Разработка и принятие управленческого решения по улучшению финансового состояния

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Постановка задачи

1.1 Описание и анализ проблемной ситуации

Для выявления проблем в сфере финансового состояния предприятия, необходим анализ и последующий контроль их с помощью управленческих решений. Анализ способен выявить, структурировать, понять причины возникновения финансовых недостатков предприятия. Именно анализ является базой, перед решением осуществлять ключевые управленческие решения.

Для анализа проблемных ситуаций необходимо подробно описать объект исследования - Открытое Акционерное Общество «Молоко Бурятии»

Предприятие зарегистрировано Постановлением Главы Администрации г. Улан-Удэ 12 ноября 1996 г. Местонахождение Общества: Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Боевая, 6.

Предметом деятельности общества в соответствии с Уставом является производственно-хозяйственная, торгово-закупочная деятельность, направленная на получение прибыли и удовлетворение общественных и частных интересов в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления: разработке и внедрении новых технологий; практическая реализация научно-технических достижений в области переработки отходов; разработка и внедрение в производство малоотходных, экологически чистых и ресурсосберегающих технологий; выполнение иных работ и оказание услуг. В соответствии с уставом и с предметом деятельности Общества и основными задачами Общество осуществляет следующие виды деятельности:

заготовка, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства;

выпуск цельномолочной продукции, сыра, творога;

выпечка хлебобулочных изделий:

внешнеэкономическая деятельность.

производство мороженого.

ОАО «Молоко Бурятии» - одно из старейших предприятий в Бурятии, работает оно с 1955 года. Завод компании по производству молока и молочной продукции является главной составляющей качественного и сбалансированного питания для жителей города Улан-Удэ и республики. Стараясь не только сохранить, но и приумножить 56 летний опыт работы в молочной промышленности, завод модернизируется как в техническом, так и в технологическом плане.

Например, помимо классических продуктов (кефир, творог, сметана, сливочное масло) предприятие активно осваивает новинки: биойогурт со злаками и фруктами, бифивит, бифилайф и выпускает уникальные продукты, например, «Творог от Мохно». Для удобства горожан пополняется не только ассортимент, но и меняется упаковка на более современную, удобную и экологичную «ECOLean», запущенная в работу 20 июня. Стоимость линии составляет 9 млн. рублей, для ее приобретения предприятие привлекло кредитные ресурсы, однако окупить линию планирует уже за 3 года. Эта линия позволяет разливать до 2900 литров молока в час в экологически чистую упаковку объемом 0,5 и 1 литр. Помимо прочего эта линия дает огромное преимущество покупателям - упаковка легкая и удобная, в 2 раза легче Тетрапака и позволяет в течение длительного времени сохранять свежесть продуктов, их качество и вкус.

В 2010 году Компания «Молоко Бурятии» наладила контакты со всеми молочными заводами России, вступив в Российский Молочный Союз. Благодаря этому сегодня между российскими предприятиями идет активный обмен информацией по новейшим технологиям и разработкам в области молочной промышленности, а так же применяемым в производстве закваскам и ингредиентам, и современной упаковке.

Организационная структура является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. (таблица 1.1)

В 2010 году произошел рост спроса на продукцию ОАО «Молоко Бурятии». Это связано с высоким качеством продукции и сравнительно не высокой ценой, в 2011 было реализовано на -1,24%, на -2376 тыс. руб. меньше, чем в 2010 году. Также не мало важную роль в росте реализованной продукции сыграли проведение различных маркетинговых мероприятий по продвижению товара. Однако, объем реализованной продукции был сравнительно меньше объема товарной продукции, это связано с освоением дополнительных рынков сбыта.

Таблица 1.1. Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2009	2010	2011	Отклонения 2010 г. к 2009 г	Отклонения 2011 г. к 2010 г
				(+,-)	%	(+,-)	%
1 Товарная продукция, тыс. руб.	96560	193380	191185	96820	100,27	-2195	-1,14
2. Реализованная продукция, тыс. руб.	94695	191 423	189 047	96728	102,15	-2376	-1,24
3. Стоимость основных фондов тыс. руб.	10265	11982	15999	1717	16,73	4017	33,53
4. Фондоотдача основных фондов	1,84	2,12	1,99	0,28	15,22	-0,13	-6,13
5. Среднесписочная численность	151	154	160	3	1,99	6	3,9
6. Среднемесячная оплата труда одного работника, руб.	8869	10567	13765	1698	19	3198	30
7. Себестоимость продукции (работ, услуг), тыс. руб.	92065	177 042	162 951	84977	92,3	-14091	-7,96
8. Затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг)	0,95	0,92	0,85	-0,03	-3,16	-0,07	-7,61
9. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	(2955)	1 574	6 824	4529	53,27	5250	333,55
10. Балансовая прибыль, тыс. руб.	2630	14 381	26 096	11751	446,81	11715	81,46
11. Чистая прибыль, тыс. руб.	-385	182	15 816	567	15634	47	8590
12. Рентабельность продукции, %	3	8	16	5	166,67	8	100

управленческий экономический решение

Анализ технико-экономических показателей показывает, что выручка от реализации услуг составляет в 2010 году 191 423 тыс. рублей по сравнению с 2009 годом 94695 тыс. рублей наблюдается тенденция роста 102,15%. А в 2011 году составляет 189 047 тыс. руб. что ниже на -1,24% по сравнению с 2010 г. В 2009 году реализованная продукция значительно ниже чем в 2010 и 2011 годах это связано с кризисными проявлениями рынка, т.е. произошло значительное сокращение спроса на производимую продукцию.

Себестоимость производимой продукции на ОАО «Молоко Бурятии» в 2010 году увеличилась на 92,3%, а в 2011 году снизилась на -7,96%. По всем элементам калькуляции наблюдается уменьшение затрат. Это связано со значительным увеличением объемов производства кисломолочной продукции. Таким образом, если сравнить затраты на рубль товарной продукции в 2011 году по сравнению с предыдущим годом сократились на 7 коп, а в 2010 на 3 коп. Это связано с увеличением количества использования основного сырья из-за роста объема производства и цен на основные виды сырья и материалов, а также из-за роста тарифов на электроэнергию и топливо.

Численность персонала увеличилась незначительно, при этом среднемесячная оплата труда увеличился на 19% в 2010 году и на 30% в 2011 году. Среднесписочная численность увеличилась, т.к. «ОАО Молоко Бурятии» принимало участие в мероприятиях, направленных на снижение напряженности на рынке труда при поддержке центра занятости населения г. Улан-Удэ.

Рентабельность продаж и рентабельность основной деятельности за 2010 и 2011 года значительно возросли, однако фондоотдача в 2011 году снизилась на 6,13%, когда в 2010 году увеличилась на15,22%. Стоимость основных фондов увеличились как в 2010 (16,73%), так и в 2011 годах (33,53%). Приобретено основных фондов на сумму 4017 тыс. руб., в том числе машины и оборудование - 2497 тыс. руб., транспортные средства на сумму 484 тыс. руб.

Проанализировав технико-экономические показатели предприятия, можно сделать вывод, что за анализируемый период произошло увеличение размера чистой прибыли в несколько раз. На это повлияло увеличение прибыли от продаж. Рост прибыли от продаж было вызвано уменьшением коммерческих и управленческих расходов, снижением доли себестоимости проданных товаров относительно объемов реализации.

1.2 Формулировка проблемы

Для качественной оценки платежеспособности и ликвидности предприятия необходимо провести анализ ликвидности баланса и рассчитать коэффициенты ликвидности.

Анализ ликвидности баланса позволяет оценить платежные возможности предприятия в долгосрочной перспективе - способность погашать не только краткосрочные, но и долгосрочные обязательства, а также обеспеченность собственными оборотными средствами.

Таблица 1.2. Группирование активов по степени убывания ликвидности и пассивов по степени возрастания срочности их погашения ОАО «Молоко Бурятии»

АКТИВЫ	Абс. величина, тыс. руб.	Откл, тыс. руб.	ПАССИВЫ	Абс. величина, тыс. руб.	Откл, тыс. руб.
	2010	2011			2010	2011
1	2	3	4 = (3) - (2)	5	6	7	8 = (7) - (6)
А1 Наиболее ликвидные активы	655	682	27	П1 Наиболее срочные обязательства	10131	12751	2620
А2 Быстро реализуемые активы	24176	24872	696	П2 Среднесрочные обязательства	73873	45239	-28634
А3 Медленно реализуемые активы	57394	53197	-4197	П3 Долгосрочные обязательства (510)	-	56368	56368
А4 Трудно реализуемые активы	28427	79057	50630	П4 Собственный капитал (490)	26648	43450	16802
БАЛАНС	110652	157808	47156	БАЛАНС	110652	157808	47156

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Баланс считается абсолютно ликвидным, когда имеют место следующие соотношения: А₁?П₁, А₂?П₂, А₃?П₃, А₄?П₄.

Для определения ликвидности баланса ОАО «Молоко Бурятии» сопоставим итоги по активу и пассиву за счет данных табл. 1.3 (единицы измерения тысячи рублей).

Таблица 1.3. Анализ ликвидности баланса ОАО «Молоко Бурятии»

	2010 год	Платежный излишек (+), недостаток (-)	2011 год	Платежный излишек (+), недостаток (-)
А1?П1	А1 (655) < П1 (10131);	-9476	А1 (682) < П1 (12751);	-12069
А2?П2	А2 (24176) < П2 (73873);	-49697	А2 (24872) <П2 (45239);	-20367
А3?П3	А3 (57394) > П3 (0);	57394	А3 (53197) < П3 (56368);	-3171
А4?П4	А4 (28427) > П4 (26648).	1749	А4 (79057) > П4 (43450).	35607

Итак, характеризуя степень покрытия обязательств активами по данным таблиц 1.2 и 1.3, следует отметить, что предприятие не обладает абсолютной ликвидностью как за предыдущий, так и за отчетный периоды, т.к. не выполняются первые три неравенства.

Платежный недостаток, получаемый при сопоставлении трудно реализуемых активов и постоянных обязательств, как за предыдущий, так и отчетный периоды свидетельствует о не выполнении минимального условия финансовой устойчивости организации и наличии у нее собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности.

Поскольку все три неравенства, за анализируемый период имеют знаки, не соответствующие зафиксированным в оптимальном варианте, то ликвидность баланса предприятия не является абсолютной. Так как, предприятие не является абсолютно ликвидным и платежеспособным, поэтому обладает высоким финансовым риском и, следовательно, не имеет перспективные платежные возможности, а также хороший потенциал для привлечения дополнительных средств со стороны.

Таким образом, анализ проблемы показал: снижение ликвидности и платежеспособности предприятия, из-за повышения дебиторской задолженности и взятие долгосрочного кредита в размере 56 млн. руб., что говорит о финансовой не устойчивости предприятия.

Для улучшения показателей ликвидности и платежеспособности предприятия необходимо предпринять меры способствующие увеличению прибыли, уменьшению стоимости материальных активов и дебиторской задолженности, а также оптимизации структуры капитала.

1.3 Оценка времени на разработку управленческих решений

Когда проблема выявлена, необходимо разработать план по проектированию управленческого решения. Пути его принятия требуют тщательного подхода и определенной подготовки, одним из важных этапов которой, является оценка времени.

Прежде, чем определить временные рамки и сроки, которые нам понадобятся при разработке решения, необходимо установить этапы, из которых будет состоять непосредственно сам процесс разработки.

Для этого используется - Диаграмма Ганта (график Ганта) - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Диаграмма Ганта широко используется для визуализации хода выполнения задач, планирования ресурсов, графика рабочего времени и других данных, которые представляются не конкретными числовыми значениями, а набором временных интервалов.

Разработка управленческого решения на данном предприятии осуществляется последовательно. Каждая задача выполняется отдельным, ответственным за это лицом. Диагностикой проблемы занимается ген. директор, директор по производству, фин. директор и комм. директор совместно. Чтобы выявить и продиагностировать проблему необходимо провести анализ деятельности предприятия за определенный промежуток времени, поэтому на выполнение этой задачи затрачивается 3 дня. Постановкой цели, формулированием задач и оценкой ресурсов необходимых для разработки решения занимается ген. директор, на выполнение задачи которому требуется 1 день. За формирование, анализ целей и анализ ограничений ответствен ген. директор. На выполнение этой задачи требуется 1 и 2 дня. Директора формулируют критерии принятия решений, а также определяют наиболее эффективные альтернативы и технико-экономическое обоснование альтернатив затрачивая на это 3 и 2 дня. Выбором управленческого решения из альтернатив и его утверждением занимается директор, которому требуется на выполнение поставленной задачи 1,5 дня.

Из вышепредставленного следует то, что на разработку управленческого решения в данной организации затрачивается около двенадцати дней. Это является наиболее оптимальным сроком для разработки управленческого решения, учитывая сферу деятельности и масштабы производства организации.

1.4 Оценка ресурсов необходимых для разработки решения

Информационный аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.

Экономический аспект. Означает необходимость учитывать:

- наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

1. Человеческие ресурсы (нужны специалисты для выявления и анализа проблемы, разработки и выбора альтернативного решения).

2. Временные ресурсы (нужен по примерным подсчетам 12 дней для принятия решения).

3. Финансовые ресурсы (тем работникам кто помогал в разработке решения необходимо выдать премию).

- материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Нужно начать с ресурсной базы предприятия, необходимой для реализации принимаемого решения. К базовым принято относить временные ограничения (временные затраты) и материальные (в основном это затраты на получение необходимой информации, а также издержки, связанные с устранениями внешних и внутренних дефектов).

Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятия управленческого решения для достижения обратных связей после его реализации. По средствам мотивации работников на предприятии зачастую достигается синергетический эффект, следствием которого может являться улучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, в первую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

2. Разработка управленческого решения

2.1 Определение типа решения

Управленческое решение ОАО «Молоко Бурятии» можно классифицировать по Фатхутдинову (табл. 2.1):

Таблица 2.1. Типология управленческого решения ОАО «Молоко Бурятии»

Критерий управленческого решения	Тип управленческого решения
По организации разработки и принятия решения	Коллективное
По характеру целей и продолжительности действия	Стратегическое
По причинам возникновения решений	Ситуационное
По характеру решаемых задач	Экономическое
По организационному оформлению	Жесткое
По подходам к принятию решения	На анализе

Управленческое решение будет приниматься на собрании, поэтому оно по организации разработки и принятия управленческого решения будет относиться к коллективному типу.

Рассматривая управленческое решение по характеру задач, то оно относится к экономическому типу, поскольку данное решение носит больше экономических характер.

Если рассмотреть в зависимости от причин возникновения решения управленческое решение будет ситуационное, так как проблема появилась именно сейчас.

Так как управленческое решение будет основываться на анализе проблемы, выявлении альтернативных решений и выбор наиболее лучшего, то по характеру личности руководителя оно будет относиться к рациональному типу, т.е. должно быть объективным, с учетом всех данных.

Поскольку целью предприятия является увеличение прибыли от основной деятельности, то управленческое решение будет носить стратегический характер, поскольку рассчитано на длительный отрезок времени.

Управленческие решения по организационному оформлению будут жесткими, так как они будут определять направление деятельности компании и будут неизменны.

Анализируя сложившуюся ситуацию на предприятии, учитывая конкретность и сложность решаемой проблемы можно сделать вывод, что в зависимости от применяемых подходов управленческое решение здесь будет основываться на анализе, т.е. управленческое решение должно быть основанным на анализе, т.е. рационально и логически выявлено, максимально объективно.

Учитывая вышеперечисленные критерии, представляется возможным разработка эффективного управленческого решения. Эффективность которого определяется степенью достижения результата на единицу затрат на разработку, принятие и реализацию решения.

2.2 Формирование и анализ целей

Основная цель предприятия ОАО «Молоко Бурятии» - получение прибыли; насыщение рынка отечественной качественной, конкурентноспособной продукцией.

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес ОАО «Молоко Бурятии», обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия ОАО «Молоко Бурятии» - производство вкусных, полезных для здоровья молочных продуктов в лучших национальных традициях, с использованием передовых технологий. Это дает возможность предприятию уверенность в завтрашнем дне, а партнерам - прибыльный совместный бизнес.

Действия руководства данного предприятия направлены на выполнение следующих целей:

ориентация на выпуск продукции отвечающей запросам потребителей;

применение технологических процессов, которые обеспечивают высокое качество продукции;

постоянное совершенствование системы управления качеством;

повышение квалификации работников всех уровней;

выход на новые рынки

расширение и оптимизация ассортимента, развитие производства с приоритетной направленностью на внедрение передовых технологических процессов с использованием современного оборудования;

увеличение темпов роста объемов продаж, получение прибыли от реализации продукции.

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Для этого составляется так называемое «дерево цели». Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

2.3 Анализ ограничений

Ограничения управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам управленческих решений относятся: автоматизированность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

При решении проблемы определения ограничений принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

2.4 Формирование альтернативных управленческих решений

Из анализа предприятия был сделан вывод, что в 2011 году предприятие было неликвидным. Для решения этой проблемы можно выделить три альтернативных решения:

- Снижение дебиторской задолженности путем факторинга

- Изменение стратегии предприятия на стратегию обратной вертикальной интеграции. Для реализации предложенной стратегии предлагается создать собственную сырьевую базу - молочную ферму.

- Повышение конкурентоспособности предприятия путем введения системы «Паблик рилейшнз»

Рассмотрим эти варианты:

1 Альтернативное управленческое решение

Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности на рынке ОАО «Молоко Бурятии», необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция предприятия занимает устойчивое положение на рынке г. Улан-Удэ и республики Бурятия, к ней сложилось у покупателей и партнеров устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом. Однако применение только одной рекламы не может служить достаточным способом для эффективной конкурентной борьбы. Поэтому необходимо применение системы «Паблик рилейшнз», (от англ. Public Relations - публичная деятельность) формирование имиджа организации и т.п.

Для этого предприятию необходимо расширение рекламных мероприятий:

создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия;

создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;

применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;

применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.

Применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия позволит укрепить благоприятное отношение к продукции предприятия у тех покупателей, которые используют, потребляют продукцию предприятия, сделать их приверженцами этой продукции, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия предусматривает установку стационарных рекламных щитов в магазинах, где реализуются товары предприятия, а так же в г. Улан-Удэ и на территории тех региональных рынках, где уже реализуются, или где предполагается реализовывать товары предприятия, что так же сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Таким образом, можно сказать о том, что применение предлагаемых и, уже имеющихся стимулов и предложения по их расширению в магазинах предлагающих продукцию ОАО «Молоко Бурятии» позволит привлечь дополнительных покупателей и повысить конкурентную привлекательность продукции предприятия.

2 Альтернативное управленческое решение

Для ОАО «Молоко Бурятии» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами и возможностями сделаем выбор.

Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия интеграция назад, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Характеристикой данной отрасли промышленности, к которой относится ОАО «Молоко Бурятии» отсутствие возможности самостоятельного обеспечения сырьевыми ресурсами, и, соответственно, высокий уровень зависимости от поставщиков. В этой связи актуальным является создание собственной сырьевой базы. Немаловажным фактором, определяющим неудовлетворительную ситуацию, является краткосрочный характер хранения продукции и, соответственно краткосрочный период реализации готовой продукции. Вместе с тем, отсутствие собственной сырьевой базы обуславливает необходимость формирования резерва денежных средств и наиболее жесткие требования к эффективности управления ресурсами предприятия по сравнению с вышеперечисленными группами производителей пищевой промышленности.

Реализация предложенной стратегии будет способствовать увеличению прибыли предприятия, усилению позиции на рынке, расширению клиентской базы и развитию перспектив дальнейшего развития предприятия ОАО «Молоко Бурятии».

С помощью реализации этой стратегии будут достигнуты следующие результаты:

1) Усиление контроля над поставщиками

2) В последующем снижение себестоимости товара и как следствие - цены товара, и повышение конкурентоспособности предприятия

3) Снижение затрат на бензин, транспорт и персонал транспортного отдела. А также уменьшение времени на перевозку сырья.

4) Увеличение качества молока и соответственно продукции,

5) Снижение рисков простоев из-за нехватки сырья

6) Возможность получить государственную поддержку

7) Повышение количества рабочих мест

8) Увеличение объема производства

Для реализации предложенной стратегии предлагается создать собственную сырьевую базу - молочную ферму. Основное преимущество молочной фермы заключается в их непосредственной близости к молокозаводу. Таким образом, можно легко контролировать состояние стада, обеспечивать ветеринарную безопасность и высокое качество молока. На фермах можно поставить сверхновое, современное и высокопроизводительное оборудование, позволяющее автоматизировать почти все основные процессы содержания коров.

Все описанные выше мероприятия помогут усилить контроль над поставщиками сырья, избежать простоя предприятия, увеличить объемы выпуска, что приведет к увеличению доходов предприятия

3 Альтернативное управленческое решение

Для улучшения показателей ликвидности и платежеспособности предприятия необходимо предпринять меры способствующие увеличению прибыли, уменьшению стоимости материальных активов и дебиторской задолженности, а также оптимизации структуры капитала.

Дебиторская задолженность - это всегда проблема для фирмы. И сегодня нередки случаи, когда оплачивать счета не могут даже надежные и проверенные партнеры. Для минимизации рисков фирме необходимо постоянно держать ее под контролем.

Контроль и управление дебиторской задолженностью является успешным условием работы любой компании. Для эффективного управления дебиторской задолженностью рационально использовать систему факторинга

Факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности.

2.5 Технико-экономическое обоснование каждого варианта

Для того чтобы выбрать самое оптимальное и эффективное управленческое решение, нужно провести технико-экономическое обоснование всех альтернативных вариантов решения. Рассмотрим подробнее каждое решение.

1 альтернативное решение.

Реализация рекламы

Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.

Таблица 2.2. Каналы продвижения на рынок

Пути продвижения	Цена, руб.	Количество раз в месяц	Количество публикаций	Стоимость, руб.
Реклама по телевидению	1000	5	6 месяца	30000
Реклама на радио	40	30	3 месяца	3600
Реклама на упаковке (плата за разработку)	10000	1	-	10000
ИТОГО	-	-	-	43600
В год на рекламу планируется израсходовать 46100 руб. в год

Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет фонда развития производства.

2 альтернативное решение.

Техническое переоборудование производственных мощностей и повышение маркетинговых способностей.

Таблица 2.3. Затраты на реализацию альтернативного решения №2

Задачи	Затраты (тыс. руб.)	Время
1. Строительство фермы и покупка оборудования: - Ферма - 200 коров (1 корова - 30 000 руб.) - оборудование (1 шт. - 18 000 руб.) 2. Заработная плата Управляющий персонал Обслуживающий персонал	1 200 6 000 1 000 100	5 месяцев 5
ИТОГО:	8 300	10 месяцев

3 Альтернативное решение

Факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности.

Определим экономический эффект от продажи дебиторской задолженности при условии, что:

комиссионные, подлежащие оплате при приобретении дебиторской задолженности, составляют 4%;

% ставка - 16% годовых;

оборачиваемость дебиторской задолженности - 31 день.

В 2011 году дебиторская задолженность составила 24872 тыс. руб.

Предприятие продает 80% дебиторской задолженности или

(24872*80%)/100% = 19897,6 тыс. руб.

Комиссионные выплаты составят:

(19897,6 *4%)/100% = 795,904 тыс. руб.

Уплата процентов: (19897,6 *31*16%/100%)/360 = 274,14 тыс. руб.

Общая сумма затрат: 795,904+274,14 = 1070,044 тыс. руб.

Доход от продажи дебиторской задолженности составил:

19897,6 -1070,044 = 18827,556 тыс. руб.

Рассмотрев подробнее каждое альтернативное управленческое решение, необходимо выбрать наиболее эффективное.

Сведем полученные результаты в единую таблицу 2.4

Таблица 2.4

	Время на реализацию	Финансовые затраты на реализацию, руб.
Вариант 1	6 месяцев	259 000
Вариант 2	10 месяцев	8 300 000
Вариант 3	-	1 070 044

Размещено на Allbest.ru

...