Реструктуризация кадрового потенциала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Понятие реструктуризации, содержание и виды реструктуризации

Раздел 2. Кадровое обеспечение процесса реструктуризации

2.1 Основные положения кадровой политики в процессе реструктуризации

2.2 Роль топ-менеджеров в реструктуризации предприятия

2.3 Реформирование кадровой службы

2.4 Подготовка и переподготовка кадров

2.5 Оптимизация системы оплаты труда

Раздел 3. Проведение реструктуризации предприятия на примере ООО "Милен"

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Финансово-хозяйственная деятельность ООО "Милен"

3.3 Программа реструктуризации мини-пекарни ООО "Милен"

3.3.1 Открытие игрового зала

3.3.2 Внедрение дополнительной автоматизированного оборудования

3.3.3 Расширение ассортимента продукции и внедрение новой услуги

3.4 Определение финансовых средств на проведение реструктуризации

3.5 Планирование фонда оплаты труда

3.6 Планирование текущих расходов

3.7 Планирование текущих доходов

3.8 Оценка эффективности проведения реструктуризации

Заключение

Список литературы

Введение

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Реструктуризация российских предприятий связана с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

В условиях финансового кризиса, который сложился в настоящее время, когда около половины предприятий убыточны или балансируют на грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов.

Ключевым фактором совершенствования деятельности предприятия является развитие его кадрового потенциала, что предполагает оптимизацию численности персонала и организационной структуры, развитие мотивирующей системы, привлечение высококвалифицированных специалистов, привлечение молодых специалистов, а также организацию подготовки и переподготовки кадров.

Основными целями реструктуризации кадрового потенциала предприятия являются:

повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;

снижение издержек - как условие повышения конкурентоспособности предприятия;

поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности производства.

Эти проблемы и стали предметом исследования данной курсовой работы. Объектом исследования является открытое акционерное общество "Центральная телекоммуникационная компания" - крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес - структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.

Цель курсовой работы: провести реструктуризации предприятия путем расчета экономического эффекта.

Задачами работы являются:

1. Проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

2. Проведение реструктуризации системы управления предприятия.

Реструктуризация должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами.

Раздел 1. Понятие реструктуризации, содержание и виды реструктуризации

Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация как комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. При этом следует признать, что на сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. В большинстве случаев под реструктуризацией авторами понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации. Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой реструктуризации (такие как сокращение дебиторской задолженности и обеспечение нормального финансового состояния) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм и оргструктуры).

В деловом обороте данное понятие используется с явно негативным оттенком, поскольку под ним подразумеваются известные схемы по выводу активов кризисного предприятия от претензий кредиторов или собственников. Рассмотрим несколько определений реструктуризации

Юристы под реструктуризацией понимают, прежде всего, изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации.

Экономисты, как правило, под реструктуризацией понимают переход к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующийся на создании и внедрении оптимизированной системы управления.

Российское законодательство трактует реструктуризацию предприятий в качестве "организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства".

Более полное определение можно встретить у Крыжановского В.Г.: "Реструктуризация есть структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций".

На наш взгляд, представленные определения не лишены определенной односторонности подхода к рассматриваемому понятию. По нашему мнению, неверно сводить реструктуризацию организации к частным изменениям некоторых составляющих ее деятельности. Данное понятие должно трактоваться шире и подразумевать комплексные и взаимосвязанные изменения внутренней структуры организации, обеспечивающей ее функционирование в целом.

Наиболее близкое по значению слово "реорганизация" в "Большом экономическом словаре" трактуется как "преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия". Однако, когда мы рассматриваем понятие "реструктуризация", то следует уточнить значение коренного слова "структура". Понятие "структура" в словаре Ожегова С.И. соответствует строению, внутреннему устройству. Расширяя это понятие. "Современный словарь иностранных слов" дает определение как "взаиморасположение и связь составных частей чего-либо".

Реструктуризация не является частью текущей финансовой деятельности предприятия, а проводится, как правило, в исключительных случаях. При этом важно различать реструктуризацию нормально работающих в условиях рынка организаций и финансово несостоятельных. Принципиальная разница заключается в преследуемых целях.

В первом случае реструктуризация определяется стратегическим выбором (увеличение доходности, сохранение корпоративной собственности и прочее).

Во втором - восстановление платежеспособности организации, поиск источников эффективного развития предприятия, что подразумевает реструктуризацию кризисных предприятий как уже признанных банкротами, так и только столкнувшимися с определенными проблемами. Главная задача данного направления реструктуризации - сохранить предприятие как действующее, при этом реформирование приходится проводить в условиях жестких временных рамок и существенных финансовых ограничениях.

Реструктуризация кризисных предприятий подразумевает две основные стадии:

- реализацию краткосрочных мероприятий по стабилизации положения компании (тактическая реструктуризация).

- конкурентное развитие предприятия (стратегическая реструктуризация).

Мероприятий тактической (оперативной) реструктуризации кризисных предприятий могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. Однако опыт показывает, что все оперативные мероприятия не в состоянии обеспечить эффект в долгосрочном периоде.

Достижение реальных результатов предприятия возможно при осуществлении глобальной двуединой модернизации производства и управления. Для этого должна быть профессионально разработана концепция реструктуризации, реализация которой осуществляется при совместном участии всех заинтересованных сторон при полной мобилизации сил и способностей.

Раздел 2. Кадровое обеспечение процесса реструктуризации

2.1 Основные положения кадровой политики в процессе реструктуризации

Успех проекта реструктуризации полностью определяется умением руководства компании выбрать подход, основанный на максимальное использовании человеческих ресурсов предприятия. Результат может быть достигнут за счет:

- делегирования ответственности и упрощения взаимодействия между менеджерами и работниками, между компанией и заказчиками;

- подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий по вопросам реформирования;

- объединения сотрудников" компании вокруг главной цели - качественного, конкурентоспособного обслуживания все более разборчивого и требовательного клиента;

- повсеместного внедрения в сознание менеджеров новой концепции управления, основанной на том, что их роль не контролировать людей, а вдохновлять, вселяя чувство уверенности и победный дух в каждого работника.

Современная концепция управления человеческими ресурсами формулируется достаточно широко:

- более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат;

- самоконтроль, а не внешний контроль;

- органичная, гибкая форма организации;

- повышение роли аналитических функций кадровых служб.

- Управление персоналом реструктурируемого предприятия имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При планировании потребности реструктурируемого предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом анализ необходимо провести отдельно по всем категориям персонала:

- рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности, оценка движения персонала).

Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при, которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В обоих случаях (как при избытке, так и при недостатке трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

2.2 Роль топ-менеджеров в реструктуризации предприятия

реструктуризация управление персонал переподготовка

Основная задача высшего руководства предприятия или компании (прежде всего, генерального директора и совета директоров) - стать лидером процесса реструктуризации, что в решающей степени определит успех преобразований. Для этого руководителем должны быть предприняты следующие действия:

- добиться осознания коллективом предприятия (компании) необходимости срочных фундаментальных перемен;

- определить цели и концепцию развития;

- создать команду способных и надежных лидеров процесса реструктурирования;

- поставить высокие, но достижимые цели по снижению затрат и увеличению прибыли;

- создать четкую систему оценки результатов деятельности и стимулирования.

Формирование команды, проводящей реструктуризацию предприятия, необходимо проводить с привлечением молодых специалистов, обладающих определенными знаниями в области рыночной экономики, а также опытных начальников подразделений, преданных компании. Для того, чтобы эти люди на самом деле стали командой, необходимо дать им возможность бывать вместе, не отвлекаясь на текучку. Если удастся убедить этих людей в серьезности и перспективности замыслов высшего руководителя, то те, кого отобрали на роль лидеров, будут дальше работать с гораздо большей эффективностью.

В процессе работы выбранных руководителей следует проявлять максимум уважения к их самостоятельности, не забывая в то же время о действенном контроле за состоянием и сроками работ. Добиться этого можно только с помощью нового стиля руководства, суть которого состоит в том, что контролируются целевые показатели по производству, сбыту и снижению затрат, определенные высшим руководителем совместно с членами его команды, руководителями бизнес-единиц.

Реальная эффективность процесса перемен прежде всего зависит от личной заинтересованности в них руководителей.

2.3 Реформирование кадровой службы

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством.

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.

Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.

Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы, как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.

Взамен традиционных, учетных функций современные кадровые подразделения должны быть ориентированы на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. Соответственно, изменился - возрос профессиональный уровень работников кадровых служб, ее функции и структура.

В рамках процесса реструктуризации речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Кадровая служба призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживай нем работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности, необходимость проведения научно - исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин и последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами у правления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Основными элементами новой стратегии работы кадровых служб являются:

- учет человеческого фактора, начиная со стадии выработки корпоративной стратегии;

- применение новых контрактных систем найма, включая контракты с оговоренными сроком действия и прекращения контракта и др.;

- совершенствование процедур найма с целью снижения текучести кадров;

- рационализация труда административно-управленческого персонала;

- повышение эффективности труда административно-управленческого персонала, в первую очередь, за счет интеллектуальной специализации работников;

- совершенствование системы (целей, причин и форм) сокращения численности занятых.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

- кадрового обеспечения службы.

2.4 Подготовка и переподготовка кадров

Важнейшую роль при разработке и реализации программы реструктуризации предприятия играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов компании. Ее проведение может осуществляться двумя путями:

1. Повышением общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому необходимость создания в каждой компании, особенно в крупной, системы повышения квалификации очевидна.

Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т. п.

Вместе с тем необходимо заметить, что общеобразовательная подготовка нужна, однако она дает весьма абстрактные знания, которые могут оказаться полезными только в сочетании с их применением в конкретных проектах реструктуризации.

2. Обеспечением активности, заинтересованности и профессионализма персонала в проведении реструктуризации компании. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

- умение определить свои место и роль в процессе реформирований, понимание целей и стратегии предприятия в целом и функций своего подразделения;

- умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться персонально им и его подразделением;

- получение знаний по современным подходам и методам решения этих задач;

- приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

- освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

- освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам программы реформирования предприятия или компании. Основной критерий оценки такой программы конечный результат реформирования предприятия (компании): улучшение финансово-экономического состояния, повышение конкурентоспособности и т. д.). Достичь этого результата можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Структура такой программы может быть следующей:

- ознакомление с типовой программой реформирования предприятий;

- получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;

- изучение отечественного и зарубежного опыта по реструктуризации предприятий;

- приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реформирования.

Рекомендуемые формы обучения:

· общеобразовательные курсы, проводимые для представителей предприятий преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

· тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

· стажировки руководителей и отдельных специалистов на предприятиях с участием консультантов;

· "штабные игры" - целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов предприятия по решению конкретных задач:

· обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения и реформирования.

Создание принципиально новой системы обучения кадров, построенной с учетом мировой практики и имеющей целью непосредственное вовлечение работников в процесс реструктуризации, требует поддержки, как на государственном уровне, так и региональном.

2.5 Оптимизация системы оплаты труда

Упорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия должно преследовать цель создания мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности.

Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

- зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;

- ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

- зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

- размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает.

Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:

- формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия,

-установления "вилок" базовых зарплат и обоснования их размеров,

- оценки должностей руководителей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности.

Классификационная схема базовых зарплат сформирована в лестницы со "ступенями". Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату.

Каждая вышестоящая ступень отличается от нижестоящей тем, что на ней размещаются должности с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой для этого квалификацией, и поэтому имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы.

Формирование "лестницы" базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил:

- определение и обоснование ключевой должностной позиции на предприятии в качестве точки отсчета;

- установление интервала между соседними ступенями лестницы не ниже порога чувствительности;

- установление предельного соотношения в размере базовой заработной платы между ключевой позицией и высшей должностью на предприятии.

Такой подход позволяет осуществить относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии в зависимости от объема, сложности выполняемой работы и необходимой для этого квалификации.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются "вилки" по оплате труда. В пределах "вилок" определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

- образование;

- стаж работы;

- ответственность за руководство;

- сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;

- интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда.

При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

- дифференцирована и зависит от характера выполняемой работы;

- устанавливается на основании формализованной оценки деятельности;

- система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности.

В результате применения предлагаемой системы возрастает число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности.

Раздел 3. Проведение реструктуризации предприятия на примере ООО "Милен"

3.1 Общая характеристика предприятия

Кафе "Милен" является Обществом с Ограниченной Ответственностью (ООО).

Юридический адрес: Россия, Ленинградская область, г. Выборг, ул. Приморская, 5.

Режим работы блинной ежедневно без выходных, перерывов и праздников с 10.00 утра до 23.00 вечера. Основная оказываемая услуга - услуга питания, закусочной. Дополнительные услуги: организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий, организация просмотра видеопрограмм.

В ассортименте кафе, предлагаемых ООО "Милен":

· Холодные блюда

· Вторые блюда

· Сладкие блюда

· Горячие напитки

· Холодные напитки

· Мучные изделия

С учетом графика работы блинной (с 10 до 23 без обедов и выходных) В год будет обслуживаться примерно 31025 клиентов (365 дней*85 чел. в день). Примерное количество продукции, реализуемое за год = 204*365=74 460.

Что касается самого помещения кафе, оно будет располагаться в здании магазина "Находка". Состав помещений следующий:

- для посетителей: зал, уборная;

- для производства: подсобно-складское помещение, холодный цех, овощной и мучной цех, горячий цех и моечное отделение;

- административные и бытовые: кабинет администрации, уборная.

Для организации рабочего места установлено следующее оборудование:

Таблица 1. Определение величины инвестиций на оборудование для предприятия

Вид ОФ	Кол-во, шт.	Цена за шт., тыс. руб.	ОФ, стоимостью до 40 тыс. руб.	ОФ, стоимостью более 40 тыс. руб.
Машины и оборудование: (в том числе)
Шкаф холодильный	1	60000		60000
Шкаф жарочный	1	32000	32000
Печь электрическая	1	25600	25600
Тестомеситель	1	12500	12500
Кухонный комбайн	1	10000	10000
Стол производственный	1	24000	24000
Холодильная витрина	1	31000	31000
Кондиционер	1	25000	25000
Вытяжка	1	15000	15000
Оргтехника	1	30000	30000
Мебель для торгового зала	30	130000	130000
Мебель для игровой комнаты
Кофе-машина	1	70000		70000
Моечная раковина	1	9000	9000
Кухонный инвентарь	1	15000	15000
Столовый инвентарь	1	17500	17500
Итого:			351256	130000

Весь персонал кафе "Мелен" состоит из 13 человек, работающих в две смены.

Таблица 2. Штатное расписание

Должность	Кол-во человек	Форма оплаты	Оклад	ФОТ в год, руб.
Специалисты
Директор	1	оклад	40000	480000
Главный бухгалтер	1	оклад	30000	360000
Бухгалтер-кассир	1	оклад	15000	180000
Администратор-технолог	1	оклад	15000	180000
Основные рабочие
Бармен-кассир	2	оклад	7500	180000
Повар	2	оклад	7500	180000
Официант	2	оклад	6500	156000
Работник кухни	2	оклад	7000	168000
Вспомогательные рабочие
Уборщик	1	оклад	3500	42000
Итого:	13			1926000

3.2 Финансово-хозяйственная деятельность ООО "Милен"

Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления.

Основной целью анализа хозяйственной деятельности предприятия является своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платёжеспособности.

Таблица 3. Текущие расходы на год работы (в тыс. руб.)

Вид расходов	Первый год	2-5 год работы
Прямые
По торговле - закупка товаров	150 тыс. руб. в месяц
Зарплата	В соответствии со штатным расписанием (180+ 180+ 156 + 168= 684)
Социальные отчисления	34% от ФОТ=34%*684=232
Управленческие и коммерческие
Канцелярские товары	15	10
Расходные материалы	60
Зарплата	В соответствии со штатным расписанием (480 + 360 + 180 + 180+42= 1242000)
Социальные отчисления	34 % от ФОТ=34% *1 242 000= 422 280
Вид расходов	Первый год	2-5 год работы
Аренда	200 руб./мІ	300 руб./мІ
Коммунальные платежи	35 тыс. руб. в месяц
Реклама	100	68
Непредвиденные расходы	150

Амортизация начисляется линейным способом:

· Кофе-машина 70 000руб. / (5 лет * 12мес.) = 1166,67 руб./мес.

· Холодильный шкаф 60 000руб. / (8 лет * 12 мес.) = 625 руб./мес.

Сумма амортизации - 1791,67 руб./мес. (21500,04 руб. в год)

Аренда помещения:

Площадь 160 мІ, ставка 200 руб./ мІ

Арендная плата: в месяц - 32 тыс. руб., в год - 352000 руб.

Таблица 4. Текущие доходы

Вид услуг	Оказание услуги питания	Всего
Прямые расходы, тыс. руб.	907,44	907,44
Процент распределения косвенных расходов	100%	100%
Косвенные расходы, тыс. руб.	1583,556	1583,556
Вид услуг	Оказание услуги питания	Всего
Итого	2490,996	2490,996
Количество в год (шт.)	750 80,5
Себестоимость услуги, руб.	2 490 996/74460= 33
Плановая рентабельность (наценка)	100%
Плановая прибыль, руб.	33*100% = 33
Цена без НДС, руб.	33 + 33 = 66
Отпускная цена, руб.	66
Объем реализации, тыс. руб.	66/1000*74460 = 4914	4914
Выручка-брутто, тыс. руб.	4914	4914

Таблица 5. Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО "Милен"

Показатель	Торговля хлебобулочными изделиями
Чистая прибыль, тыс. руб.	2 128 164
Численность персонала, чел.	13
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1926000
Себестоимость услуги	33
Количество в год, шт.	74 460
Показатель	Торговля хлебобулочными изделиями
Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	1583,556
Прямые расходы, тыс. руб.	907,44
Объем реализации, тыс. руб.	4955,313

3.3 Программа реструктуризации мини-пекарни ООО "Милен"

3.3.1 Открытие игрового зала

Для расширения предприятия было принято решение об открытии дополнительной услуги (игровой комнаты) помещения находящегося по адресу Россия, Ленинградская область, г. Выборг, ул. Приморская, 5. Игровая комната необходима для увеличения объемов сбыта продукции за счет увеличения ассортимента услуг.

Режим работы блинной ежедневно без выходных, перерывов и праздников с 10.00 утра до 23.00 вечера. Основная оказываемая услуга - услуга питания, закусочной, развлечение (игра в компьютерные игры). Дополнительные услуги: организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий, организация просмотра видеопрограмм.

С расширением требуется увеличить штат сотрудников, планируется нанять работников на следующие должности:

1. менеджер -2 чел.

3.3.2 Внедрение дополнительной автоматизированного оборудования

Так как планируется увеличение объемов производства из-за изменения номенклатуры изделий необходимо внедрения дополнительного оборудования.

Таблица 6. Планируется внедрить следующее оборудование.

Наименование оборудования	Количество оборудования
Телевизор плазменный	1
Xbox	1
Проектор	1
Экран для проектора	1
Диван	4
Стол	2
Наименование оборудования	Количество оборудования
итого	10

3.3.3 Расширение ассортимента продукции и внедрение новой услуги

Внедрение новых видов услуг и прогрессивных форм обслуживания способствует повышению эффективности работы предприятий.

Таблица 7. Расчет количества востребованных услуг

Наименование продукции	Кол-во посетителей в день	Коэффициент потребления данного вида продукции	Кол-во продукции, шт.
Холодные блюда	90	0,3	27
Вторые блюда	90	0,25	22,5
Сладкие блюда	90	0,15	13,5
Горячие напитки	90	0,65	58,5
Холодные нипитки	90	0,35	31,5
Мучные изделия	90	0,7	63
Итого		216

Таблица 8. Дополнительная услуга

Наименование продукции	Кол-во посетителей в день	Коэффициент потребления данного вида продукции	Кол-во продукции, шт.
Игровая комната	90	0,4	36
Итого		36

С учетом графика работы блинной (с 10.00 до 23.00 без обедов и выходных) В год будет обслуживаться примерно 32850 клиентов (365 дней*90 чел. в день). Примерное количество продукции, реализуемое за год = 252*365=91980

3.4 Определение финансовых средств на проведение реструктуризации

Таблица 9. Определение величины инвестиций на оборудование для предприятия

Вид ОФ	Кол-во, шт.	Цена за шт., тыс. руб.	ОФ, стоимостью до 40 тыс. руб.	ОФ, стоимостью более 40 тыс. руб.
Мебель для игровой комнаты	6	30000	180000
Телевизор плазменный	1	39000	39000
Xbox	2	19000	38000
Проектор	1	50000		50000
Экран для проектора	1	20000	20000
Итого:			277000	50000

Таким образом, потребность в основных средствах составит 327 000 тыс. руб.

Таблица 10. Расчет потребности в оборотных средствах

Элемент оборотных средств	Стоимость, тыс. руб.
Аренда помещений (предоплата)	160кв. м. * 200 руб./ кв. метр =32000
Ремонт помещений (дизайнерский проект)	160 кв. м. * 500 руб./ кв. метр = 80000
Рекламная компания	50
Элемент оборотных средств	Стоимость, тыс. руб.
Закупка канцелярских товаров	12
На непредвиденные расходы	80
Создание запаса товаров	100
Итого:	354000

В сумме наша потребность в оборотных средствах составляет 354 000тыс. руб.

Вывод: финансовые средства на проведение реструктуризации предприятия ООО "Милен" берутся из фонда накопления.

Сумма необходимых средств составляет -681 000 тыс. руб.:

· Основные средства - 327 000 тыс. руб.;

· Оборотные средства - 354 000 тыс. руб.

3.5 Планирование фонда оплаты труда

Данные о новой численности работающих на предприятии представлены в табл. 11.

Таблица 11. Численность работающих на предприятии ООО "Милен"

Специальность	Численность
Директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер-кассир	1
Администратор технолог	1
Официант	4
Повар	2
Бармен-кассир	2
Менеджер	2
Специальность	Численность
Работник кухни	2
Уборщица	1
Итого:	17

В таблице 12 приведено штатное расписание кафе ООО "Милен" и объем фонда оплаты труда.

Таблица 12. Штатное расписание кафе

Должность	Кол-во человек	Форма оплаты	Оклад	ФОТ в год, руб.
Специалисты
Директор	1	оклад	40000	480000
Главный бухгалтер	1	оклад	30000	360000
Бухгалтер-кассир	1	оклад	15000	180000
Администратор-технолог	1	оклад	15000	180000
Основные рабочие
Бармен-кассир	2	оклад	7500	180000
Повар	2	оклад	7500	180000
Официант	4	оклад	6500	312000
Работник кухни	2	оклад	7000	168000
Менеджер	2	оклад	8000	192000
Вспомогательные рабочие
Уборщик	1	оклад	3500	42000
Итого:	19			2274000

Таким образом, планируемый годовой фонд оплаты труда составит 2274000руб.

3.6 Планирование текущих расходов

Таблица 13. Планируемые текущие расходы на год работы (в тыс. руб.)

Вид расходов	2012	2014-2017 г.
Прямые
По торговле - закупка товаров	150 тыс. руб. в месяц
Зарплата	В соответствии со штатным расписанием (180+180+312+168+192)1 032 000
Социальные отчисления	30% от ФОТ=30%*1032=309 600
Управленческие и коммерческие
Вид расходов	2012	2014-2017 г.
Канцелярские товары	12	10
Расходные материалы	60
Зарплата	В соответствии со штатным расписанием (480 + 360 + 180 + 180+42= 1 242 000)
Социальные отчисления	30 % от ФОТ=30% *1 242 000= 372 600
Аренда	200 руб./м 2	300 руб./м 2
Коммунальные платежи	35 тыс. руб. в месяц
Реклама	50	50
Непредвиденные расходы	80

Амортизация начисляется линейным способом:

· Проектор 50 000руб. / (5 лет * 12мес.) = 833,3 руб./мес.

Сумма амортизации 833,3 (9999,6 руб. в год)

Аренда помещения: Площадь 160 м 2, ставка 200 руб./ м 2

Арендная плата: в месяц - 32 тыс. руб., в год - 384 000 руб.

Таблицы 14. Смета текущих расходов предприятия, тыс. руб.

Элементы затрат	Сметы прямых расходов	Смета косвенных расходов (управленческие и коммерческие)	Итоговая смета
1. Материальные, в т.ч.	327 000	92 000	419 000
канцелярские		12 000	12 000
закупка товаров	327 000	80 000	407 000
2. Оплата труда, в т.ч.	1 341 600	1 614 600	2 956 200
зарплата	1 032 000	1 242 000	2 274 000
Социальные отчисления	309 600	372 600	682 200
3. Амортизация	0	286999,6	286999,6
4. Прочие, в т.ч.	0	549 000	549 000
аренда	0	384 000	384 000
реклама	0	50 000	50 000
Непредв.расходы	0	80 000	80 000
Коммунальные платежи

курсовая работа "Реструктуризация кадрового потенциала предприятия" скачать

Подобные документы

• Опыт реструктуризации кадрового потенциала ОАО "Центр Телеком"

  Проведение анализа внешней и внутренней среды, финансового состояния (ликвидность баланса), кадрового потенциала с целью совершенствования деятельности ОАО "Центр Телеком" (оптимизация численности персонала, реструктуризация системы управления).
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 23.05.2010
  

• Общая характеристика предприятия и анализ кадрового потенциала

  Общая характеристика ПРУП "Транзистор", анализ его кадрового потенциала и организационной структуры управления. Состав персонала, динамика комплектования кадров. Мероприятия по формированию кадров за счет внутренних источников, политика по его сохранению.
  
  реферат [32,6 K], добавлен 10.11.2009
  

• Диагностика кадрового потенциала предприятия

  Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.
  
  дипломная работа [74,1 K], добавлен 08.08.2010
  

• Кадровый аудит в ОАО "Социнвестбанк"

  Понятие и предмет кадрового аудита предприятия. Оценка возможностей кадрового потенциала. Характеристика деятельности и организационной структуры ОАО "Социнвестбанка", анализ работы отдела кадров. Деятельность рекрутинговых агентств по подбору персонала.
  
  курсовая работа [126,4 K], добавлен 11.10.2011
  

• Разработка решений по формированию и использованию кадрового потенциала организации

  Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.
  
  курсовая работа [288,6 K], добавлен 14.12.2011
  

• Стратегия формирования и развития кадрового потенциала на малых инновационных предприятиях

  Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.
  
  курсовая работа [435,3 K], добавлен 23.11.2010
  

• Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна № 106"

  Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.10.2011
  

• Оценка кадрового потенциала промышленного предприятия на примере ОАО "ТАИФ-НК"

  Кадровый потенциал как объект экономического исследования. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия. Анализ кадрового потенциала на примере ОАО "ТАИФ-НК". Управление мотивацией и стимулирование персонала в условиях кризиса.
  
  дипломная работа [141,0 K], добавлен 24.11.2010
  

• Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций по её совершенствованию на примере предприятия ООО "Вертикаль"

  Технико-экономическая характеристика, организационная структура, анализ кадрового потенциала и управления развитием персонала предприятия. Процесс и этапы аттестации персонала. Экономическая эффективность системы профессиональной подготовки кадров.
  
  дипломная работа [132,1 K], добавлен 21.03.2009
  

• Развитие кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Росгосстрах"

  Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. Организационная характеристика ООО "Росгосстрах". Управление персоналом и подготовка кадров на предприятии. Организация подготовки и повышения квалификации кадров.
  
  дипломная работа [74,7 K], добавлен 14.06.2015
  

• Управление кадровым потенциалом предприятия

  Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 05.05.2017
  

• Развитие кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений в РФ (на примере КБ-42 г. Зеленогорска)

  Состояние кадрового потенциала учреждений здравоохранения в РФ. Анализ состава, структуры и динамики движения кадров в КБ-42 г. Зеленогорска. Мероприятия по совершенствованию системы последипломного профессионального образования медицинского персонала.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 26.06.2013
  

• Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

  Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.
  
  курсовая работа [62,4 K], добавлен 27.01.2010
  

• Эффективность кадровой политики предприятия и резервы ее роста

  Теоретические основы развития кадровой политики: сущность, задачи, характерные черты кадрового потенциала предприятия. Изучение методов планирования, подбора кадров, создания кадрового резерва. Особенности материального стимулирования кадрового персонала.
  
  курсовая работа [64,6 K], добавлен 23.03.2010
  

• Организация управления на МП "Водоканал"

  Организация системы менеджмента МП "Водоканал": анализ производственной и организационной структуры, кадрового потенциала предприятия. Выявление сильных и слабых сторон внутри организации, основные пути совершенствования и оптимизации процесса управления.
  
  курсовая работа [258,7 K], добавлен 25.05.2009
  

• Использование и оценка эффективности кадрового потенциала предприятия

  Показатели оценки кадрового потенциала предприятия и эффективности его использования. Мотивация эффективного труда персонала предприятия. Анализ использования рабочего времени, оценка эффективности использования персонала и средств на оплату труда.
  
  дипломная работа [702,6 K], добавлен 12.05.2017
  

• Система подбора, анализа и совершенствования структуры кадрового потенциала на Клинцовском заводе поршневых колец

  Кадры предприятия: их состав и структура. Показатели движения и использования кадров. Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования. Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец.
  
  дипломная работа [98,5 K], добавлен 10.11.2010
  

• Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

  Основные методы обучения и подготовки сотрудников. Японский, американский и европейский опыт управления профессиональной компетентностью персонала. Характеристика предприятия ЗАО "Марийский завод силикатного кирпича" и анализ его кадрового потенциала.
  
  курсовая работа [61,9 K], добавлен 06.09.2012
  

• Развитие кадрового потенциала организации

  Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 11.12.2014
  

• Методы формирования кадрового потенциала

  Понятие, сущность и значение кадрового потенциала. Методические основы формирования кадрового потенциала предприятия. Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность.
  
  курсовая работа [43,3 K], добавлен 24.03.2015
  

Другие документы, подобные "Реструктуризация кадрового потенциала предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам