Реструктуризация систем управления фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Реструктуризация систем управления фирмы

1. Содержание и сущность реструктуризации

1.1 Реструктуризация предприятий и компаний

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Рисунок 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.2 Этапы реструктуризации компании

реструктуризация организационный экономический управление

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.



Рис. 2 Схема реструктуризации компании

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.3 Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1.1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

Таблица 1.1. Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

В условиях российской экономики грамотный анализ с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость.

Таким образом, реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации, которая направлена на достижение долгосрочных целей.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Существуют 5 этапов проведения реструктуризации: первый этап - определение целей реструктуризации, второй - диагностика компании, третий - разработка стратегии и программы реструктуризации, четвертый - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой, пятый - анализ эффективности реструктуризации.

Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

2. Анализ деятельности предприятия (на примере ОАО «Молоко Бурятии»)

2.1 Технико-экономические показатели

Открытое Акционерное Общество «Молоко Бурятии» зарегистрировано Постановлением Главы Администрации г. Улан-Удэ 12ноября 1996г.

Местонахождение Общества: Республика Бурятия, г.Улан-Удэ, ул.Боевая,6.

Предметом деятельности общества является производственно-хозяйственная, торгово-закупочная деятельность, направленная на получение прибыли и удовлетворение общественных и частных интересов в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления: разработке и внедрении новых технологий; практическая реализация научно-технических достижений в области переработки отходов; разработка и внедрение в производство малоотходных, экологически чистых и ресурсосберегающих технологий; выполнение иных работ и оказание услуг. В соответствии с предметом деятельности Общества и основными задачами Общество осуществляет следующие виды деятельности:

заготовка, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства;

запуск цельномолочной продукции, сыра, творога;

выпечка хлебобулочных изделий:

внешнеэкономическая деятельность.

производство мороженого.

ОАО «Молоко Бурятии» - одно из старейших предприятий в Бурятии, работает оно с  1955 года. Завод компании по производству молока и молочной продукции является главной составляющей качественного и сбалансированного питания для жителей города Улан-Удэ и республики. Как и пол века назад продукция завода отличается высоким качеством и пользуется доверием покупателей.

Стараясь не только сохранить, но и приумножить 56 летний опыт работы в молочной промышленности, завод модернизируется как в техническом, так и в технологическом плане.

Например, помимо классических продуктов (кефир, творог, сметана, сливочное масло) предприятие активно осваивает новинки: биойогурт со злаками и фруктами, бифивит, бифилайф и выпускает уникальные продукты, например, «Творог от Мохно». Для удобства горожан пополняется не только ассортимент, но и меняется упаковка на более современную, удобную и экологичную.

Наибольшая гордость ОАО «Молоко Бурятии» - это современная шведская линия «ECOLean», запущенная в работу 20 июня. Эта линия позволяет разливать до 2900 литров молока в час в экологически чистую упаковку объемом 0,5 и 1 литр.  Разработанная в Швеции упаковка состоит на 40% из карбоната кальция - натурального мела - и полимеров в качестве связующих элементов. Подобное сочетание позволяет получить прочную и гибкую упаковку с исключительными экологическими свойствами. При переработке материала (сжигание), карбонат кальция возвращается в природу, а связующие элементы разлагаются и превращаются в водяной пар и углекислый газ.

Помимо прочего эта линия дает огромное преимущество покупателям - упаковка легкая и удобная, в 2 раза легче Тетрапака и позволяет в течение длительного времени сохранять свежесть продуктов, их качество и вкус.

Отдельного слова заслуживает качество продукции. В производстве поставка сырья самое важное. Именно от сырья, то есть молока, зависит, то каким продукт окажется на прилавке магазинов. Поэтому работа с районами республики, с фермерскими хозяйствами, частными подворьями - проводится ежедневно. Сырье завод закупает на территории республики - в 13 «молочных» районах Бурятии. Сбор молока осуществляется как у фермерских хозяйств, так и у населения.

Контроль качества осуществляется на всех этапах производства: от сбора молока в районах до распространения готовых продуктов. Для этого имеется лицензированная лаборатория. Продукцию можно купить практически в любом магазине города: в торговой сети Титан, Николаевский, Либерти, Стам, Семья, Барис, магазинах у дома.

В 2010 году Компания «Молоко Бурятии» наладила контакты со всеми молочными заводами России, вступив в Российский Молочный Союз. Благодаря этому сегодня между российскими предприятиями идет активный обмен информацией по новейшим технологиям и разработкам в области молочной промышленности, а так же применяемым в производстве закваскам и ингредиентам, и современной упаковке.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. (таблица 2.1)

В 2010 году произошел рост спроса на продукцию ОАО “Молоко Бурятии”. Это связано с высоким качеством продукции и сравнительно не высокой ценой, было реализовано на 25,74%, что на 6090 тыс.руб. больше, чем в 2009 году. Также не мало важную роль в росте реализованной продукции сыграли проведение различных маркетинговых мероприятий по продвижению товара. Однако, объем реализованной продукции был сравнительно меньше объема товарной продукции, это связано с освоением дополнительных рынков сбыта.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2008	2009	2010	Отклонения 2010г к 2009г
				(+,-)	%
1 Товарная продукция	22548	25450	31859	6409	125,18
2. Реализованная продукция, тыс. руб.	20568	23658	29748	6090	125,74
3. Стоимость основных фондов	10265	11982	15999	4017	133,53
4. Фондоотдача основных фондов	1,84	2,12	1,99	-0,13	93,87
5. Среднечпис. численность всего в т.ч.	187	192	195	3	101,56
- работающих	58	49	45	-4	91,84
- рабочих	129	143	150	7	104,90
6. Среднегодовая выработка в т.ч. - на одного работающего - на одного рабочего	14,52	15,34	18,28	2,94	119,17
	8,56	8,97	9,15	0,18	102,01
	12,36	11,87	15,44	3,57	130,08
7. Фонд оплаты труда в.т.ч. - работающих - рабочих	22447	25984	28616	2632	110,13
	387,02	530,29	635,91	105,63	119,92
	174,01	181,71	190,77	9,07	104,99
8. Среднегодовой уровень оплаты труда - на одного работающего - на одного рабочего	23548	28479	34587	6108	121,45
	406	343	315	-28	91,84
	903	1001	1050	49	104,90
9. Себестоимость продукции (работ, услуг)	17589	20516	21894	1378	106,72
10. Материалоемкость продукции (работ, услуг)	12,56	11,47	13,54	2,07	118,05
11. Затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг)	0,78	0,81	0,69	-0,12	85,25
12. Прибыль от реализации продукции	4959	4934	9965	5031	201,97
13. Балансовая прибыль	1653	1644,67	3321,67	1677	201,97
14. Рентабельность продукции	9	8	15	7	187,50

Себестоимость производимой продукции на ОАО «Молоко Бурятии» в 2010 году возросла на 6,72%. По всем элементам калькуляции наблюдается увеличение затрат. Это связано со значительным увеличением объемов производства кисломолочной продукции.

Таким образом, если сравнить затраты на рубль товарной продукции в 2010 году по сравнению с предыдущим годом сократились на 12 коп. Это связано с увеличением количества использования основного сырья из-за роста объема производства и цен на основные виды сырья и материалов, а также из-за роста тарифов на электроэнергию и топливо.

Из таблицы видно, что происходит увеличение объемов реализации молочной продукции на 25,74% в 2010 гг. При этом рост себестоимости составил 6,72% из-за чего чистая прибыль увеличилась в два раза в 2010 году.

Численность персонала увеличилась незначительно, при этом фонд оплаты труда увеличился на 10,13% в 2010 году. Рентабельность продаж и рентабельность основной деятельности за 2010 год значительно возросли, однако фондоотдача в 2010 году снизилась на 6,13%.

Проанализировав финансовые результаты предприятия, можно сделать вывод, что за анализируемый период произошло увеличение размера чистой прибыли в два раза. На это повлияло увеличение прибыли от продаж. Рост прибыли от продаж было вызвано уменьшением коммерческих и управленческих расходов, снижением доли себестоимости проданных товаров относительно объемов реализации.

2.2 Стратегический анализ предприятия

Для изучения факторов макроокружения разработана модель «PEST -анализ». Рассмотрим проявление основных факторов макроокружения на ОАО «Молоко Бурятии» (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Факторы макроокружения ОАО «Молоко Бурятии»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры организации
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции	· Обесценивание денежных средств предприятия · Трудности с получением долгосрочных кредитов · Получение выручки от курсовых разниц	· Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств · Сокращение вложения в основные средства · Покупка и продажа валюты
	1.2. Угроза последствий финансового кризиса	· Сокращение спроса · Вынужденное сокращение объёмов производства	· Проведение маркетинговых исследований · Расширение рынков сбыта
	1.3. Рост безработицы	· Удешевление рабочей силы · Высвобождение работников	· Формирование рациональной кадровой структуры. · Интенсивная работа профсоюза
	1.4. Ужесточение налогового режима	· Сокращение чистой прибыли	· Снижение себестоимости · Изыскание путей минимизации налогов
. Политические	2.1. Внесение изменений в законодательство 2.2. Ориентация на рыночное регулирование экономики 2.3. Снижение стабильности в обществе 2.4. Усиление международного сотрудничества	· Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности · Увеличение вероятности социальных потрясений · Возможность выхода на внешний рынок · Приток зарубежных товаров-конкурентов	· Постоянный мониторинг законодательства · Поиск новых, прибыльных сфер деятельности · Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков · Получение международного сертификата на продукцию · Использование ценового преимущества, снижение издержек
3. Социальные	3.1. Рост мобильности населения	Высокая текучесть кадров	· Совершенствование системы стимулирования · Улучшение условий труда и быта работников организации
	3.2. Снижение уровня образования	· Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов Проблемы освоения новых технологий	Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
4. Технологические	4.1. Появление новых материалов, технологий, оборудования	· Моральное старение действующих технологий · Снижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования	· Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий · Приобретение нового оборудования и современных материалов

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО «Молоко Бурятии», относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы макроокружения, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

SWOT-анализ

Задача SWOT - анализа заключается в выявлении сильных и слабых сторон, возможности функционирования на рынке и угроз (со стороны появления новых товаров, поставщиков, конкурентов, государства, внутренней угрозы).

Сильные стороны предприятия - это:

ОАО Молоко Бурятии - это одно из лидирующих предприятий пищевой перерабатывающей промышленности в Республике Бурятия, компания занимается производством молока и всех видов молочной продукции, это более 50 наименований

Объединяет два завода - молокозавод в г.Улан-Удэ и маслосыродельный завод в п. Кижинга

Продуманная логистика от точек сбора сырья до дистрибуции

Компания плотно сотрудничает более чем с 4500 поставщиками сырого молока - это частные подворья и коллективные хозяйства

В ассортиментный портфель компании входят все виды молочной продукции - молоко, кисломолочные продукты, творог и продукты из творога, масло сливочное, твердые сыры. Также завод производит уникальные запатентованные молочные продукты - это «Творог от Мохно» в различных упаковках.

Географическое положение: Улан-Удэ является центром всех районов Бурятии, где потребление молочных продуктов довольно высокое, а предприятий, производящих молочную продукцию нет. Сырьевая база молочного комбината состоит из 11 районов республики, в числе которых крупные поставщики - Кабанский и Тарбагатайский.

Удобная упаковка. На предприятии продукция должна быть не только свежей и вкусной, но и в удобной упаковке.

Сравнительно невысокие цены на производимую продукцию благодаря низкой себестоимости за счет постоянного снижения издержек производства.

Высокое качество продукции - предприятие выпускает продукцию только из натурального молока, без добавления химических ингредиентов. У продукции ОАО «Молоко Бурятии» не очень большой срок хранения. Но это еще раз подтверждает ее качество. Поскольку, говорит о том, что ОАО «Молоко Бурятии» не добавляет консервантов. Также высокое качество подтверждают многочисленные золотые и серебряные медали и все возрастающее количество партнеров не только в регионе, но и на международном рынке продуктов питания.

Устойчивые связи с потребителями - предприятие обеспечивает молочной продукцией бюджетную сферу республики - больницы, детские сады, школы, интернаты и родильные дома.

Высокая скорость отгрузки покупателю;

Продукцию ОАО "Молоко" можно встретить на прилавках практически всех магазинов города и республики. К тому же в городе открыто несколько оптовых центров: фирменный магазин N64 на улице Столбовой,54; киоск на оптовых базах "Буркоопсоюз", "Новая", оптовый склад ООО "Розничная сеть "Молоко" в здании фабрики "Туяна"; торговая точка на продовольственном рынке "Сагаан-морин"; фирменный магазин в Гусиноозерске.

Слабые стороны предприятия - это:

Небольшие объемы выпуска - на сегодняшний момент на предприятии перерабатывается 60-70 тонн молока в сутки.

Нестабильность показателей рентабельности. Сильная зависимость от сырья (молоко) в условиях динамичного возрастания сырьевых цен может оказывать негативное влияние на показатели рентабельности.

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (табл.2.3):

Таблица 2.3. SWOT-анализ для предприятия ОАО «Молоко Бурятии»

	Возможности: 1.Рост уровня спроса на продукцию 2.Совершенствование технологий производства 3.Снижение цен 4.Завоевание доли рынка у конкурентов (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, ухода с рынка конкурента) 5. Поддержка государства 6. Объединение с малыми предприятиями отрасли	Угрозы: 1.Потеря доли рынка (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, появлением новых конкурентов, появление у конкурентов инноваций) 2.Болеее низкие цены конкурентов 3.Быстро развивающиеся конкуренты 4.Сбои в поставках товара на рынок 5. Усиление дефицита ресурсов 6. Низкий уровень научно-технического прогресса
Сильные стороны: 1.Достоверный анализ рынка 2.Стабильное благоприятное финансовое положение 3.Компания - один из лидеров рынка молочной продукции 4.Разработка и внедрение новинок 5.Постоянный контроль качества, высокое качество предлагаемой продукции 6.Активное продвижение продукции 7. Постоянный спрос на молочно-мясную продукцию 8.Разнообразие предлагаемой продукции 9.Опытный квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной области 10. Относительно средние цены на предлагаемую продукцию 11. Организация и развитие системы закупок через создание и расширения сети региональных поставщиков	Поле СИВ 1.1. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного, постоянно обновляемого ассортимента 1.2. Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала 1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства. 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт, высокого качества продукции, расширенного ассортимента, активного продвижения продукции, доверия потребителей, высокого имиджа компании	Поле СИУ 1.1.Потеря доли рынка может быть исключена активным продвижением продукции, доверием потребителей, внедрением новинок, качеством продукции 1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции 1.3. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента 1.4 Сбои в поставках товара на рынок можно компенсировать известностью, а достоверный анализ рынка поможет вовремя сориентироваться при изменении ситуации на рынке
Слабые стороны: 1.Узкий охват рынка 2. Отсутствие производственной базы. 3. Средние цены 4. Сильное давление конкурентов 5. Недостаточные сроки хранения продукции 6. Небольшие объемы выпуска 7. Недостатки в рекламной политике 8. Ограниченные инвестиционные возможности 9. Удаленность от сырьевых источников	Поле СЛВ 1.1. Рост уровня спроса на продукцию позволит приобрести собственную производственную базу 1.2. Совершенствование технологий производства поможет снизить цены на продукцию. 1.3.Поддержка государства поможет предприятию поддерживать ограниченные инвестиционные возможности 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей во многом может компенсировать недостаточные сроки хранения продукции	Поле СЛУ 1.1. Относительно средние цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании 1.2.Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия собственной производственной базы. 1.3 Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Таким образом, после позиционирования угроз было выявлено, что критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей. Для компании ОАО "Молоко Бурятии" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Молоко Бурятии» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

Распределение функций за определенными должностями представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Закрепление функций за определенными звеньями ОАО «Молоко Бурятии»

Отдел	Функции обеспечения	Функции менеджмента
411 генеральный директор	212 заключение контрактов и договоров 221 заключение договоров реализации 222 контроль работы магазинов розничной сети	344 планирование деятельности предприятия 363 оплата труда и мотивация 364 управление персоналом
421 финансовый директор	262 оценка финансового состояния компании	311 управление финансовыми средствами 312 анализ финансовой деятельности 323 ценообразование 333 анализ производственно-хозяйственной деятельности 364 управление персоналом
422 главный бухгалтер	263 оплата труда и мотивация	331 бухгалтерский учет 332 управление издержками предприятия 333 анализ производственно-хозяйственной деятельности 363 оплата труда и мотивация
431 коммерческий директор	211 поиск поставщиков 221 заключение договоров реализации 222 контроль работы магазинов розничной сети 232 контроль за перевозкой сырьевых материалов и готовой продукции	344 планирование деятельности предприятия 364 управление персоналом
432 маркетолог	261 обновление веб-сайта	321 проведение стратегического анализа и анализа рынка 322 исследование и планирование продукции 323 ценообразование 324 продвижение продукции 343 разработка новой или усовершенствованной продукции
433 менеджер по персоналу		361 поиск и прием на предприятие сотрудников 362 обучение и профессиональный рост 363 оплата труда и мотивация 364 управление персоналом
434 менеджер по продажам	211 поиск поставщиков 221 заключение договоров реализации 222 контроль работы магазинов розничной сети	321 проведение стратегического анализа и анализа рынка 344 планирование деятельности предприятия 351 планирование и контроль отгрузки и поставок 352 управление заказами и каналами распределения
441 директор по производству	241 контроль за технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования 242 обеспечение оргтехникой и программным обеспечением 252 соблюдение санитарно-гигиенических требований 253 обеспечение работы склада	332 управление издержками предприятия 341 организация и контроль производства 342 управление системой качества 344 планирование деятельности предприятия 364 управление персоналом
442 главный инженер	241 контроль за технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования 242 обеспечение оргтехникой и программным обеспечением 252 соблюдение санитарно-гигиенических требований 253 обеспечение работы склада	341 организация и контроль производства 342 управление системой качества
443 начальник лаборатории	252 соблюдение санитарно-гигиенических требований	322 исследование и планирование продукции 342 управление системой качества 343 разработка новой или усовершенствованной продукции
444 руководитель транспортного отдела	231 диспетчерская служба 232 контроль за перевозкой сырьевых материалов и готовой продукции 233 поддержка автотранспорта в техническо-исправном состоянии	351 планирование и контроль отгрузки и поставок 352 управление заказами и каналами распределения
445 администратор хозяйственного обеспечения	233 поддержка автотранспорта в техническо-исправном состоянии 241 контроль за технической эксплуатацией и обеспечением бесперебойной работы оборудования 242 обеспечение оргтехникой и программным обеспечением 251 коммунальное обслуживание 253 обеспечение работы склада

Большее внимание компания должна уделить составлению дерева работ и, главным образом, распределение ответственности между сотрудниками, для наглядности необходимо составление матрицы соответствия. Такой подход обеспечит каждому четкое определение своих функций, обязанностей, обеспечив устранение слабостей внутри организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Недостатки: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Преимущества: результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Строится система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службой. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

3. Совершенствование организационной структуры предприятия

3.1 Разработка новой стратегии

На основании данных SWOT - анализа из стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей ОАО «Молоко Бурятии». Для ОАО «Молоко Бурятии» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами и возможностями сделаем выбор.

ОАО «Молоко Бурятии» необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками.

Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия интеграция назад, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Характеристикой данной отрасли промышленности, к которой относится ОАО «Молоко Бурятии» отсутствие возможности самостоятельного обеспечения сырьевыми ресурсами, и, соответственно, высокий уровень зависимости от поставщиков. В этой связи актуальным является создание собственной сырьевой базы. Немаловажным фактором, определяющим неудовлетворительную ситуацию, является краткосрочный характер хранения продукции и, соответственно краткосрочный период реализации готовой продукции. Вместе с тем, отсутствие собственной сырьевой базы обуславливает необходимость формирования резерва денежных средств и наиболее жесткие требования к эффективности управления ресурсами предприятия по сравнению с вышеперечисленными группами производителей пищевой промышленности.

После проведения анализа внешней среды, выявления угроз и возможностей предприятия были предложены две альтернативные стратегии развития предприятия, которые будут осуществляться не одновременно, а последовательно. Реализация предложенных стратегий будет способствовать увеличению прибыли предприятия, усилению позиции на рынке, расширению клиентской базы и развитию перспектив дальнейшего развития предприятия ОАО «Молоко Бурятии».

С помощью реализации этой стратегии будут достигнуты следующие результаты:

1) Усиление контроля над поставщиками

2) В последующем снижение себестоимости товара и как следствие - цены товара, и повышение конкурентоспособности предприятия

3) Снижение затрат на бензин, транспорт и персонал транспортного отдела. А также уменьшение времени на перевозку сырья.

4) Увеличение качества молока и соответственно продукции,

5) Снижение рисков простоев из-за нехватки сырья

6) Возможность получить государственную поддержку

7) Повышение количества рабочих мест

8) Увеличение объема производства

Для реализации предложенной стратегии предлагаются создать собственную сырьевую базу - молочную ферму. Основное преимущество молочной фермы заключается в их непосредственной близости к молокозаводу. Таким образом, можно легко контролировать состояние стада, обеспечивать ветеринарную безопасность и высокое качество молока. На фермах можно поставить сверхновое, современное и высокопроизводительное оборудование, позволяющее автоматизировать почти все основные процессы содержания коров.

В последнее время поставки импорта молочной продукции снизились из-за высокого курса иностранной валюты, и доля отечественной продукции существенно возросла. В связи с возросшим спросом, появилась возможность для успешного создания нового бизнеса в сфере производства и переработки молока, которое всегда относилось к продуктам первой необходимости.

Все описанные выше мероприятия помогут усилить контроль над поставщиками сырья, избежать простоя предприятия, увеличить объемы выпуска, что приведет к увеличению доходов предприятия

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ОАО «Молоко Бурятии» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

3.2 Изменение организационной структуры предприятия

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реструктуризации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

При изменении стратегии предприятия (обратная вертикальная интеграция) изменится и организационная структура предприятия. В структурных звеньях прибавится управляющий молочной фермы и в его подчинении будет ветеринар. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Обязанности управляющего молочной фермы: управление производственно-хозяйственной деятельностью; разработка производственно-финансовых планов и контроль за их выполнением; внедрение передовой технологии производства; учет и составление отчетности о производственной деятельности; контроль соблюдения работниками производственной и трудовой дисциплины; выполнение правил по охране труда, техники безопасности, противопожарной защите и производственной санитарии; организация подготовки и повышении квалификации кадров.

Кроме того, есть различные секторы хозяйства, есть ответственные за, например, территорию для доения коров. Управляющий стадом отвечает за перегон коров с одного места на другое внутри хозяйства. Свой ответственный - за участок молодняка. Ветеринарная служба, служба кормления, есть центр, где готовятся корма, эксплуатационная служба коровника.

Чтобы руководить всем, нужен человек высокого уровня, и он должен держать все процессы под своим контролем. Управляющий не может позволить себе, чтобы какая-либо сфера осталась без его контроля - будь-то производство молока, здоровья стада, воспроизводство стада, состояния климатических условий - абсолютно все должно быть под его контролем.

Обязанности ветеринара: лечение и профилактика болезней животных, проведение различных медицинских и косметических процедур, в том числе операций, ветеринарно-санитарный контроль при производстве и реализации продуктов животноводства. Главная задача ветеринара - лечение и профилактика заболеваний животных, прививки, вакцинации. Также ветеринар может заниматься экспертизой продуктов питания, подтверждением их пригодности к употреблению и продаже.

Размещено на Allbest.ru

...