Разработка документов, регламентирующих труд специалистов системы управления организацией

Регламентация - основное средство организации управленческих процессов, с помощью которого предприятие функционирует как система, ориентированная на определенные результаты. Баринов В.С. Организационное проектирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 71

Принцип регламентации означает установку и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. На практике очень важно определить оптимальную степень регламентации трудовой деятельности служащих, а также четко установить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация.

Регламентационная документация представляет собой особую разновидность документов, циркулирующих на предприятии. Этот вид документов представляет собой систему локальных процессуальных норм и действует до тех пор, пока не изменились цели деятельности, либо средства их достижения. В отличие от других систем документации, регламентационная документация обладает тремя характеристиками: нормативность, отсутствие явно зафиксированных временных параметров и оценочность. Кроме того, для регламентационной документации характерна определенная организационная направленность воздействия. По этому признаку выделяются: а) регламентирование деятельности предприятия в целом; б) регламентирование деятельности отдельных подразделений; в) регламентация труда работников предприятия. К регламентационной документации первого типа относятся: «Положение о предприятии», приказ об учреждении предприятия, распоряжения, указания, инструкции и приказы вышестоящей организации, а также устав предприятия; к регламентационной документации второго типа относится часть инструкций вышестоящей организации, направленных на деятельность отдельных подразделений предприятия, и положения о структурных подразделениях; к регламентационной документации третьего типа относятся должностные инструкции. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Изд. центр "Академия", 2012. С. 143

В зависимости от типа регламентационной документации применяются различные нормы регламентации - от регламентации задач предприятия, в целом, до регламентации действий отдельных работников, т.е. детализация регламентируемых действий соответствует уровням иерархии на предприятии.

Одним из основных требований при разработке регламентационных документов является описание регламентируемых действий, что вытекает из сущности самого процесса регламентации. Недостаточно четкое описание, как правило, влечет за собой свободу труда в интерпретации формулировок обязанностей и ответственности. Несовпадение этого требования может привести (и приводит в действительности) к дублированию регламентируемых действий в документах разного назначения. В этом случае не удается распознать, а тем более однозначно воспроизвести регламентируемые действия, что может выступать одной из причин организационной дисфункциональности на предприятии, а это, в свою очередь, может привести к организационноуправленческим конфликтам. Там же. С. 146

Это требование особенно важно при разработке должностных инст-рукций, в которых регламентируется труд отдельного работника, причем, реализующего управленческую деятельность. Перенос этого требования на труд руководителей, реализующих организационную деятельность, не приводит к желаемым результатам, так как эта деятельность не поддается регламентированию в чистом виде.

Регламентация существует в двух формах: как самостоятельный способ организационного закрепления труда работников предприятия и как методическое средство организационного проектирования. На современной стадии развития организационного проектирования применение регламентации труда как методического средства сводится только к закреплению выработанных проектных решений. Но это очень узкое толкование использования регламентации как методического средства. Организационное проектирование с необходимостью предполагает использование регламентации в самом процессе - сначала как средства исследования, а затем средства проектирования деятельности организационных систем.

Использование регламентации как средства исследования деятельности организационной системы имеет два аспекта. Во-первых, она используется для анализа деятельности структурных подразделений предприятия, во-вторых, как средство анализа индивидуальной деятельности служащих предприятия. Содержание же работ на стадии предпроектного обследования сводится к следующему:

1. Анализ производственной структуры предприятия. - Изучается состав подразделений с точки зрения обеспечения реализации цели дельности предприятия и их взаимосвязи; выявляется структура и функции производственных подразделений; рассматриваются возможности централизации обслуживающих и вспомогательных подразделений.

2. Выявление иерархической структуры управления предприятием с детализацией до отделов и самостоятельных бюро, лабораторий.- Изучается состав подразделений по уровням, подчиненность, численность; прослеживается эволюция организационной структуры управления с выявлением причин; изучаются основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за последние 5-10 лет. Баринов В.С. Организационное проектирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 77

3. Анализ нормирования функций структурных подразделений по уровням управления.- Изучаются функции каждого подразделения и взаимосвязи их между собой как по горизонтали, так я по вертикали; выявляется перечень задач, по которым принимается решение на данном уровне управления. В качестве методов изучения используются непосредственное наблюдение, опрос, интервью, анализ документации, в том числе и регламентационной. На основе анализа документов вышестоящей организации и Положения о предприятии строится нормативный набор функций, для реализации которых и существуют конкретные структурные подразделения предприятия.

4. Анализ информационных потоков между подразделениями одного иерархического уровня.- Изучается интенсивность потоков информации между подразделениями по входам и выходам, выявляется информационная обеспеченность подразделений.

5. Анализ информационных потоков между уровнями управления. - Изучается интенсивность потоков информации между уровнями управления по функциям управления, выявляется соответствие информационных потоков функциям управления.

6. Анализ организации труда служащих.- Изучаются действующие методы и средства организации труда работников, определяется перечень выполняемых работ, трудозатраты. Изучение производится на основе анализа деятельности служащих с использованием классификации видов деятельности служащих, должностных инструкций, фотографий рабочего времени, опроса; выявляется наличие необходимого условия рациональной деятельности служащих - существование соответствия между тремя параметрами: объем сферы приложения труда - объему предоставленных прав - объему ответственности. Баринов В.С. Организационное проектирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 79

Регламентация имеет несколько объектов воздействия: индивидуальная деятельность работников, деятельность структурных подразделений и организационной системы в целом. Поскольку объектом нашего исследования является труд служащих, то это ограничивает рассмотрение регламентационных документов рамками должностных инструкций. Однако труд служащих всегда протекает в рамках определенных структурных подразделений предприятия, поэтому, а также потому, что «Положения о структурных подразделениях» наряду с должностными инструкциями входят неотъемлемой частью в процесс организационного проектирования и составляет единую систему проектной регламентационной документации, считаю необходимым изложить основные моменты в регламентации деятельности структурных подразделений предприятия.

Основные моменты в регламентации деятельности структурных подразделений сводятся к следующему:

1. Основной целью разработки положений о подразделениях является повышение эффективности функционирования их за счет четкого разделения и закрепления определенного набора их функций, установления между ними необходимого взаимодействия.

2. Сложившаяся практика разработки «Положений» и существующий опыт их использования показывают, что они имеют определенные недостатки: приводимый в «Положениях» перечень функций подразделения, как правило, не привязывается к его структуре.

3. Разработке «Положений о подразделениях» должно предшествовать выполнение следующих аналитических процедур:

выявление и анализ результатов работ, обеспечивающих выполнение каждой задачи; составление полного перечня работ, подлежащих выполнению в данном подразделении;

систематизация работ исходя из требуемой специализации работников подразделения;

распределение работ между внутренними звеньями. Баринов В.С. Организационное проектирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 84

4. Разработанные положения о подразделениях должны удовлетворять следующем требованиям:

a) «Положение» должно отражать функционально-целевую структуру деятельности подразделения и его роль в обеспечении функционирования организационной системы в целом;

б) Необходимо регламентировать набор функций, невыполнение которых влечет за собой тот или иной сбой в деятельности системы. Регламентация должна обеспечить возможность в каждом конкретном случае выявлять подразделения, виновные в сбое, и те функции, которые не были своевременно выполнены, с целью ликвидации причин отклонений.

В) В «Положениях» необходимо указывать все функциональные, информационные связи данного подразделения в рамках предприятия, что позволит уточнить назначение подразделения, выделить контуры управления по всем функциям и наметить точки контроля хода их реализации. Это позволит, также, согласовать «Положения» между собой на полноту и соответствие.

г) «Положения» должны отражать временные характеристики деятельности подразделении и временную увязку реализации различных функций, что позволит более эффективно организовать работу подразделений и контролировать своевременность выполнения предписанных функций. Баринов В.С. Организационное проектирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 85

Иногда высказываются возражения против регламентации труда на том основании, что она порождает формализм в работе служащих и может привести к появлению бюрократических явлений. Такое отношение во многом обусловлено существующей практикой ее осуществления: применение регламентации труда в чистом виде к организации труда руководителей и специалистов приводит к тому, что регламентационные документы превращаются в формальный акт. Неудачными оказываются попытки рационализации труда руководителей с помощью разработки распорядков рабочего дня, регламентации отдельных их работ. Это связано с тем, что вопросы рационализации труда руководителей могут быть решены только в форме псевдорегламентации, т.е. установлении основных направлений их деятельности. Аналогичные ограничения есть и в применении регламентации к труду специалистов - только часть их деятельности поддается регламентации в чистом виде.

Документирование труда служащих обеспечивает установление и поддержание организационной дисциплины на предприятии. Необходимо только правильно использовать данный способ организации и рационализации труди с учетом специфики деятельности различных категорий служащих.

2. Разработка документов по регламентации труда работников системы управления организацией

Исходя из содержания и характера выполняемых функций, выделяют следующие категории служащих: руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители).

Труд руководителей по своему характеру является административно-управленческим и представляет собой комплекс систематических и целенаправленных действий по организации и координации деятельности подчиненных им сотрудников. К числу выполняемых ими функций относятся:

служебно-коммуникационные, распорядительные, координационные, контрольно-оценочные и др. Руководитель наделен определенными полномочиями в принятии решений по конкретному кругу вопросов и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива.

Труд специалистов связан с выполнением работ аналитического и конструктивного характера, требует предоставления широких возможностей для творчества как при постановке целей и задач, так и при определении путей и методов их осуществления. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Изд. центр "Академия", 2012. С. 54

Труд технических исполнителей состоит из относительно несложных, стереотипных, постоянно повторяющихся операций по информационному обеспечению управления. К ним относятся: документационные, первично-счетные и учетные, коммуникационно-технические, вычислительные и формально-логические.

Различия в содержании труда требуют разного подхода при регламентации трудовой деятельности каждой из указанных категорий служащих. Труд руководителей менее всего поддается жесткой регламентации, так как именно на них лежит ответственность за качественную подготовку и принятие обоснованного и своевременного решения. Управление - процесс многогранный, неоднозначный, зависящий от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающих нестандартные ситуации. Это требует от руководителя творческого подхода, широкого кругозора, высокой профессиональной квалификации, а также интуиции, здравого смысла, особых личных качеств, которые необходимы при принятии решений и руководстве людьми. Именно поэтому труд руководителя справедливо рассматривается многими исследователями как искусство, без которого невозможен процесс управления. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Изд. центр "Академия", 2012. С. 55

В связи с этим, чем выше уровень управления, тем более серьезное внимание уделяется порядку подбора персонала и назначения на должность. Уровень управления влияет также на содержание и сложность работы руководителя, меру его ответственности и самостоятельности, объем полномочий. Чем ниже уровень управления, тем конкретнее они могут быть определены и закреплены в нормативных документах. Число уровней управления устанавливается под влиянием различных, в том числе противоположных по направленности, требований. С одной стороны, такое влияние должно быть как можно меньше, так как с увеличением числа уровней управления возрастает опасность потери и искажения информации, а также увеличивается время ее прохождения по управленческой цепи. В результате снижаются оперативность и качество управления при росте затрат на содержание управленческого аппарата. С другой стороны, при неоправданном сокращении числа звеньев теряется управляемость, т. е. возможность контроля и координации работ большого числа сотрудников. Для обоснованного решения этого вопроса применяются нормативы числа подчиненных.

Должностные обязанности руководителя прямо связаны с организационной структурой аппарата управления и вытекают из тех задач и функций, которые возложены на возглавляемое им структурное подразделение.

Организационная структура аппарата определяет состав и взаимосвязь подразделений и должностных лиц. Она отражает специализацию каждого структурного подразделения, его место в общей системе управления, подчиненность и взаимодействие с другими подразделениями (по вертикали и горизонтали). Структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляются процессы управления на основе разграничения функций и специализации подразделений. Деятельность аппарата управления как единой системы обеспечивается путем регламентации, т. е. установления определенного порядка работы каждого его элемента (структурного подразделения, должностного лица). Для этой цели разрабатываются положения о структурных подразделениях. Дирша Е.В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012. С. 118

Положение о структурном подразделении - это документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, его место и роль в системе управления, внутреннюю организацию.

На основе положения о структурном подразделении осуществляется повседневная деятельность его сотрудников по реализации тех задач и функций, за выполнение которых подразделение в лице его руководителя несет полную ответственность. Положение является базовым документом для распределения функций и работ между исполнителями, установления их персональных должностных обязанностей, составления штатного расписания. Оно позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты труда всего коллектива подразделения и вклад отдельных работников, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников.

Для разработки качественных положений важно, чтобы их подготовка и утверждение проводились одновременно для всех структурных подразделений или по строго установленному графику. Это обеспечит системность всего комплекса разрабатываемых документов, наиболее четкое распределение работ, ответственности и полномочий.

Проекты положений, как правило, поручают разрабатывать самим руководителям структурных подразделений, однако в процессе работы необходимо обеспечить совместное обсуждение вопросов, касающихся смежных подразделений. Это позволит подготовить целый комплекс документов, согласовать взаимосвязи между подразделениями и избежать дублирования, что неизбежно при автономной работе над каждым отдельным положением. Дирша Е.В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012. С. 121

Составляя проекты положений, руководители структурных подразделений, как показывает практика, исходят из своих представлений о характере этих документов, их содержании и структуре. В результате документы получаются разностильными, различными по степени регламентации, что также противоречит принципу комплексности и системности. Чтобы этого избежать, необходимо обеспечить руководителей инструктивным материалом с методикой разработки положений, организовать консультации квалифицированных методистов.

Роль методистов особенно важна на этапе системного анализа подготовленных проектов, в результате которого выявляются слабые стороны и дисбалансы в деятельности взаимосвязанных структурных единиц, проводится увязка с целью более органичного и гибкого их взаимодействия, уточняются требования высшего уровня управления к подразделениям с точки зрения их вклада в решение задач, стоящих перед предприятием в целом.

По результатам этой тщательной аналитической работы и после согласования с руководителями подразделений предложений по дополнению и корректировке документа может быть подготовлена его окончательная редакция, которая и представляется на утверждение.

Для вновь создаваемых подразделений, направление деятельности которых только формируется и в полной мере определится только в перспективе, разрабатываются временные положения, вводимые сроком на один год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные.

Утвержденный комплекс положений отражает наиболее эффективный вариант разделения труда и кооперации работников аппарата управления на конкретный период - момент разработки. Однако содержание и условия деятельности аппарата постоянно изменяются под влиянием большого числа внешних и внутренних факторов. Поэтому утвержденные регламенты не должны превращаться в догму, препятствовать инновациям, т. е. должны обладать определенными адаптивными качествами, чтобы сохранять актуальность.

Предотвратить неоправданно быстрое старение положений возможно на основе правильного подхода к степени конкретности их содержания. Степень конкретности должна быть необходимой и достаточной, чтобы можно было четко зафиксировать круг задач и функций, контролировать ход их выполнения и результаты, установить должностных лиц, ответственных за ошибки и задержки при принятии управленческих решений, за некачественные, плохо подготовленные решения, а также за непринятие решения. Дирша Е.В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012. С. 123

Вместе с тем излишняя конкретизация может только ограничить деятельность руководителя, снизить эффективность работы подразделения и аппарата управления в целом. Это особенно важно учитывать потому, что наряду с регламентацией существует еще и область неформального взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, в том числе руководителями подразделений, в ходе которого уточняются многие конкретные вопросы. Прямые неформальные контакты позволяют в современных условиях оперативно найти разумное решение даже в весьма сложных и неожиданно возникающих обстоятельствах, в то время как все разнообразие жизненных ситуаций в регламентирующих документах предусмотреть невозможно.

Появление новых задач и функций, смещение акцентов в значимости отдельных направлений деятельности, упразднение некоторых из них, применение новых информационных технологий, основанных на компьютерной обработке данных и создании сетей, совершенствование документооборота вносят серьезные изменения во взаимоотношения между элементами организационной структуры, что должно находить отражение и в регламентирующих документах. Для поддержания комплекса положений о подразделениях в работоспособном состоянии с учетом изменений условий их функционирования в регламентирующие документы следует своевременно вносить изменения и дополнения. Однако по мере накопления таких изменений и дополнений становится все сложнее обеспечить эффективную совместную работу подразделений, поэтому необходимо систематически пересматривать и совершенствовать как структуру управления, так и комплекс дополняющих ее нормативных документов.

В соответствии с действующей Унифицированной системой организационно-распорядительной документации в Положении о структурном подразделении (департаменте, управлении, отделе) должны быть предусмотрены следующие разделы:

- Общие положения;

- Основные задачи;

- Функции;

- Права и ответственность;

- Взаимодействие с другими структурными подразделениями. Связи Матюшин П.Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 146

В разделе “Общие положения” указывается точное название подразделения, определяется его место в организационной структуре, в чьем непосредственном подчинении оно находится, кем возглавляется.

Отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.(Из типового положения о юридическом отделе)

Устанавливается порядок назначения на должность и освобождения от должности его руководителя. Должна быть приведена также внутренняя структура подразделения.

Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) по правовым и договорно-претензионным вопросам.

(Из типового положения о юридическом отделе)

Необходимо четкое распределение функций между частями подразделения, указание подчиненности и взаимодействия последних. Кроме того, устанавливается порядок утверждения структуры и штатов подразделения. Приводится перечень основных нормативных документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.

Раздел “Основные задачи” содержит формулировку основных задач подразделения, пространство его управленческого воздействия, которое обеспечивает достижение общих целей, стоящих перед предприятием.

Организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению плана поставки при наименьших затратах.

Совершенствование работы транспортных подразделений предприятия, улучшение использования транспортных средств, повышение их экономичности.

(Из типового положения о транспортном отделе)

В зависимости от принятой организационной структуры для этого может быть использован проблемно-целевой, функциональный, предметный или территориальный (региональный) подход. Задачи должны быть сформулированы достаточно укрупненно, масштабно, без излишней детализации. Оптимальным считается их количество от 3 до 5. Матюшин П.Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 148

Раздел “Функции” является основным разделом положения. В нем должны быть отражены основные функции и виды работ, которые необходимо осуществить, чтобы выполнить сформулированные выше задачи, причем наиболее эффективным и экономичным способом. Разработка этого раздела базируется на изучении загрузки подразделений, состава и объема выполняемых ими работ, установлении четких границ и обеспечении надежных “стыков” между подразделениями применительно к той технологии, которая является наиболее эффективной для решения поставленных задач. Поэтому при разработке положений решаются вопросы совершенствования управленческих технологий и организации труда сотрудников; проводятся анализ и рационализация информационных связей и документопотоков; уточняется роль подразделения в подготовке проходящих через него документов; устанавливается круг вопросов, по которым подразделение принимает решения самостоятельно.

Планирование и организация ремонта помещений предприятия, контроль за качеством его проведения, приемка выполненных ремонтных работ.

Наблюдение за состоянием освещения, систем отопления, вентиляции и канализации, принятие мер по обеспечению соответствия состояния этих систем установленным нормам.

Обеспечение подразделений предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, контроль за их сохранностью и проведение своевременного ремонта.

Организация получения и хранения канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, обеспечение ими подразделений предприятия, ведение учета и отчетности о их расходовании.

Руководство работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, прилегающей к предприятию.

Организация хозяйственного обслуживания совещаний и конференций, проводимых на предприятии.

(Из типового положения о хозяйственном отделе)

Раздел “Права и ответственность” основывается на материалах предыдущих разделов. В нем устанавливается компетенция подразделения и закрепляются права, необходимые для выполнения соответствующих функций, определяется мера ответственности за их выполнение в полном объеме и надлежащим образом.

Проверять соблюдение законности в деятельности структурных подразделений предприятия.

Приостанавливать выполнение распоряжений начальников структурных подразделений, противоречащих действующему законодательству; вносить руководству предприятия предложения по отмене таких распоряжений.

Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

Принимать участие в совещаниях при обсуждении вопросов, имеющих отношение к практике применения действующего законодательства и иным участкам правовой работы.

Давать руководителям подразделений разъяснения по юридическим вопросам. (Из типового положения о юридическом отделе)

Права подразделения осуществляются его руководителем, а также другими должностными лицами, которым он передает часть своих полномочий. Масштаб полномочий, предоставляемых руководителям соответствующих уровней, определяет степень централизации организационной структуры. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, в связи с чем большая часть решений принимается только на уровне руководителей высшего звена. К недостаткам централизации относятся: снижение оперативности в принятии решений, рост бюрократизма, увеличение количества документов и их оборота. Матюшин П.Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 150

Децентрализация, составной частью которой является делегирование полномочий, направлена на преодоление этих недостатков. Делегирование полномочий дает право принятия решений должностным лицам нижестоящего уровня. Прежде всего это касается тех вопросов, которые требуют немедленной реакции либо носят узкий, специальный характер.

При делегировании полномочий должны соблюдаться определенные условия:

передача полномочий связана с конкретным заданием и ожидаемым результатом, а объем полномочий должен быть достаточным для его достижения;

передача полномочий осуществляется по управленческой вертикали (линейное подчинение) таким образом, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

передаются лишь полномочия, ответственность за действия своего подчиненного перед вышестоящим уровнем управления несет руководитель соответствующего подразделения. Афонин А.М. Исследование систем управления. Инновационный менеджмент. Производственный менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2012. С. 97

Результативность передачи полномочий зависит, в основном, от причин субъективного характера, в том числе от восприимчивости высшего эшелона управления к новым идеям, доверия к подчиненным и готовности пойти на некоторый риск, желания подчиненных взять на себя дополнительное задание и соответствующую ответственность.

С учетом особенностей работы подразделения, его функций и прав устанавливается ответственность руководителя за своевременное и соответствующее установленным требованиям выполнение всех закрепленных за подразделением работ, рациональную организацию труда сотрудников. Вопрос об ответственности решается на основе принципа единоначалия, в соответствии с которым эта ответственность возлагается на одно лицо, а не распределяется между несколькими лицами, что особенно важно при выполнении комплексных задач несколькими подразделениями.

Раздел “Взаимоотношения с другими подразделениями. Связи” устанавливает совокупность устойчивых связей и взаимных обязательств между подразделениями. Без связей и реального взаимодействия частей не может быть организованного целого. Распределение функций, прав и ответственности должно быть уравновешено мерами по интеграции и координации, которые связывали бы эти разрозненные элементы и обеспечивали необходимую согласованность в их действиях. Чаще всего взаимодействие осуществляется по таким основным видам связи, как вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные).

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организационной структуре. Они жестко установлены, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Эти связи служат каналами передачи распорядительной (вниз) и отчетной (вверх) информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. С их помощью руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, используя для этого форму приказа, распоряжения, команды, указания и т. д.

Горизонтальные связи отражают отношения с другими подразделениями, другими элементами организационной структуры, не носящими характера подчиненности. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию путем передачи информации смежным подразделениям в соответствии с принятой процедурой подготовки и принятия управленческих решений. По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный, подход к разработке и принятию управленческих решений. Афонин А.М. Исследование систем управления. Инновационный менеджмент. Производственный менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2012. С. 101

Формальные же связи, то есть закрепленные в положении, отражают лишь обязательные и постоянные, стабильно поддерживаемые связи между “неперсонифицированными” элементами организационной структуры.

Наряду с регламентацией деятельности подразделений осуществляется и регламентация работы каждого сотрудника.

Для этой цели разрабатываются типовые или персональные должностные инструкции. По своему назначению, структуре и содержанию они близки положениям о подразделениях.

В разделе “Общие положения” инструкции содержатся основные сведения о должности, наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность, его основные задачи, основные документы и материалы, которыми он руководствуется в своей деятельности, его подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности, требования к образованию и практическому опыту работника, внутридолжностное квалификационное категорирование (для специалистов).

Инспектор по кадрам непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.

Инспектор по кадрам руководствуется в своей работе положением об отделе кадров и настоящей должностной инструкцией.

На должность инспектора по кадрам назначаются лица со средним специальным образованием без предъявления требований к стажу работы или с общим средним образованием и специальной подготовкой по установленной программе. (Из должностной инструкции инспектора по кадрам) В разделе “Функции” перечисляется часть тех функций, которые предусматриваются для данного структурного подразделения.

Раздел “Обязанности” содержит описание конкретных работ, выполнение которых необходимо для реализации функций, возлагаемых на данного работника. Состав и объем обязанностей формируется таким образом, чтобы обеспечить однородность, технологическую взаимосвязь и соответственно оптимальную специализацию работников. Матюшин П.Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 155

Выполнять технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделения.

Принимать, записывать и доводить до сведения руководителя принятые сообщения, организовывать телефонные переговоры.

Получать от подразделений или исполнителей необходимую руководителю информацию, вызывать по его поручению работников.

Подготавливать заседания и совещания, проводимые руководителем, вести и оформлять протоколы.

Обеспечивать рабочее место руководителя необходимыми канцелярскими принадлежностями, средствами оргтехники.

Выполнять печатные работы.

Выполнять все необходимые работы по делопроизводству, принимать корреспонденцию, систематизировать ее, передавать адресатам, следить за сроками выполнения поручений руководителя.

Принимать документы на подпись руководителя и личные заявления работников.

Формировать дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивать их сохранность, сдавать в установленные сроки в архив.

(Из должностной инструкции секретаря-машинистки)

В разделе “Права” определяются конкретные права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей.

В разделе “Ответственность” формулируются содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия его деятельности, а также за непринятие своевременных надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей.

В разделе “Взаимоотношения (связи по должности)” указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, структура информации и сроки передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются и т. д.

Чтобы избежать формализма, регламентирующие материалы должны отвечать следующим требованиям:

регламент должен закреплять самый рациональный вариант организационного решения;

любые предложения по совершенствованию со стороны сотрудников должны быть внимательно рассмотрены;

регламент не должен быть статичным, неизменным в течение продолжительного времени, он должен приводиться в соответствие с меняющимися условиями, как внутренними, так и внешними.

Заключение

Повышению эффективности управления, обеспечению более тесного взаимодействия работников аппарата управления способствует разработка нормативных документов, регламентирующих полномочия (функции, права и ответственность) каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу подобных документов относятся положения о структурах подразделений (отделах, службах, бюро и т.д.) и должностные инструкции работников, согласно которым определяется их место и роль в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу.

Содержание и построение положений о подразделениях и должностных инструкций в достаточной мере унифицированы. Весь материал, содержащийся в них, должен быть сгруппирован по нескольким разделам. Так, в соответствии с типовой структурой положение включает следующие разделы.

1. Общие положения (кому подчиняется подразделение, кем возглавляется, степень самостоятельности и т.д.).

2. Задачи подразделения (формулирование основных задач подразделения и их согласованность с задачами взаимосвязанных подразделений).

3. Оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения (подробное и полное перечисление закрепленных за подразделением работ).

5. Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия (с целью обеспечения большей наглядности взаимосвязи подразделений не описываются, а даются в табличной форме).

6. Права подразделения (необходимые и достаточные для выполнения возложенных функций). Правами подразделения в полном объеме обладает руководитель, который часть их делегирует другим работникам в процессе разграничения полномочий.

7. Ответственность подразделения (за качество и своевременность выполнения закрепленных за подразделением функций и полноту использования предоставленных ему полномочий).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их уточнение и конкретизация с учетом специфики каждого предприятия.

Должностные инструкции должны быть разработаны для всех работников аппарата управления, кроме руководителей, которые действуют на основании положений о возглавляемых ими подразделениях. По структуре должностная инструкция напоминает положение о подразделении и состоит из следующих результатов: “Общие положения”, “Должностные обязанности”, “Права”, “Основные взаимосвязи с другими работниками”, “Ответственность”. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменившихся социально-экономических условий.

Список использованной литературы

1. Афонин А.М. Исследование систем управления. Инновационный менеджмент. Производственный менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2012

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Изд. центр "Академия", 2012

3. Баринов В.С. Организационное проектирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009

4. Дирша Е.В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012

5. Матюшин П.Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010

Размещено на Allbest.ru