Управление качеством как система TQM

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы всеобщего управления качеством

1.1 Концепция всеобщего управления качеством

1.2 Элементы стратегии TQM

1.3 Взаимосвязь и отличия стандартов ISO 9000 и TQM

2. Российский и зарубежный опыт внедрения всеобщего управления качеством

2.1 Стратегия внедрения TQM в компании «Терадайн»

2.2 Пример внедрения TQM в компании ЗАО «Инструм-Рэнд»

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В России проблемы качества и все вопросы, связанные с созданием общегосударственной системы управления качеством, сегодня приобретают чрезвычайную актуальность. Экономическое возрождение России немыслимо без создания условий, обеспечивающих высокое качество и безопасность отечественных товаров, повышение их конкурентоспособности, защиту прав потребителей на внутреннем и мировом рынках.

Повышение качества продукции имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом. Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Потребление продукции улучшенного качества и большей потребительской стоимости уменьшает удельные издержки пользователей и обеспечивает более полное удовлетворение потребностей. Национальная экономика от высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и благосостояния народа.

Новая система менеджмента качества получила международную аббревиатуру TQM (Total Quality Management). О приверженности его идеям заявили практически все ведущие и успешные компании мира и даже целые страны, объявив TQM национальной идеей.

Особенно важны принципы, методы и системы TQM для России. Этим и определяется актуальность темы данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является подробное изучение сущности тотального управления качеством.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.1 Концепция всеобщего управления качеством продукции

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название - управление тотальным качеством (TQM).

Total Quality Management - философия управления успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград, которые присуждаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции [9, с. 106].

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

TQM включает два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает необходимое качество и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес [9, с. 107].

Общее или тотальное качество понятие многомерное. На первый взгляд оно состоит из двух компонент: качество товара (эффективность, особенности, надежность) и качества сервиса (коммуникабельность, отзывчивость). Из рисунка 1.1 можно также увидеть, что тотальное качество зависит от различных функций, взаимодействующих между собой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Компоненты тотального качества [10, с. 216]

Всеобщее управление качеством в настоящее время стало идеологией и философией передовых фирм мира. Идея создания всеобщего управления качеством товара принадлежит Э. Демпингу, который изложил ее в 14 постулатах [17, с. 294-296].

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособ-ность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатами улучшения системы являются постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовка и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного мониторинга за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важными задачами руководителя на любом уровне являются выявление требуемого уровня деловых шагов для подчиненного и оказания помощи в его совершенствовании с тем, чтобы он стал лидером, а также способствование двусторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы должен не бояться перемен в своей работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте требования не только потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, если не учтены способы его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяют ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты в работе. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. Норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Сдельная система может быть заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Эти постулаты Э. Деминг выдвинул в 1950 г., работая в Японии, которая благодаря их претворению в жизнь достигла огромных результатов. В 1986 г. свои постулаты Э. Деминг уточнил. Они были дополнены философией непрерывного улучшения качества Д. Джурана.

Стратегия непрерывного улучшения качества Джурана вместе с философией обеспечения качества Деминга и применением им в управлении качеством элементарной статистики стала ключевым конкурентным преимуществом Японии в достижении конкурентоспособности товаров.

В начале 80-х годов как реакция на конкуренцию японской продукции «непрерывное улучшение» было применено западными компаниями.

Идея Джурана включает два подхода [17, с. 297]:

1. Улучшение, достигнутое нововведением (новая продукция, новая технология, новые методы организации производства).

2. Непрерывное улучшение - используются невостребованные резервы, потенциальные способности, квалификация, опыт работников и т.д. без дополнительных финансовых затрат.

Этапы решения проблемы улучшения качества по Джурану [17, с. 297]:

1. Разработка основных положений проекта (составление перечня проблем и выявление приоритетов, определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп).

2. Диагностика (анализ симптомов, формулирование гипотез, их проверка, выявление основных причин).

3. Поиск решения (нахождение оптимальных решений, разработка мероприятий, преодоление сопротивления изменениям, внедрение решения).

4. Удержание достигнутых результатов (проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными).

После внедрения в Японии разработок Э. Деминга и Д. Джурана прошло более 50 лет. Тем не менее, они актуальны и сегодня, особенно для российских предприятий.

В условиях усиления международной конкуренции и конкуренции за российские рынки возникла необходимость дополнить разработки Э. Деминга и Д. Джурана следующими положениями стратегического характера:

1. Обеспечение качества считать главным фактором системы обеспечения конкурентоспособности товаров, организаций, отраслей, регионов и страны в целом. Так, факторами конкурентоспособности товара являются его качество, цена, качество сервиса товара на конкретном рынке, эксплуатационные затраты на его использование по их весомости (структуре), равной 4:3:2:1 (приоритет отдан качеству товара, примерно на 40% определяющему его конкурентоспособность).

2. Считать главными инструментами повышения конкурентоспособности и эффективности стратегического решения как начало всего и вся изучение механизма проявления экономических законов функционирования рыночных отношений и законов организации, соблюдение научных подходов и принципов управления различными объектами, применение методов функционально- стоимостного и системного анализа, методов оптимизации и т.п.

3. Важным условием повышения качества отечественных товаров считать международную интеграцию на основе международных стандартов по терминологии в области менеджмента, конкурентоспособности, качества и ресурсосбережения, по системам качества, сертификации качества товаров и различных систем (объектов), по функциям и методам управления конкурентоспособностью, а также качеством, ресурсами, персоналом и др.

4. Учебная и методическая литература по управлению качеством товаров и других объектов должна:

- увязывать теорию и практику управления;

- описывать технические, экономические, организационные и другие аспекты управления;

- давать методику формулирования ответа на вопросы «почему?», «как?», «что это даст?»;

- иметь конкретные математические, логические, графические зависимости изменения экономических параметров при изменении организационно-технических параметров;

- быть написана в стиле МЭТУК (методика > экономика + техника + управление > конкурентоспособность).

5. Соблюдать важнейшие элементы TQM, обеспечивающие успех стратегии качества:

- акцент на потребителя;

- вовлеченность высшего руководства;

- вовлеченность в работу всех;

- постоянное улучшение;

- внимание процессам;

- базирование решений на фактах;

- применение инструментов повышения качества.

Концепция TQC предполагает построение хорошо структурированного функционального подразделения, специализирующегося на проблемах качества. При этом вся полнота ответственности за качество продукции возлагается на высший уровень руководства фирмы.

1.2 Элементы стратегии TQM

управление качество стандарт стратегия

Стратегия качества в компании должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM и является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качеством, Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать её деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса. Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество также важно, как, скажем стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено.

Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства, владеющего системой «Profound Knowledge», в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлечённость руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM [8, с. 71]:

- фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;

- обеспечивать возможности и реальные участие каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя;

- фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости, как для потребителя, так и производителя;

- постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;

- базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте её работников.

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должен быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворения, но и принимать непосредственное участи в непрерывном улучшении качества этого процесса. Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) стратегии качества необходимым:

- обучение персонала основам TQM;

- обучение персонала концепция постоянного улучшения работы;

- наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственности и правами, соответствующими выполняемой работе;

- выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

- поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества. Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества являются также обязательным условием успешной работы компании. Тенденции сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не даёт наименьшей стоимости поставляемых материалов. Основная задача компании, работающих в условиях TQM с поставщиками, - это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.

Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее [8, с. 73]:

- будьте уверенны, что ваша программа включена в стратегический план организации;

- высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного улучшения качества и стать в нём лидерами;

- руководители среднего звена должны быть движимы целями TQM;

- весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;

- персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включён в группы по улучшению качества;

- необходима поддержка групп TQM и награждение их за достигнутые результаты;

- считайте TQM изменением в культуре;

- сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;

- постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO.

Незыблемое требование TQM - все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

- отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

- компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения.

1.3 Взаимосвязь и отличия стандартов ISO 9000 и TQM

В последние годы, в связи с переходом к рыночной экономике, больше внимания стали уделять международным стандартам ИСО серии 9000 по обеспечению качества продукции [3]. Эти стандарты находят все большее применение при заключении контрактов между фирмами в качестве моделей для оценки системы обеспечения качества продукции у поставщика.

Международная организация по стандартизации (ИСО), взяв за основу имеющиеся стандарты и руководящие документы на системы обеспечения качества и дополнив их требованиями потребителей, разработала и утвердила Советом ИСО серию международных стандартов по управлению качеством продукции, устанавливающих требования к системам обеспечения качества продукции. В этих стандартах, по существу, обобщён и сконцентрирован весь опыт передовых в области управления качеством продукции стран, накопленный в последние десятилетия. Использование международных стандартов ИСО по управлению качеством продукции на предприятиях является общепризнанной гарантией выхода на международный рынок.

В большей степени подходы TQM изложены в МС ИСО 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества [5]. МС ИСО 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей [4]. Но все же между стандартами ИСО серии 9000 и концепцией TQM можно выделить ряд отличий, которые приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Стандарты ISO 9000 и TQM

ISO 9000	TQM
Нет необходимости фокуса на определенного потребителя	Фокус на определенного потребителя
Не интегрировано в корпоративную стратегию	Интегрированная стратегия компании
Фокус на технические системы и процедуры	Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию
Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников
Не фокусирует на непрерывном улучшении	Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество
Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например отдел качества	Каждый сотрудник ответственен за качество
Возможность фокуса на подразделения	Организация всех подразделений, функций и уровней
В основном статичен	Подразумевает изменение процесса и культуры

Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.

Учитывая все выше сказанное, проанализируем российский и зарубежный опыт внедрения всеобщего управления качеством, который представлен во второй части данной дипломной работы.

2. РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

2.1 Стратегия внедрения TQM в компании «Терадайн»

До 1985 года индустрия производства автоматического испытательного оборудования, область в которой работает компания «Терадайн», развивалась хорошо и компания развивалась. Системы этой компании имели все основания к дальнейшему росту.

У компании были программы по качеству и раньше. Она подготовила приблизительно 2000 человек по программам Кросби, работники «Терадайна» имели знания по управлению статистическими процессами, а одно из подразделений компании ежеквартально имела день «бездефектных поставок». Эти программы продолжались до 1989 года, и помогли в совершенствовании качества. Председатель совета директоров компании Проктер энд Гэмбл Эдвин Арц, имеющий большой опыт в совершенствовании качества, стал членом совета директоров «Терадайна» и сделал многое для введения TQM.

В 1990 году «Терадайн» столкнулся с кризисом. Индустрия этой компании переживала избыточную производственную мощность, сложности в целевой конкуренции, конкуренции за сбыт продукции и услуг. Сама компания не развивалась, имела затянувшиеся проблемы с прибыльностью и столкнулась с географическим перемещением своего рынка: почти 50% заказчиков сейчас были из Азии.

Основная стратегия внедрения TQM в «Терадайне» заключалась в привлечении как можно большего числа людей. СЕО привлек и разговаривал сначала с семью членами комитета по управлению. Их целью было обучить комитет и нацелить его на введение TQM, намеченное на июль 1990 года.

Все эти руководители прочитали и обсудили одновременно и в том же порядке 6 книг. Книгами были:

- Scherkenbach, The Deming Route to Quality («Путь Деминга к качеству»);

- Deming, Out of the Criss («Выход из кризиса»);

- Ишикава, What is TQC? The Japaness Way («Что такое тотальное управление качеством?» Японский вариант»);

- Mizino, Compani-wide Total Qality Control («TQM на всех уровнях компании»);

- Jupan, Jupan on Leadeeership for Total Qality («Джурси об управлении при тотальном качестве»);

- Crosby Quality without Tears («Качество без слез»).

Когда в компании узнали, что руководители читают эти линии, все захотели прочитать их тоже. Многие прочитали по крайней мере три из них.

Управляющие посетили также три семинара - четырехдневный семинар Деминга, однодневный семинар в Тексэс Инструменте, и однодневный семинар, который провели работники Америкен Саплайер Институт прямо в компании Терадайн.

В результате обучения руководители «Терадайна» пришли к выводу, что они будут использовать новый метод руководства, основанный на 3-х принципах:

- процесс вместо работы «от случая к случаю»;

- постоянное совершенствование вместо того, «если не сломалось, значит не надо ремонтировать»;

- удовлетворение потребностей заказчика вместо предложения, что мы знаем, что заказчику надо.

У компании есть книга под названием «Ценности компании «Терадайн»«, которая отражает «культуру» компании.

Руководители решили, что при TQM эта культура должна измениться по 4-м основным направлениям:

- Поскольку у нас все еще возникает необходимость быстро реагировать на кризисные ситуации, то мы будем двигаться к организации и управлению нашей работой как процессом, будь эта продажа, услуги, разработки или заказы.

- В наших решениях мы будем исходить из фактов и уходить от реактивного и инстинктивного управления, где решения основаны на «Я думаю» или «Мне кажется».

- Мы будем строить нашу работу так, чтобы развивать и использовать работу в бригадах (коллективе) и вознаграждать не отдельного работника, а всю бригаду.

- Обучение будет играть большую роль в управлении бизнесом.

В период с 22 августа по 6 сентября «Терадайн» провел СЕО компанию. Компания спланировала 6 заседаний, которые включали по два двухчасовых собрания со 180 руководителями среднего звена, которые вел СЕО Алекс д'Арбелофф.

Компания была тщательно спланирована:

1. Чтобы быть на собрании подготовленными, людям давали домашнее задание. Людей приглашали письмом и просили смотреть видео, читать старые книги о ценностях компании, предварительно подумать о новых и быть готовым выступить на собрании.

2. Цикл PDCA запускался в ход после группы собраний. Руководители Терадайна стремились добиться обратной связи в результате анализа слабых сторон собрания (у каждого участника было 2 бирки (карточки): одна содержала информацию о том, что вы узнали, а вторая -недостатки; (рис. 2.1). Например, некоторые недостатки о которых сообщалось были: повестка / цели -отсутствие структуры; участие - не выступали; отсутствие плана внедрения.

После первого собрания руководители принимали меры по устранению недостатков. Например, они:

- начинали собрание с объяснения его цели;

- составляли хорошо спланированную повестку дня;

- предлагали высказаться тем, что еще не выступал;

- убрали видео камеру, которая подавляла желание высказаться.

Рис. 2.1. Обратная связь по устранению недостатков после проведения собрания

После собраний от 4 до 6 руководителей снова занялись совершенствованием, обратив свое внимание на более поздние недостатки, т.к. они уже справились с более ранними.

1. Они спланировали распространение TQM от 180 руководителей до всех работников. Каждого руководителя попросили встретиться со своими непосредственными подчиненными и послать Алексу д'Арбелоффу письменный отчет об этой встрече. Целью таких встреч было объяснить, что будет правильно, если они изменят культуру компании и они это сделают.

2. В «Терадайне» решили, что и комитет требует параллельной организационной структуры. Совет по качеству компании представляет собой тоже, что и комитет по управлению. Пока совет по качеству и комитет по управлению имеют одних и тех же членов, повестки дня для двух параллельных организаций будут очень различаться.

3. Совет по качеству отдает приоритет качеству и контролирует выполнение повестки по качеству. Например, он имеет дело с вопросами внедрения TQM (обучением и развертыванием) и вопросами совершенствования. Существует еще и малый отдел TQM (2 менеджера и 1 директор-распорядитель). Каждое подразделение имеет подобную структуру, со своим советом по качеству и отделом TQM (с одним человеком занятым полный или неполный рабочий день, как показано на рис. 2.2).

Рис. 2.2. Организация системы контроля за качеством в компании «Терадайн»

4. Д `Арбелофф решил, что для компании Терадайн TQM состоит из 7 этапов плюс модель на сбыт. Эти этапы реализуются бригадами совершенствования качества, которые ставят перед собой 3 цели: увеличение доли на рынке, сокращение стоимости и временного цикла (рис. 2.3). Бизнес план каждого подразделения тоже нацелен на достижение этих 3-х задач.

Рис. 2.3. Цели компании «Терадайн» в 1991 году и первые шаги по внедрению TQM

У компании есть программа как довести эту информацию до 4300 человек. Программа предполагает собрания для всех работников и разработку брошюры по TQM. Брошюра включит в себя следующие моменты:

- объяснить почему выбран метод TQM;

- работа измениться с внедрением TQM;

- примеры из практики - это основа модели на сбыт;

- объяснить модель на сбыт персоналу.

Представитель компании Проктер энд Гэмбл снала скептически относился к заинтересованности «Терадайна» TQM. Сейчас у «Терадайна» от 200 до 400 бригад по совершенствованию качества. А д'Арбелофф сам весьма активно занимается этой работой.

Подводя итог можно сказать, что стратегия компании «Терадайн» включает 3 фазы:

- согласие среди 42 руководителей высшего административного звена;

- компанию, проведенную СЕО для того чтобы убедить в этом деле 180 руководителей среднего уровня;

- стратегию чтобы убедиться 4300 работников компании.

Чтобы довести идею до такого количества людей на различных уровнях компании, нужна система и структура. Необходимо управление. Если бы в компании было всего 42 человека, то потребовалась лишь связь между ними. При 4300 рабочих нужна стратегия.

Через несколько месяцев за первоначальной компанией последовала обширная подготовка по 7 этапам и 7 механизмам контроля за качеством для бригад уже сформированных и начавших свою работу. Компания «Терадайн» воспользовалась и этим, хотя высшее руководство уже получило подготовку по 7 механизмам управления, планированию и изучению интересов потребителя. При существующей системе создания бригад по совершенствованию качества, оценке качества и урегулировании жалоб заказчика, применить 7 этапов контроля за качеством было вполне достаточно для начального образования.

2.2 Пример внедрения TQM в компании ЗАО «Инструм-Рэнд»

Далее рассмотрим пример внедрения TQM на российском предприятии ЗАО «Инструм-Рэнд», являющегося поставщиком рулевой колонки для новой модели автомобиля класса А «Мерседес-Бенц». «Инструм-Рэнд» является первым в России предприятием поставщиком компании «Мерседес-Бенц», где началось внедрение TQM, известного здесь под названием ВКУ. Целью внедрения TQM на «Инструм-Рэнд» является раскрытие творческого потенциала людей и создание сознательного отношения работников к делу.

Внедрение TQM в компании «Инструм-Рэнд» происходило в несколько этапов:

- 1994 - 1995 гг. 1-й этап (использование инженерно-технических методов).

- 1995 - 1998 гг. 2-й этап (вовлечение персонала).

- 1999 - 2000 гг. 3-й этап (статистическое управление процессами SPC).

- 2001 - 2003 гг. 4-й этап (Внедрение системы «Six sigma»).

В компанию «Инструм-Рэнд» приехали аудиторы «Мерседес-Бенц» в области качества. После первого знакомства с заводом «Инструм-Рэнд» они пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами по внедрению TQM, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит.

Необходимо заметить, что выдержать требования MBTA (««Мерседес-Бенц» технологический аудит») почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA6.1, только 52% прошли MBTA. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов «Мерседес-Бенц». К новичкам же требования вдвойне жесткие.

Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной шкале. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение четырех-пяти лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта - детали, - а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

По результатам сертификационного аудита на соответствие системы качества требованиям стандарта VDA 6.1 ЗАО «Инструм-Рэнд» набрал 92,8 балла из 100 возможных. По результатам аудита «Мерседес-Бенц» на соответствие требованиям MBTA (Merсedes Benz Technical Audit) ЗАО «Инструм-Рэнд» набрал 86 баллов из 90 возможных.

В декабре 2005 года по итогам сертификационного аудита, проведенного представителями Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» Российского Морского Регистра судоходства было установлено, что система экологического менеджмента ЗАО «Инструм-Рэнд» соответствует всем требованиям стандарта IS0 14001:2004.

Во Франции побывали 14 сотрудников «Инструм-Рэнд», включая представителей Дирекции по стратегическому планированию, конвертерного производства и Управления качества. Они совершили экскурсии на производство и познакомились с организацией процесса ТPM (Total Productive Maintenance - Всеобщей Поддержки Производительности Оборудования), нацеленного на сокращение простоев оборудования. Кроме того, были обсуждены вопросы практического осуществления данной системы с непосредственными участниками процесса на конвертерном производстве Sollac Atlantique.

В рамках программы обучения изучались и другие пути повышения производительности и качества работы, а также особенности перехода от системы качества ИСО 9002-94 к ИСО 9001-2000, планируемого на «Инструм-Рэнд», и специальный европейский стандарт для автомобильной промышленности.

В течение октября представители Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» проводили опросы среди работников завода, выясняя их знание экологической политики компании и других тем, связанных с экологией.

ЗАО «Инструм-Рэнд» стал одним из первых в Нижегородской области предприятием, сертифицированным на соответствие ISO 14001:2004.

Для совершенствования внутренней организации на «Инструм-Рэнде» с 2001 года применяют известную систему «шесть сигм» (Six Sigma). Созданная компанией «Моторола» в конце 80-х годов прошлого века, эта система направлена на устранение ошибок и дефектов в бизнес-процессах с тем, чтобы свести к минимуму их вариативность, допустим, из-за погрешности оборудования или оператора и таким образом обеспечить выход продукции с заданными параметрами.

Система основана на статистических методах. Стандарт «шесть сигм» - это такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов, и это «удовольствие» обходится компании не более чем в 10% от ее продаж (см. таблицу). Во всем мире эту систему применяют не больше трех десятков особо продвинутых компаний, в России их вообще единицы, в основном - «дочки» крупных западных фирм с высокой культурой производства. На этом фоне достижения «Инструм-Рэнда» выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества «пять сигм».

Таким образом, анализируя все выше сказанное можно сделать вывод, что методика внедрения TQM в российскую практику основана на пяти изучаемых компонентах:

1. создание документированных систем качества;

2. взаимоотношения с поставщиками;

3. взаимоотношения с потребителями;

4. мотивацию к улучшению качества;

5. обучение в области качества.

Кроме того, внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль [18, с. 309]:

- потребители - защищать и отстаивать свои интересы;

- компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;

- наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

- образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

- государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных - уровень цены и качество продукции. При этом качество продукции постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

К настоящему времени около 300 тыс. компаний по всему миру внедрили международные стандарты качества; переходя на концепцию всеобщего качества, поменяли свою корпоративную культуру и методы менеджмента.

Концепции Всеобщего качества (TQM) социальны, они ориентированы на согласие и совместную эффективную деятельность владельцев, менеджеров, работников. Основные цели TQM: удовлетворение потребностей и нужд всех взаимодействующих групп, включая поставщиков, потребителей и общество. TQM ориентировано на самомотивацию, которая в свою очередь влечет ориентацию на справедливость, моральные и этические ценности. Основой долговременного успеха компаний становится договор между руководством и работниками: пожизненная забота о работниках в обмен на чувство долга и преданность компании.

Концепции TQM приводят к новой социально-экономической формации, где социальные гарантии и обязательства добровольно осуществляются на уровне компаний, а не на уровне государств.

Перед российской промышленностью стоят такие чрезвычайно важные и трудные задачи, как:

1. научиться своевременно выпускать качественную, пользующуюся спросом продукцию;

2. научиться поддерживать стабильный уровень качества изготовления и постоянно улучшать его;

3. научиться снижать издержки и исключать лишние затраты;

4. существенно повысить производительность процессов производства.

Фактически эти задачи могут быть решены при помощи всеобщего или тотального менеджмента качества (TQM), хотя роль и значение TQM неизмеримо выше.

Методика внедрения TQM в российскую практику основана на пяти изучаемых компонентах:

1. создание документированных систем качества;

2. взаимоотношения с поставщиками;

3. взаимоотношения с потребителями;

4. мотивацию к улучшению качества;

5. обучение в области качества.

Освоение TQM в России представляется весьма сложным делом по ряду причин. Во-первых, это - синтетическая дисциплина, сложившаяся в длительных и драматических экономических взаимоотношениях Запада и Востока (прежде всего США и Япония). Во-вторых, TQM завершает определенный этап эволюции менеджмента. В нашей стране часть этапов этой эволюции менеджмента была пропущена, а часть - не понята. В-третьих, TQM опирается на серьезные философские и мировоззренческие концепции, мало известные в нашей стране. В-четвертых, российская современная промышленность, не имевшая опыта рыночного хозяйствования, плохо понимает, что TQM - это эффективный способ ведения бизнеса. Кроме того, в России пока не выстроились новые хозяйственные отношения, заставляющие предприятия повышать эффективность и качество.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон РФ «О стандартизации» от 10 июня 1993 г. № 5151-1. М., 1993.

2. ГОСТ 1.5-2001. Межгосударственная система стандартизации. Стандарты межгосударственные, правила и рекомендации по межгосударственной стандартизации. Общие требования к построению, изложению, оформлению, содержанию и обозначению.

3. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO - 2000.

4. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO - 2000.

5. Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO - 2000.

6. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы: Учебник для вузов. - М.: Новости, 2000. - 253 с.

7. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело, 2001. - 223 с.

8. Багиев Г.Л. Основы современного менеджмента: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2002. - 248 с.

9. Бассовский Л.Е. Менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 218 с.

10. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001.- 600 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 501 с.

12. Исаев Л. К., Малинский В. Д. Метрология и стандартизация в сертификации. - М.: ИПК, 2004. - 459 с.

13. Лифиц И.М. Стандартизация, метрология и сертификация: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 318 с.

14. Морозов Ю.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2001. - 156 с.

15. Современный менеджмент / Под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 256 с.

16. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов / Под ред. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 487 с.

17. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. И доп. - М.: Дело, 2002. - 448 с.

18. Федько В.П. Основы менеджмента качества: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005. - 512 с.

Размещено на Allbest.ru

...