модели принятия решений и проектировать их последствия. Подобных программных разработок довольно много, и с каждым днем они постепенно совершенствуются, позволяя учитывать при анализе психологические свойства объектов управления.

Такие усовершенствованные системы носят название системы инвентаризации трудовых навыков и умений (СИТНУ), и специалисты видят за ними большое будущее. Некоторые даже высказывают идеи о том, что СИТНУ станут банками человеческих ресурсов, где будет храниться доступная информация обо всех характеристиках работника и с которой сможет официально ознакомиться любой работодатель.

Несмотря на удобство использования, СИТНУ являются безусловным тормозом для внедрения контроллинга на предприятии. Обусловлено это, во-первых, стоимостью внедрения, во-вторых, отсутствием необходимой подготовки у руководителей и, в-третьих, дефицитом грамотных разработчиков системы в стране.

Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.

Реализация контроллинга на предприятии позволит намного упростить управление и превратить вечно сомневающегося специалиста в крепкого менеджера, переведя управленческую деятельность в рациональную сферу. [6,298c]

1.4 Оценка эффективности кадрового аудита на производстве

Оценить эффективность кадрового аудита можно по следующим параметрам:

1) Планирование трудовых ресурсов, туда входит - оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах. Это очень важный этап в системе кадрового аудита, верное планирование кадров и кадровой политики. Кадры на предприятии это инструмент, благодаря которому оно функционирует, без сотрудников фирмы работа предприятия, увы, не возможна. Так же важно, что бы кадры предприятия были высококвалифицированными и профессионалами в своей области.

2) Отбор персонала, в него входит - анализ изменений кадрового потенциала организации оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Правильный и верный отбор персонала важный этап в развитии любого предприятия, особенно если это предприятие только начинает свою деятельность. Очень важно нанять на работу тех сотрудников, которые бы могли вывести фирму на нужное русло.

3) Разработка системы стимулирования. Без стимулирования сотрудников, к сожалению не возможна их качественная работа. К системе стимулирования сотрудников могут относиться какие либо материальные вознаграждения (премии, повышение заработной платы и т.д.). [7,560c]

1.5 Разработка рекомендаций по формированию и функционированию системы кадрового аудита на производстве

В качестве рекомендаций по формированию кадрового аудита хочется сказать, что внутренний аудит - понятие не новое, однако он привлек к себе особое внимание лишь в начале третьего тысячелетия.

Современный внутренний аудит способен и должен выполнять разнообразные и масштабные задачи:

Во-первых, он должен оценивать систему внутреннего контроля в части достоверности информации, соблюдения законодательства, сохранности активов, эффективности и результативности деятельности отдельных операционных и структурных подразделений.

Во-вторых, проводить анализ и оценку эффективности системы управления рисками и предлагает методы снижения рисков. В-третьих, оценивать соответствие системы корпоративного управления компании принципам корпоративного управления.

Одним из важнейших направлений деятельности внутреннего аудита становится аудит информационных систем (информационных технологий).

Внутренний аудит может многое, но не является универсальным решением всех проблем компании.

На сегодняшний день складываются благоприятные условия для того, чтобы внутренний аудит продемонстрировал свои широкие возможности и доказал свою необходимость как собственникам, так и менеджменту компаний. А у собственников и менеджмента компаний может появиться мощный инструмент повышения эффективности бизнеса. [10,241c]



2. Анализ кадрового аудита в ИП «Беспечальных» (магазин «Дон»)

2.1 Описание предприятия

Торговая фирма ИП "Беспечальных" была создана 12 февраля 2007 года. Предприятие осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.

Реквизиты предприятия:

Название предприятия (магазина) - «Дон»

Юридическое название - ИП Беспечальных В.М.

Адрес: 394091, г.Воронеж, пос. 1 мая, ул. Береговая, д.92.

ИНН: 366205434860

Торговая фирма работает для достижения следующий целей:

1) удовлетворение потребностей покупателей;

2) увеличение объема продаж;

3) расширение рынка сбыта;

4) усиление конкурентоспособности;

5) получение прибыли и др., а также выполняет ряд функций:

1) доведение конкретного товара от производителя до потребителя;

2) изучение покупательского спроса на товары;

3) формирование ассортимента товаров;

4) реклама;

5) прием заказов на товары, отсутствующие в продаже;

6) оказание помощи покупателям в выборе товаров.

Организационная структура управления (приложение).



2.2 Оценка персонала в ИП «Беспечальных»

На Воронежском рынке эта компания работает почти уже 3 года. В магазине «Дон» работает около 80 продавцов. Регулярная оценка персонала проводилась и ранее, но сводилась к профессиональному тестированию с помощью специально разработанных вопросников. Отделом кадровой службы было принято решение о разработке принципиально другого подхода к оценке продавцов. Основными задачами кадровой службы в магазине «Дон» являются:

определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

формирование эффективных коллективов продавцов;

повышение/понижение оклада торгового персонала;

определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что в магазинах полностью обновляется ассортимент (коллекции «весна-лето» и «осень-зима»), появляются новые ткани, модели, и от продавцов требуется в полном объеме владеть новой информацией. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений - теоретических и практических.

Разработка критериев оценки.

Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы клиентов и независимых консультантов).

Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, директор магазина и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода руководство компании стало привлекать еще и независимых консультантов).

Собственно проведение аттестации.

Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации торгового персонала в магазине «Дон», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который используется на аттестации.

В процессе аттестации применяются следующие документы:

оценочный лист продавца-стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился испытательный срок),

сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу),

отзывы клиентов, помещенные в «Книге отзывов и предложений»,

отзывы независимых консультантов, с которыми компания работает по проекту «Таинственный покупатель».

Первый этап процедуры оценки - определение уровня теоретических знаний. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о:

конструктивных особенностях коллекций,

составе тканей,

способах ухода за изделиями и пр.

Продавец-консультант - это тот, кто непосредственно каждый день работает с покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап - оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Процедура аттестации за последний год претерпела некоторые изменения: если раньше в качестве практического задания использовалась тестовая продажа (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), то сейчас используется так называемую систему оценки персонала «Mystery shopper» («Таинственный покупатель»), принятую во многих компаниях с мировым именем, например, «Kodak», SAS, Scandic Hotel.

Цель системы MS - оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как:

в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях,

какие навыки нужно исправить,

что нужно изменить в поведении и др.

Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента. Суть его состоит в следующем: консультанты приходят в магазин как покупатели, а затем заполняют форму установленного образца, по итогам которой комиссия делает анализ сильных и слабых сторон в обслуживании покупателей. Причем, консультанты выступают не только (и не столько) в роли простых наблюдателей, а активно участвуют в процессе продажи «от» и «до», совершая покупки.

Для заведующих отделами существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции создан очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока:

административно-хозяйственные функции,

работа с персоналом,

работа с товаром.

С каждой заведующей проводится собеседование именно по этим блокам.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в оценке. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда.

Директор компании с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория присваивается со дня принятия решения аттестационной комиссии.

О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку она/он может меняться в связи с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.

В случае признания работника не соответствующим заявленной квалификационной категории аттестация на ту же или более высокую квалификационную категорию по заявлению сотрудника может проводиться не ранее чем через год со дня принятия соответствующего решения аттестационной комиссией.

По решению аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности директор компании в праве:

перевести работника на иную или нижестоящую должность;

изменить существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;

организовать обучение для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения,

уволить его по результатам данной аттестации.

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер:

отработка практических навыков работы с клиентами,

разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе с покупателями,

работа с ассортиментом,

формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности.

Все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессионале своего дела и успешно пройти аттестацию. И самое главное - каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

2.3 Анализ движения кадров на в ИП «Беспечальных»

Движение кадров - это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. В целях его изучения выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работников (совмещение профессий, многостаночное обслуживание и т. п.).

Поскольку все виды движения кадров тесно взаимосвязаны, их разделение носит условный характер. Но оно облегчает анализ, помогает совершенствовать механизм регулирования процессов движения кадров.

Профессиональное движение - переход к другой специальности в пределах прежней профессии или овладение новой профессией. Этот переход может быть вызван изменениями в технике и технологии производства, совершенствованием структуры, организации и управления, а также личными интересами человека. Перемена профессии бывает связана с получением работником специального среднего или высшего образования. Оценка уровня профессионального движения кадров - важный момент анализа использования кадров на предприятии.

Квалификационное движение связано с изменением квалификации (разряда) работника. При этом характер выполняемых производственных обязанностей может оставаться прежним, но меняется качественный уровень их выполнения и сложность трудовых функций.

Расширение функций работника - один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности. Расширение функций включает в себя совмещение профессий, многостаночное обслуживание, выполнение обязанностей инструкторов производственного обучения и т. п.

Изучение движения кадров невозможно без определения его количественных показателей. Изменение численности работников предприятия за конкретный период в статистике принято называть оборотом кадров.

Показателем абсолютного размера оборота кадров по приему или увольнению является количество принятых или уволенных за отчетный период.

Интенсивность оборота характеризуется коэффициентом оборота по приему (отношение числа принятых за год к среднесписочному числу рабочих за год) и коэффициентом оборота по выбытию (отношение числа выбывших за год к среднесписочному числу рабочих за год).

Исходной информацией для расчета коэффициентов служат формы годовой отчетности, где приводятся данные о выбытии и приеме рабочих и специалистов. Используя данные этих форм, определим ряд коэффициентов, связанных с движением кадров на в ИП «Беспечальных»

Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением числа работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период (в процентах) по формуле:

.

В нашем случае на торговом предприятии «Дон» среднесписочная численность работников за год составила 7 человек, за тот же период уволилось 2 человека. Коэффициент выбытия кадров в этом случае составит:

Коэффициент приема кадров (Кпк) исчисляют как отношение числа работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период (в процентах) по формуле:

На предприятии среднесписочная численность работников за год составила 7 человек, за этот же период принят на работу 1 человек. Коэффициент приема кадров равен:

Коэффициент текучести кадров (Кт) устанавливается делением числа работников предприятия, выбывших за данный период по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью, на среднесписочное число работников за тот же период. Коэффициент рассчитывается по формуле (в процентах):

В ИП «Беспечальных» за год по причинам, относящимся к текучести кадров, с предприятия уволилось 2 работника. Среднесписочная численность работников составляет 7 человек. Определим коэффициент текучести кадров:

Аналитические и плановые коэффициенты, характеризующие движение работников (в том числе рабочих), требуется рассчитывать для проведения эффективной кадровой политики на предприятии.

В ходе реструктуризации на предприятии усилился процесс высвобождения кадров. Необходимо в любом случае проанализировать этот процесс, чтобы своевременно принять меры по переподготовке и трудоустройству высвобождаемых работников.

Используя данные о намечаемом повышении технического уровня рабочих мест, можно определить, сколько мало- и неквалифицированных рабочих необходимо переподготовить и перевести в квалифицированные, а сколько использовать на других участках производства. [9,378c]



2.4 Анализ численности и состава работников в ИП «Беспечальных»

Все работники предприятий подразделяются на рабочих, руководителей и специалистов. Группировка кадров по категориям облегчает определение потребности в работниках соответствующей профессии и квалификации, установление форм оплаты труда и материального стимулирования, организацию подготовки и переподготовки персонала, способствует лучшему их использованию.

Анализ структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в распределении и перераспределении кадров, их качественном изменении.

В категории рабочих, в свою очередь, выделяются работники, непосредственно участвующие в производстве продукции либо способствующие его осуществлению, занятые управлением машинами, механизмами или агрегатными установками, наблюдением, управлением и регулированием автоматов, автоматических линий и автоматических приспособлений (если они оплачиваются по тарифной сетке рабочих), а также работники, занятые ремонтом, наладкой и обслуживанием оборудования, погрузочно-разгрузочными работами или оказанием производству других услуг. Рабочие делятся по производственному признаку на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, занятые осуществлением технологического процесса, а к вспомогательным - рабочие, непосредственно не участвующие в технологическом процессе, но способствующие его осуществлению.

Они подразделяются на функциональные группы:

организационно-технологическую, подсобно-технологическую;

поддержания в рабочем состоянии оборудования, механизмов, аппаратов;

изготовления технологической оснастки; поддержания в рабочем состоянии зданий и сооружений;

Контрольную, транспортную и погрузочно-разгрузочную; осуществляющую приемку, хранение и выдачу материальных ценностей;

группу энергоснабжения;

Обеспечения охраны труда, техники безопасности и промсанитарии;

подготовки и совершенствования производства.

При анализе структуры рабочих кадров надо изучить количественные соотношения между отдельными группами рабочих в отчетном и плановом периодах.

Руководители составляют категорию работников, управляющих деятельностью трудовых коллективов.

Специалисты - это работники, для замещения должностей которых в соответствии с квалификационными требованиями необходимо наличие высшего или среднего специального образования. Рассмотрим показатели численности и состава работников магазина «Дон» В соответствии с планом реструктуризации предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты. Различают численность промышленно-производственного персонала, общую, списочную и плановую численность.

Списочная численность включает общее число всех работников предприятия (постоянных, сезонных и временных), в том числе фактически работающих, находящихся в командировках, отпусках очередных и по беременности и родам, не вышедших на работу в связи с выполнением общественных и государственных обязанностей, по болезни, с разрешения администрации, а также совершивших прогулы.

В списочную численность включаются работники, получившие учебные отпуска для сдачи экзаменов, проходящие учебу на курсах повышения квалификации, занятые изготовлением продукции на дому.

Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности работников. Он применяется, например, при расчете средней производительности труда.

2.5 Рекомендации по совершенствованию кадрового аудита в ИП «Беспечальных»

управление контроллинг кадровый аудит

На наш взгляд кадровый аудит в ИП «Беспечальных» достиг достаточно высокого уровня, в нем хорошо отлажены все системы кадрового аудита. Особенно хорошо построена система оценки персонала. В ней есть все необходимые инструменты для правильной оценки персонала. Так же на предприятии достаточно низкое движение кадров, это положительный фактор, на предприятии с большой «текучестью» кадров понижается эффективность производства. Так же на предприятии существует группировка кадров по категориям, что облегчает установлении з.п. и облегчает работу кадровых служащих.



Заключение

Аудиторское заключение - это документ с юридическим статусом для всех юридических и физических лиц, органов местного самоуправления и судебных органов, который содержит независимую оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации, а также рекомендации по устранению имеющихся недостатков и совершенствованию системы организации труда и трудовых отношений экономического субъекта.

Аудиторское заключение, являясь юридическим документом, может играть весомую роль в расширении различных трудовых споров и судебных разбирательств, касающихся системы организации труда и трудовых отношений. Также оно может быть представлено администрацией предприятия в качестве официального документа различным проверяющим службам (например, инспекции по труду).

Аудиторское заключение в трудовой сфере по аналогии с заключением в финансовом аудите, должно состоять из трех частей: вводной, аналитической и итоговой.

Вводная часть является ознакомительной; аналитическая часть представляет собой отчет о проделанной аудиторами работе, т.е. в ней показано каким образом осуществлялась проверка, какими методами и способами; итоговая часть представляет собой оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации.

Представляется целесообразным, что в ходе аудиторских проверок в сфере труда будут выдаваться аудиторские заключения трех видов: безусловно положительное, условно положительное и отрицательное.

Безусловно положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки аудиторы достаточно высоко оценили состояние трудовой сферы экономического субъекта и не нашли сколько-нибудь существенных нарушений в данной области со стороны руководства и персонала организации.



Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Основы менеджмента: учеб. пособие/ О. С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика. 2004. -126 с.

2. Латфуллин Г.Р. Теория организаций: учеб. Пособие/ Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб.: Питер. 2004. -258 с.

3. Лафта Дж.К. Теория организаций: учеб. пособие. - М.: Проспект. 2003. -147с.

4. Мильнер Б.З. Теория организаций: учеб. пособие - М.: Инфра-М.2000. -145с.

5. Фокина Т.П. Теория организаций: Курс лекций. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та. 2003. -154с.

6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие/ И.В. Бизюкова - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2002.-298с.

7. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

8. Тимошенко О.А. Основы управления персоналом на предприятии: учеб. пособие/ О.А. Тимошенко - М:. «Альфа-Макс», 2004, 439 с.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2002. 378 с.

10. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда: методы и модели: учеб. пособие/ М.: Экономика, 1989. 214 с.



Приложение

Организационная структура ИП «Беспечальных» (магазин Дон)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru

...