Управління виробництвом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

УКРАЇНО-РОСІЙСЬКИЙ ІНСТИТУТ

МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕСУ ІМ.Б.ХМЕЛЬНИЦЬКОГО

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ

Студент Шаповал В.А.

ТОВ «ФОЗЗИ-ФУД»

КИЇВ 2013р.



Процес, прийоми формування економічної стратегії

Процес створення та впровадження стратегій обговорюється вже багато років. Стратегічне планування сконцентровано на ринковому середовищі, в якій здійснює свою діяльність організація.

Сучасний бізнес діє в постійно змінному зовнішньому середовищі, не існує нічого нерухомого. Складність - найважливіша проблема, з якою стикається організація.

Для успішного функціонування організації в умовах постійно мінливих навколишнього її середовища, має сенс вести діяльність по заздалегідь спланованої стратегії. Тільки при дотриманні цієї умови у компанії є ймовірність, що вона виживе і буде процвітати. Стратегічне мислення та стратегічне управління є найважливішою стороною будь-якої організації. Від того, наскільки вміло вони здійснюються, буде, в кінцевому рахунку, залежатиме результат діяльності організації: або її довгостроковий успіх, або банкрутство.

Основна управлінська задача керівництва фірми при використанні планування полягає в тому, щоб зменшити ступінь невизначеності і ризику в господарській діяльності та забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямках. Ефективна реалізація всіх функцій на належному рівні мало реальна без продуманого і всеосяжного планування.

Потрібні величезні зусилля, великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації було введено стратегічне управління. Для цього в першу чергу необхідно організувати стратегічне планування.

Стратегія повинна бути гнучкою, повинна реагувати на зміни всередині і поза організації.

Процедура планування стратегії повинна являти собою діалог між вищими рівнями керівництва, зайнятими стратегічними проблемами, і нижчими, вирішальними тактичні завдання. Вище керівництво не може передбачити всі приватні ситуації на ринках, від яких воно до того ж і достатньо далеко відокремлене в просторі, проте такий передбачливості від керівників вищого рівня і не потрібно. Вони зобов'язані лише пам'ятати і дієво враховувати у своїй роботі приватні ідеї та плани нижчих керівників та оперативних працівників, оскільки ці ідеї і плани зазвичай добре відображають сильні і слабкі сторони місцевих умов торгівлі і взагалі ринкової діяльності.

При формуванні ринкової стратегії необхідно визначити цілі організації, або її місію, як причину діяльності організації, далі, щоб визначити можливість здійснення цілей - провести аналіз, як внутрішній, так і зовнішній, За наявності таких даних необхідно спеціальне вивчення сполучення внутрішнього і зовнішнього середовища. За допомогою фахівців необхідно розробити альтернативні стратегії і вибрати ту, яка найбільш підходить для організації з урахуванням її внутрішніх можливостей і положення на ринку.

Необхідну інформацію про зовнішнє середовище можна почерпнути з досліджень ринку, які і повинні бути проведені. Інформація про внутрішнє і зовнішнє станах фірми при формуванні ринкової стратегії має дуже важливу роль, оскільки всі рішення, прийняті при формуванні та виборі стратегії спираються саме на неї.

Стратегія фірми

Товарна стратегія фірми виробляє правила і прийоми дослідження і формування потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії фірми. Товарна стратегія визначає методи пошуку найбільш бажаних для фірми стратегічних зон господарювання (СЗГ), методи освіти та управління наборами СЗГ, що забезпечують зовнішню гнучкість фірми. Головними завданнями товарної стратегії є: ув'язка перспективних завдань (місії) фірми з потенційними можливостями ринку і ресурсами фірми, якими вона зможе розташовувати у стратегічній перспективі; аналіз життєвих циклів попиту (технології) товару; розробка правил формування товарного асортименту, що забезпечують конкурентну перевагу фірми і на цій основі максимізацію економічного прибутку в довгостроковій перспективі.

Товарна стратегія фірми є базою для планування перспективних НДДКР, кадрової, інвестиційної політики. На основі товарної стратегії виробляються рішення, прийняті в рамках інших складових економічної стратегії, з якими товарна стратегія перебуває в діалектичному взаємозв'язку.

Стратегія ціноутворення грунтується на виробленні правил вибору цінової політики, визначенні правил поведінки фірми в залежності від кон'юнктури ринку, вироблення прийомів цінової конкуренції, прийомів моніторингу ситуацій, що складаються на ринках факторів виробництва, цінних паперів і валютних ринках і зміни в залежності від цих ситуацій принципів ціноутворення; моніторингу процесів зміни попиту та пропозиції; методів оцінки цінової еластичності попиту, принципів обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія ціноутворення повинна відповісти на питання, як повинна поводитися фірма в тих чи інших сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної цінової політики залучити покупців до товарів фірми, сформувати стійкі споживчі перевагу, прихильність потенційних покупців марці фірми.

Стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів являє собою набір принципових положень, які дозволяють ефективно розподіляти ресурси і на цій основі ви ¬ відбирають найбільш бажаних постачальників виробничих ресурсів. Ця складова економічної стратегії повинна базується на цілі ¬ рова на дослідженні чинників, що визначають попит на ресурси з боку фірми. Вона тісно пов'язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Основною спрямованістю стратегії зниження виробничих витрат є забезпечення конкурентної переваги за рахунок зниження витрат. Стратегія повинна виробляти прийоми досягнення низької вартості продукції і захоплення на цій основі лідерства на «центральному рингу» конкурентної боротьби. Вона повинна виробляти принципи регулювання процесу формування витрат як за рахунок факторів виробництва, так і за рахунок стратегічного аналізу витрат по всій «ланцюжку» наростання витрат від початку виробництва до просування товарів на ринок до потенційного споживача.

Стратегія поведінки фірми на ринках грошей і цінних паперів полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, що спрямовуються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових завдань. У рамках цієї стратегії виробляються правила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного стеження за динамікою кон'юнктури і вибору кращих форм і умов отримання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, в найбільшій мірі відповідають стратегічним цілям фірми, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів. Ця складова економічної стратегії втілюється в портфелі цінних паперів фірми.

Стратегія зниження трансакційних витрат полягає в тому, щоб виробляти такий регламент здійснення процесу підготовки та укладення різних ринкових трансакцій: узгод ¬ шений, контрактів, договорів та ін, який дозволяв би уникати невиправданих дорогих відряджень, подорожей співробіт ¬ ників, збору і обробки ненадійною, недостовірної інформації. Вона повинна запобігати юридичні казуси, що сприяють «нікчемності» угод, що укладаються та угод. Ця стратегія повинна виробляти прийоми вибору кращих замовників (клієнтів) фірми, прийоми вивчення потенційних конкурентів, прийоми формування у потенційних партнерів стійкої прихильності до фірми, постійного прагнення до співпраці з нею. Найважливішим завданням є формування баз даних про потенційних партнерів щодо трансакцій.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми - це напрямок економічної стратегії, яка повинна виробляти правила і прийоми поведінки фірми на зовнішньому ринку, як в ролі експортера, так і імпортера товарів і послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій, з урахуванням чинного в країні і за її межами законодавства. При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, вибирає ринки, визначає стратегічні цілі експорту, виробляє тактику, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності. Основу імпортної стратегії (стратегії імпорту) складає дослідження цін і якості товарів, що поставляються, строки і якість обслуговування, визначення технологічного рівня імпортних товарів та ін

Стратегія інвестиційної діяльності фірми в загальноприйнятому розумінні являє собою стратегію формування інвестиційного портфеля, тобто сукупності цінних паперів, що належать юридичній або фізичній особі. Портфель є певний набір акцій, облігацій з різним ступенем забезпечення і ризику і паперів з фіксованими гарантованими доходами. Такий підхід до визначення поняття інвестиційної стратегії застосовний до інвесторів, тобто особам, що вкладають свої капітали в інші підприємства з метою отримання доходу. У даному ж випадку мова йде про інвестиційну діяльність фірми у власну матеріально-технічну базу або товароматеріальних запаси. Тому під інвестиційною стратегією чи стратегією інвестиційної діяльності фірми розуміється вибір методів (напрямів) підтримки матеріально-технічної бази та товароматеріальних запасів фірми на рівні, що забезпечує постійне збільшення конкурентного статусу фірми. Це означає, що при виробленні інвестиційної стратегії необхідно визначити найбільш бажаних форму відтворення: технічне переозброєння, модернізацію, реконструкцію ¬ цію, переважні періодичності відтворювальних цик ¬ лів та інших характеристик цих процесів. Інвестиційна діяль ¬ ність тісно пов'язана з інноваціями в різних сферах НДДКР, технології, організації виробництва.

Стратегія стимулювання персоналу фірми. Найважливішою складовою економічної стратегії є розробка систем стимулювання працівників фірми, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей фірми. Основу цих систем повинні складати стимули, які спонукають працівників при виробленні стратегічних Рішень керуватися не миттєвими, а довгостроковими інтересами фірми. Система стратегічного стимулювання повин ¬ на створювати «мотиваційний полі», під впливом якого збуджується зацікавленість персоналу фірми в ефективному, високоякісному і своєчасному задоволенні вимог ринку. Ця система повинна бути орієнтована на потреби, потреби і запити потенційних клієнтів фірми, стимули повинні бути ув'язані з кінцевими результатами діяльності фірми щодо виконання її місії в стратегічній перспективі.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) фірми є по суті узагальненням усіх складових економічної стратегії. Її головним завданням є раннє виявлення кризових тенденцій, виявлення так званих «слабких сигналів», вісниками можливого кризових явищ, і вироблення заходів, які сприяли б протидія цим явищам. Важливо відрізняти стратегію і тактику запобігання банкрутства. Якщо тактика орієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний період її діяльності та оцінку на цій основі ймовірності настання банкрутства в найближчому часі, то стратегія повинна виходити з прогнозів можливих наслідків тих чи інших довгострокових стратегічних рішень. Тому найважливішою функцією стратегії запобігання банкрутства фірми є прогнозування таких наслідків на самих початкових етапах існування фірми - з моменту вибору її місії. Отже, стратегія запобігання банкрутства повинна визначати методи вибору стратегічних рішень, прийнятих у рамках товарної, цінової, інвестиційної та інших складових економічної стратегії.

Елементи стратегії

Одне з визначень, яке все ще широко цитується, було покладено професором Чандлерів з Харвардской бізнес-школи в 1962 році:

Стратегія є визначення основних довгострокових цілей і завдань організації, прийняття курсу дій та розміщення ресурсів, необхідних для виконання цих цілей.

Визначення Чандлера можна назвати вдалим, тому що в ньому визначено суть «хорошою стратегії», таким чином можна виділити три істотні елемента стратегії:

1) Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Ні цілей немає дій;

2) Прийняття курсу дій належить до дій, спрямованих на досягнення заздалегідь поставлених цілей;

3) Розміщення ресурсів пов'язане з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дія не підтримуються відповідними ресурсами, тоді мета не буде досягнута.

Ресурсні складові (чинники виробництва) - це ті необхідні компоненти, які потрібні для нормального функціонування організації.

Це все те, без чого організація не може існувати або виконувати свої завдання. Ресурси організації поділяються на чотири основні категорії:

фінансові, матеріальні, людські та інтелектуальні ресурси. Спочатку необхідно провести аналіз всіх наявних ресурсів, а потім, відповідно до цілей організації розміщувати їх для досягнення цих цілей.

Основна мета (місія) організації висловлює головний сенс її існування.

Це та мета, здійснення якої підпорядковані всі інші цілі.

Цілі є початковою точкою планування, стають інструментом стратегічного управління, коли вони визначені і сформульовані, відомі працівниками і прийняті ними до виконання. Точна формулювання мети визначає долю організації, її успіх чи невдачу, тому до формулювання пред'являються певні вимоги.

Стратегічні цілі організації визначаються її керівництвом вищого рівня, як правило, радою директорів.

Завдання стратегічного рівня виконуються керівництвом вищої ланки організації. Вони розглядаються у світлі великого числа змінних факторів, які впливають на організацію, тому керівники, що відповідають за ухвалення рішень, повинні вміти враховувати одночасно всі ці фактори. Керівник повинен передбачити, яким чином зовнішні і внутрішні впливи можуть вплинути на результати діяльності організації. Але крім стратегічних цілей існують ще й оперативні цілі.

Цілі оперативного рівня реалізуються менеджерами середньої і нижчої ланки організації, охоплюють більш короткий період часу і дозволяють здійснити внутрішню діяльність організації у взаємодії зі стратегічними цілями.

Стратегія маркетингу є прикладом стратегії оперативного рівня. За своєю природою маркетинг є невід'ємною частиною взаємодій між фірмою і ринком. За останнє десятиліття увагу до стратегічних рішень в цій сфері значно зросла. Концепції марочного капіталу, життєвого циклу товару, глобального бренд - менеджменту, управління товарними категоріями, аналізу потреб покупців, інші інструменти, - всі вони допоможуть поліпшити якість стратегічних рішень. Після того як організація визначить цілі стратегічного рівня, формуються оперативні завдання таким чином, щоб вони забезпечували виконання стратегічних цілей, при цьому цілі стратегічного рівня і завдання оперативного рівня повинні бути узгоджені між собою, вони мають відповідати одна одній.

Після того як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища завершено, організація визначає основні орієнтири своєї діяльності, засновані на підсумках попереднього етапу. іноді визначення цілей у стратегічному плануванні передує аналізу середовища.

Однією з моделей, широко застосовується для пояснення того, хто ж робить вплив на формування цілей, є модель Менделоу. Відповідно до цієї моделі, всіх зацікавлених осіб (особи або сторона, які можуть впливати на діяльність і політику організації або самі можуть опинитися під впливом її діяльності) можна класифікувати в залежності від двох змінних - їх інтересів та їх влади:

Влада зацікавленої особи визначає його здатність впливати на організацію;

Фактичне вплив зацікавленої особи буде залежати від тієї позиції, яка дозволяє йому надавати цей вплив.

За допомогою даної схеми можна визначити, яке зацікавлена ??особа буде, швидше за все, найбільш впливовим у питанні визначення цілей організації і які зацікавлені особи можуть, найімовірніше, опинитися в потенційному конфлікті один з одним під час визначення стратегічних цілей організації.

Строго кажучи, найважливішою метою організації є задача виживання, інші цілі залежать від типу організації і від характеру навколишнього середовища.

Економічні цілі можна виразити за допомогою фінансових показників. Для комерційної організації основним фінансовим критерієм цілей є її дохід.

Комерційні організації поступово включають соціальні цілі в стратегічне планування. Хоча їх соціальні цілі, як правило, підпорядковані економічним цілям, ці організації можуть підтримувати соціальні програми або програми, пов'язані з охороною навколишнього середовища, якщо вони вірять в їх доцільність.

На деяких етапах життєдіяльності організації найбільш важливими стають цілі, пов'язані з її ростом або розвитком, особливо це відноситься до організаціям, які повинні розвиватися і зберігати свої позиції, щоб залишатися конкурентоспроможними або випереджати своїх суперників.

Нарешті, багато стратегічні цілі організації пов'язані з її ставленням до конкурентів. Такі цілі визначають позицію організації у порівнянні з іншими, особливо якщо мова йде про її конкурентів. Ці цілі можуть бути обмежені гаслами на кшталт «ми вас розгромимо» або «ми краще за вас». Результати діяльності, що перевершують результати діяльності інших організацій, - ось єдина мета, досягнувши яку організація зможе обійти своїх найближчих суперників.

Поняття та сутність стратегічного маркетингу

Стратегія (strategy) - 1) спосіб використання ресурсів, спрямований на досягнення мети. Стратегія визначається з урахуванням значень керованих змінних і зовнішнього середовища (некерованих змінних).

Наприклад:

Оборонна стратегія - це комплекс дій ринкового лідера (фірми, яка контролює невелику частку ринку) з метою захисту своїх позицій від посягання конкурентів; включає позиційну оборону, що стискає оборону і т.д.

Атакуюча стратегія - включає фронтальну атаку (спроба перевершити конкурента в тих аспектах його діяльності, в яких він займає найбільш слабкі позиції); атаку з оточенням (наступ на всі позиції конкурента - таку атаку здатний здійснити ринковий претендент, що перевершує лідера в ресурсному забезпеченні).

Стратегія широко застосовується у розробці програм і методів просування товарів на ринок.

Маркетингова стратегія - сукупність (комплекс) маркетингових заходів зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг. Розрізняють стратегію пасивного та інтенсивного маркетингу.

Стратегія вибіркового проникнення - встановлення високої ціни товару при незначному стимулюванні його збуту, низький рівень витрат фірми на маркетинг.

Стратегія широкого проникнення - ситуація, при якій фірми встановлюють низьку ціну на свій товар при високих витратах на маркетинг. Вважається найбільш успішної для швидкого входу на ринок і захоплення максимально можливої ??його частки.

Сучасним інструментом управління розвитком організації (фірми, економічного суб'єкта) в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є методологія стратегічного управління.

Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію - стратегію організації в цілому; бізнес-стратегію - стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію - стратегію функціональної зони господарювання.

Стратегічне управління представляє процес, що визначає послідовність дій організації по розробці і реалізації стратегії: постановка цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів і підтримка взаємовідносин із зовнішнім середовищем.

Результатами (кінцевими продуктами) стратегічного управління є:

Таким чином, економічна стратегія - це сукупність приватних взаємопов'язаних і взаємообумовлених складових елементів, об'єднаних єдиною глобальною метою - створення і підтримки високого рівня конкурентної переваги фірми. Інакше кажучи, економічна стратегія - це система забезпечення конкурентної переваги фірми.

Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети. В умовах розвиненого ринку розробка і застосування ринкової стратегії - одна з найважливіших функцій керівників вищої ланки. Стратегічне планування спирається на чітко сформульовані цілі організації, Вона включає основні шляхи реалізації цих цілей.

В основі стратегічного ринкового управління лежить припущення про те, що в умовах високотурбулентной зовнішнього середовища циклічне планування застосовується, щоб впоратися зі стратегічними сюрпризами у вигляді несподіваних загроз і можливостей, стратегічні рішення повинні прийматися швидко незалежно від циклу планування.

Найважливішими складовими частинами розробки ринкової стратегії є:

- Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

- Аналіз купівельного попиту;

- Аналіз конкурентів.

Організація повинна проаналізувати середовище, у якій вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і щоб уникнути загроз.

Після проведеного аналізу проводиться вибір стратегії, яка найбільш підходить для організації з урахуванням можливостей і загроз з боку внутрішнього і зовнішнього середовища.

Завдання розробки ринкової стратегії належить до керівників вищої ланки, але в процесі її реалізації необхідна згуртована робота всього персоналу організації.

Процес формування ринкової стратегії досить трудомісткий, вимагає великої уваги і ретельного аналізу факторів, що впливають на діяльність організації, для аналізу залучаються високо кваліфіковані фахівці в цій галузі.

Стратегічне планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища, в якому веде свою діяльність організація.

Значення ринкової стратегії для діяльності організації не перебільшено, від того, як здійснюється стратегія залежить те чи створить вона труднощі або зробить успішної організацію

Сутність стратегічного планування і його в місце системі стратегічного управління

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна фінкція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

довгострокове екстраполятивне планування;

стратегічне планування;

стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як `'закрита система'', яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували `'планування від досягнутого'', контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, повязувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване `'формальне'' стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

стратегічне планування

тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву `'стратегічні поля бізнесу''. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.

сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.

поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява числених нових конкурентів і т.д.

Маючи пред собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні прблеми:

вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми:



Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину `'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні `'стратегічних полів бізнесу'' та формулюванні ''портфеля''. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою `'портфель'' напрямків бізнесу. Концепція `'портфеля '' виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. `'Стратегічні поля бізнесу'' виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією `'портфеля'', вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

система управління

організаційна структура

розміщення підприємства

звязки підприємства

правові форми

стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок в діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності організації: місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть існування організації, та у вузькому - як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов'язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов'язкових фаз: 1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть стратегічного менеджменту, але ці п'ять задач не являються чимось ізольованим, а достатньо взаємопов'язані. Існує досить сильний взаємозвязок між даними задачами. Наприклад, припущення про те, чи можливо і яким чином успішно здійснити стратегію. Питання про місію компанії тісно повязані з визначенням цілей, які необхідно досягнути (обидва пункти включають пріоритети діяльності компанії). При всиановленні сміливих, але реальних цілей менеджерам необхідно прийняти до уваги як показники поточної діяльності, так і наявність стратегічних альтернатив, здатних підвищити рентабельність компанії. Прийняття рішення з приводу стратегії може бути ускладнено роздумами про шляхи довгострокового розвитку і тим, наскільки занижені або завишені ці цілі. Дійсно, перераховані задачі визначення призначення компанії, встановлення цілей,розробки стратегії необхідно розглядати інтегровано в одному блоці, а не індивідуально.

П'ять задач стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано.

Вони здійснюються поряд з іншими повсякденними обовязками менеджерів - контролем за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій, відвідуванням зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем співробітників, а також виконанням додаткових обовязків і суспільних доручень. Тому, хоча обовязки по управлінню стратегією і являються найважливішою функцією менеджмента, але далеко не всі менеджери несуть за це відповідальність.

Розробка і пеалізація стратегії - процес трудоємкий і вимагає від менеджерів різниз витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається за наміченим шляхом. Події, які примушують переоцінити стратегію, можуть виникати швидко, поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань, повязаних зі стратегією. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту викликана необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника у підвищення ефективності і якості стратегії. Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на поклращення складових частин поточної стратегії, що краще ніж розробляти и впроваджувати в життя радикальні зміни в роботі компанії. Занадто сильні зміни стратегії можуть негативно відобразитсиь на спіробітниках, привести до невизначеності покупців. Як правило в цьому нема необхідності. Можна добитися значних успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного виконання.

Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю і мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення кількості конфліктів і зниженню негативної реауції людей на контроль шляхом їх участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає релазовувати стратегію шляхом покращення звязку між цілями підлеглих, цілями їх начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями має багато прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями пояснюється дослідженнями в області постановки цілей і зворотнього звязку. Існують докази, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища ніж у людей, для цілі не встановлені або яких не просять старатися. Встановлення конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткі очікування відносно результата. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що представлення людям інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. Дані докази показали також, що така інформація буде ефективною, якщо вона конкретна, пряио відноситься до діла і своєчасна. Але метод управління за цілями має і деякі недоліки. Це пояснюється тим, що залучення да участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких робітників і підвищує їх продуктивність, але в деяких випадках таак участь не завжди корисна і не завжди реально веде до підвищення продуктивності.

Прогнозування сьогодні - спеціалізавна облясть з підрозділами. Існують організації, які займаються тільки прогнозуванням в конкретних сферах діяльності. Багато фірм і відділень крупних підприємств проводять детальний аналіз ринку, намагаючись спрогнозувати відношення сплживачів до запланованих нових видів продукції. Відповідні спеціалісти розробили декілька специфічних методів створення і підвищення якості прогнозів. Результати прогнозування включаються в цілі організації, визначаємі керівництвом. Існують неформальні,кількісні і якісні методи прогнозування.

Неформальні методи заключаються у зборі письмової та усної інформації, як допоміжний засіб для прогнозування і розробки цілей. Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і памятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.

Процесуальні концепції мотивації

Критика змістовних теорій указує на необхідність сприйняття мотивації як процесу вірогідності. На користь цього доводу свідчить практика управління, де більшість рішень має характер вірогідності, що визначене перебігом життя як безперервного ланцюга взаємозв'язаних подій з певною вірогідністю.

Процесуальні теорії показують, яким чином людина розподіляє зусилля для досягнення поставлених цілей і, залежно від конкретних умов, вибирає певний тип поведінки.

Розглянемо основні процесуальні теорії мотивації: теорію очікувань та теорію справедливості.

Теорія очікувань ґрунтується на тезі про те, що людина, досягти певної мети, виробляє адекватний стиль поведінки, сподіваючись на отримання бажаного результату; наявність активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини до ефективної діяльності.

Щодо аналізу мотивації до праці теорія сподівання розглядає певні взаємозв'язки.

1. Взаємозв'язок між витратами праці і результатами її. Наприклад, студент сподівається, що додаткові зусилля в навчанні дадуть йому змогу здобути нові знання; комерційний директор торгового підприємства прагне укласти більшу кількість договорів з постачальниками внаслідок більш активної діяльності. Наявність взаємозв'язку між витратами пращ і результатами її сприяє мотивації працівників.

2. Взаємозв'язок між результатами діяльності і винагородою за неї. Цей взаємозв'язок передбачає очікування певної винагороди за досягнуті результати. Так, студент за свої знання очікує високих екзаменаційних оцінок, комерційний директор -- грошової премії. Відсутність взаємозв'язку між результатами і винагородою демотивує працівників.

3. Цінність винагороди -- передбачення ступеня відносного задоволення, що відчуває працівник, який дістав певну винагороду. Оскільки потреби у людей різні, відрізняються і їхні побажання щодо винагород. Так, винагорода, яка цінна для одного працівника, може не мати ніякої цінності для іншого. Наприклад, для менеджера винагородою може бути просування по службі, а не грошова премія.

Відповідно до теорії Врума, зменшення значення хоча б одного співмножника в даному виразі веде до ослаблення мотивації і, відповідно, до низьких результатів. Керівник повинен сформулювати високий, але достатньо реалістичний рівень вимог до підлеглих і, в разі погреби, вселити їм, що вони можуть досягти поставлених цілей, якщо докладуть усіх зусиль. При правильній постановці така методика дає досить добрі результати, особливо якщо поєднується з розумною політикою відносно винагороди.

Теорія справедливості ґрунтується на тому, що люди суб'єктивно оцінюють співвідношення винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс або несправедливість, тобто людина вважає, що її колега одержав за таку саму роботу більшу винагороду, то у неї виникає психологічне напруження, вона відчуває себе скривдженою. Це напруження необхідно зняти, тобто відновити справедливість.

Дійсно відновити баланс або справедливість можна, змінивши або рівень витрачених зусиль, або винагороду. Якщо працівник вважає, що йому недоплачують порівняно з колегою, він може або почати працювати менш інтенсивно, або прагне підвищити винагороду, вступаючи в переговори з керівником. Практика свідчить, що більш правдоподібною є перша альтернатива. Працівник може також вважати, що йому переплачують. У цьому разі він може або залишити на попередньому рівні свою інтенсивність праці, або, що менш імовірно, спробує збільшити її.

Основний висновок теорії справедливості полягає в тому, що поки людина не вважатиме, що одержує справедливу винагороду, вона не буде ефективно працювати. При цьому слід мати на увазі відносність оцінок. Працівник, який вважає, що його винагорода несправедлива, може помилятися. Для запобігання негативним наслідкам, що викликають відчуття неспораведпивості, керівники не повинні давати приводу для подібних оцінок. Критерії винагороди повинні бути чіткими і доводити їх слід до всіх працівників. Корисно також оцінювати індивідуальні результати кожного працівника.

мотивація стратегічний стимулювання праця

Види, фактори та методи мотивації праці

Виділяють два види мотивації: внутрішню і зовнішню. Внутрішня пов'язана з інтересом до діяльності, зі значимістю виконуваної роботи, зі свободою дій, можливістю реалізувати себе, а також розвивати свої вміння і здібності. Зовнішня мотивація формується під дією зовнішніх факторів, таких як умови оплати праці, соціальні гарантії, можливість просування по службі, похвала або покарання керівником і т. ін. Вони мають вплив, але не обов'язково на тривалий період. Більш ефективною є така система факторів, яка впливатиме як на зовнішню, так і на внутрішню мотивацію.

До факторів, які зумовлюють поведінку працівника і які треба враховувати в практиці мотивації його трудової діяльності, належать:

-- фізичний тип особистості;

-- рівень самосвідомості та освіченості;

-- професійна підготовка;

-- психологічний клімат у колективі;

-- вплив зовнішнього середовища.

Формування активної дійової системи мотивації ґрунтується на постійному аналізі й удосконаленні відносин між:

-- роботодавцями і найманими працівниками;

-- керівниками та їхніми підлеглими;

-- конкуруючими групами працівників;

-- групами, що виконують споріднені функції.

На рівні підприємства система мотивації повинна ґрунтуватися на таких вимогах:

-- надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

-- узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх;

-- створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

-- забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників;

-- підтримування в колективі атмосфери довіри й зацікавленості в реалізації загальної мети.

Методи мотивації підлягають такій класифікації:

1. Економічні (прямі):

-- форми та системи оплати праці;

...