Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Г.А.

Необходимость эффективного управления временем в современной динамичной экономике очевидна. Но в России часто можно слышать возражение: рационализация использования времени сотрудников - далеко не те 20% возможных мероприятий, которые дадут 80% прироста эффективности фирмы.

Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте большинства российских предприятий сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом часто далеко не использованы другие способы организации деятельности фирмы - налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии, и т.д. Таким образом, складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь - когда будут исчерпаны другие резервы эффективности.

В статье будет показано, что современный тайм-менеджмент - нечто большее, чем просто технология рационального использования времени, и что эффект от его применения достаточно нелинеен. И, как показывает практика, часто именно тайм-менеджмент становится оптимальным инструментом начала организационных преобразований.

менеджмент время управление

Две стратегии управления персоналом

Один из клиентов автора статьи, генеральный директор группы производственных компаний, поделился своим «управленческим know-how», которое позволяет достаточно наглядно представить себе роль тайм-менеджмента в управлении персоналом. На схеме собственник изобразил себя (в центре), движущимся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева -- руководитель «подталкивает» подчиненного к цели. Это - классический менеджмент, со всеми имеющимися в нем инструментами стимулирования, контроля, и т.п. В целом можно назвать такой подход «стратегией принуждения» (как сформулировал Питер Друкер, «менеджмент - это искусство заставлять людей делать свою работу»).

Стратегия, которую цитируемый бизнесмен назвал своим «know-how», и которую можно условно назвать «стратегией убеждения», изображена справа: это мягкая помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента) «человек из орудия становится соучастником». Антуан де сент-Экзюпери выразил те же две стратегии образно: если вы хотите построить корабль, вы можете спланировать и разделить работы, и т.п.; а можете заразить людей стремлением к бесконечному морю - и тогда они сами построят корабль.

Нетрудно заметить, что «стратегия убеждения» полностью соответствует всему, что проповедуют гуру менеджмента последние 10-20 лет, задаваясь вопросами о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике. Очевидно, этот подход тем более уместен, чем выше интеллектуальная и творческая составляющие в бизнесе, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Чем может быть полезен тайм-менеджмент для реализации этой стратегии?

Два разных «тайм-менеджмента»

Прежде всего, стоит определиться, что такое тайм-менеджмент, в частности - корпоративный тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.

Первая область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, касается систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата - фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление «отвечают» тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, и т.п. Все это - технологии «управления временем фирмы». Стоит уточнить, что управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности. Но в силу важности параметра времени, как невосполнимого и невозобновимого ресурса, согласимся, что некоторая условность термина «управление временем» удобна.

Вторая «сюжетная линия» говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге - своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. К методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, а также всяческие технологии личностного роста.

Сразу можно определить области «оптимальной применимости» технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа человека и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя - тем более уместно применение «стратегии принуждения», и тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотная система регулярного менеджмента, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток, эргономично организованные рабочие места, четко прописанные стандарты работы, и т.д.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие решений, распределение ресурсов, принятие на себя ответственности - незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке появилась группа менеджеров, работающих с клиентом индивидуально. Такой менеджер универсален - он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, и т.п. Ясно, что для многих клиентов такой формат взаимодействия с ними более удобен. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может «заточить» услугу банка под вашу специфику, и т.д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее «привязывать» клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно не такие методы организации труда, как для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимально построить систему, запустить механизм и следить за его работоспособностью. Менеджер принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно, он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности - т.е. технологиями второй «сюжетной линии», не «организационно-механистической», а «человеческой». При этом именно такие технологии, содержа в себе инструменты выяснения личных ценностей, формулирования жизненной стратегии, и т.п., позволяют облегчить реализацию подхода к управлению персоналом, который выше был назван «стратегией убеждения».

Кейс: «эффективное мышление»

Итак, если мы имеем дело с трудно «механизируемым» видом бизнеса, если нам хотелось бы из пассивного «винтика» превратить сотрудника в активного деятеля, цели которого коррелируют с целями фирмы, для нас может быть полезным применение технологий тайм-менеджмента. Самое интересное начинается, когда тайм-менеджмент превращается в инструмент развития человека, и как следствие - преобразования корпоративной культуры фирмы. Проиллюстрируем этот механизм цитатой из отзыва руководителя нескольких отделов в московском IT-холдинге, четко сформулировавшего некоторые нелинейные эффекты применения тайм-менеджмента.

Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим тайм-менеджментом. «…Я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности - два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен - что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» - ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».

Немедленные результаты. «Первое - были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали - что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле - это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе».

Мышление, направленное на эффективность. «Второе (и наиболее важное), я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффективности», немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.

В результате - время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2-х недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Механизм действия «бациллы эффективности»