Общая характеристика процесса управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика процесса управления

2. Организационные структуры управления

3. Основные типы управленческих структур

Заключение

Список литературы



Введение

Переход к рыночной экономике, базирующейся на экономических методах управления, требует, с одной стороны, знания и использования традиционных подходов к управлению, когда во главу угла ставится контроль над людьми, обеспечение стабильности и эффективности производства, выполнение правил и процедур, создание вертикальной структуры управления и достижение запланированных результатов, а с другой - изучения и применения новых подходов к управлению, предполагающих развитие инициативы и творческих способностей людей, поиск новых взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, адаптации организаций к изменившимся условиям внешней среды и ориентации на максимальные результаты их деятельности.

Любая система знаний или сфера человеческой деятельности становится наукой только в том случае, если она имеет свои предмет и методы исследования и развивается на основе присущих ей законов и закономерностей, то есть обладает собственной теоретической базой.

Теория управления выступает как наиболее совершенная форма научного обоснования и программирования управленческих процессов. Управление осуществляется на основе собственных принципов, методов исследования и реализации, использует свой понятийный аппарат, что и составляет его теоретическую базу.

Следовательно, управление, как система знаний, является самостоятельной наукой, в которой искусство управления проявляется у ряда руководителей, накопивших опыт управленческой работы и обладающих необходимыми качествами по организации эффективной деятельности социально-экономических систем.

Наука управления относится к общественным наукам, предметом изучения которых является общество в целом, вся совокупность общественных отношений. Она носит межотраслевой, общесоциальный характер, так как изучает общие закономерности управления. Отраслевая специфика учитывается с целью формирования конкретного механизма управления, в основе которого находятся общие закономерности управления экономикой. В связи с многообразием воздействия управления, оно изучается многими науками.

Наука управления изучает, прежде всего, закономерности развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления в процессе определения целей, при разработке планов, создании экономических и организационных условий эффективной трудовой деятельности.



1. Общая характеристика процесса управления

Сущность управления. Система управления.

Любой коллектив людей, объединённый общими целями и задачами, представляет собой социально-экономическую систему, развивающуюся под воздействием внутренних и внешних факторов. Управление как особый вид человеческой деятельности возникает из необходимости обеспечения оптимальной согласованности действий членов коллектива для достижения стоящих перед ними целей. Еще К. Маркс, анализируя экономические и организационные стороны процесса производства, отметил, что управление в процессе трудовой деятельности так же необходимо, «как команда генерала поле сражения как дирижёр в оркестре».

В общем виде всякое управление представляет собой процесс воздействия на систему в целях перевода её в новое состояние или для поддержания её в каком-то установленном режиме. В более конкретной форме управление есть процесс осуществления взаимосвязных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

С точки зрения технологии процесс управления включает получение, передачу, хранение, переработку и преобразование информации, разработку и принятие управленческого решения, и его реализацию.

Содержание процесса управления как составной части единой системы определяется общими целями, частными задачами, функциями, принципами и применяемыми методами управления. Процесс управления имеет относительно замкнутый управленческий цикл, ограниченный определённым временным интервалом и по содержанию включающий в себя конкретные цели, планирование, организацию, стимулирование, регулирование и контроль (в то числе учет и анализ).

Роль управления производством двоякая. С одной стороны, управление призвано поддерживать нормальный (оптимальный) процесс производства в организации, обеспечить стабильность и повторяемость производственного, технологического, трудового процессов, действующих норм и правил. Это - стабилизирующая роль управления. С другой стороны, управление призвано обеспечить развитие производства, его совершенствование, внедрение в производство технических, технологических, организационных и других новшеств. В этом и заключается творческая, инновационная роль управления.

Формы разделения управленческого труда.

Сложность и разнообразие управленческой деятельности, которые присущи в первую очередь крупным организациям, обусловили горизонтальную и вертикальную формы разделения управленческого труда. В основе горизонтальной формы разделения управленческого труда лежит необходимость выполнения различных управленческих функций, что характеризуется наличием функциональных подразделений управления. Вертикальное разделение управленческого труда образует различные уровни управления, основные из них три: технический, управленческий и институциональный.

На техническом уровне руководители низового звена управления (или младшие начальники), находятся непосредственно над рабочими или другими работниками (не управляющими), в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о ходе выполнения этих заданий.

На управленческом уровне руководители среднего звена управления контролируют и регулируют работу руководителей низового звена, координируют и согласовывают работу различных подразделений организации. В больших организациях при необходимости среднее звено управления делится на два уровня - верхний и нижний.

На институциональном уровне руководители высшего звена управления заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода внешним воздействиям, регулированием отношений с обществом.

Объекты и субъекты управления.

Общественной производство, являясь социально-экономической системой, отличается сложностью, многогранностью и динамичностью. Социально-экономическая система представляет собой, с одной стороны, совокупность определенным образом взаимосвязанных элементов, частей, подсистем; а с другой - сама является элементом более крупной системы. Любая социально экономическая система состоит, прежде всего, из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем: управляемой т управляющей.

К управляемой подсистеме (объекту управления) относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг, в частности всё народное хозяйство как единый комплекс отраслей, регионов, производственных объединений, предприятий и организаций всех форм собственности.

Управляемая подсистема представляет собой сложную комбинацию средств производства и рабочей силы. С помощью управляющего воздействия на работников, занятых в производстве, происходит упорядочение, согласование и соединение этих элементов производственного процесса в пространстве и во времени. Отсюда следует, сто непосредственным объектом управления является самый активный элемент управляемой подсистемы - работники, объединенные в трудовые коллективы.

К управляющей подсистеме (субъекту управления) относятся все элементы социально-экономической системы, обеспечивающие процесс управления, то есть процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей, занятых в управляемой подсистеме.

Активным элементом управляющей подсистемы - субъектом управления - являются работники, выполняющие функции управления общественным производством. Управляющая подсистема имеет определенную структуру управления, технические средства, управленческий персонал и располагает различными формами привлечения трудящихся к управлению.

Деление системы управления на управляемую и управляющую подсистемы, на объект и субъект управления довольно условно, так как оно зависит от того, в границах какого звена народного хозяйства рассматривается система управления. Звеньям народного хозяйства (предприятия, объединения, отрасли), как социально-экономическим системам, присущи не только управляющая и управляемая подсистемы, но и техническая, технологическая, организационная, экономическая и социальная подсистемы.

управление труд функциональный

2. Организационные структуры управления

Понятие организационной структуры управления.

Понятие «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры - неотъемлемый элемент всех реально существующих систем, так как именно структура придает им целостность, способствует сохранению устойчивого состояния системы и является показателем ее организации.

Объектом структуризации может выступать предприятие (структура предприятия); производство; управление; каждый элемент системы управления и системы производства, если их рассматривать отдельно (структура основных фондов; структура функций; структура методов; структура кадров; структура оборотных фондов и так далее.).

Исходя из того, что в системе управления имеются различные по составу и содержанию взаимосвязи её элементов, выделяют линейную, функциональную, информационную структуры управления, структуру аппарата управления и так далее. Задача организации управления заключается в построении системы. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие её элементов, направленное на достижение определенных целей, является организационной.

Организационная структура - это структура, отражающая состав и соподчинённость различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенных целей.

Структура управления - необходимая форма реализации функций управления. Таким образом, организационная структура управления и её развитие являются основой всей организации, вне рамок которой исключается возможность выполнения функций управления, то есть самого процесса управления.

Функция и структура управления органически связаны, существуют лишь в органичном единстве, составляющем и определяющем суть организации систем управления.

Принципы проектирования структур управления.

При формировании организационных структур управления применяют следующие основные принципы:

принцип оптимальности, который предусматривает установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы;

принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством в соответствии с четко определенными функциями каждого производственного и функционального звена управления; линейное руководство должно осуществлять управление производством продукции; функциональное - создавать необходимые условия для эффективного её производства;

принцип единоначалия и персональной ответственности, что исключает двойственность подчинения и возможность получения противоположных указаний;

принцип распространенности контроля, который заключается в установлении и соблюдении норм управляемости;

Кроме указанных принципов на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы: технические, организационные, экономические, социально-психологические.

Внешние факторы: территориально размещение, климатические условия и др.

Учет всех этих факторов обязателен при построении рациональной структуры управления.

3. Основные типы управленческих структур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие организационные структуры управления производством: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую.

Линейная структура управления.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

оперативность в принятии решений;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления.

Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Достоинства функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительную процедуру принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами, от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства: освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая).

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Достоинства матричной системы управления:

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

применять современные методы управления;

решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях: внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Ханнуэлл" "Америкэн цианамид", "Тексас инструменте", "Катерпиллар трэктор", "ИТТ", "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кэш реджистер", англо-голландская фирма "Юнилевер".

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания Централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту; во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту; при выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;

принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ. Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества);

подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими; в их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрения. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождаются от выполнения других служебных обязанностей.

В современных условиях наибольшее распространение в американских крупных промышленных фирмах получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности - производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя идействует в рамках более крупного структурного подразделения (производственного отделения, СЦХ и др.).

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус".

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Использование группового подхода к организации работ предполагает создание групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Такая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов:

упрощения числа отдельных операций;

упрощения и повышения эффективности системы производства и сборки;

сокращения числа операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах (с нескольких сотен до нескольких десятков).

Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. Такая организация производства и сборки, получившая название операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда.

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления:

призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная).

Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации: составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

тщательная подготовка производства;

рациональная организация труда;

оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

улучшение качества выполнения технологических операций;

контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.



Заключение

Таким образом, рассмотрев подробно основные виды организационных структур, можно сказать, что особое значение в рыночно ориентированной организации необходимо предавать распределению прав и ответственности.

Главной задачей руководства становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении состоят в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении (анализе) результатов выполнения работ. Все это сопровождается общим сокращением аппарата управления, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных - рабочими. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований по уровням управления. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях составляют основу организации рыночного типа.



Список литературы

1. И.Н. Гречикова. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е издание, перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»).

2. Е.Н. Суетенков, Н.И. Пасько. Менеджмент: Учебное пособие. - Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2007. - 158 с.

3. В.Р. Веснин. Менеджмент: Учебник для вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». М.: Проспект, 2006

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 4-е. М.: Экономистъ, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...