Процесс разработки системы мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процесс разработки системы мотивации



В качестве поля для исследования авторами взят гостиничный комплекс «Ока». Отель был введен в эксплуатацию в 1975 г. В настоящий момент является самой большой гостиницей города. С 2001 г. началось второе рождение гостиницы. Был проведен евроремонт четырех жилых этажей. Открыто несколько конференц-залов. Внедрена автоматизированная система управления гостиничным хозяйством. Штат гостиницы насчитывает около 300 сотрудников. Ежегодно в гранд-отеле «Ока» проживает более 40 000 гостей. Многие крупные компании выбирают гостиницу в качестве бизнес-партнера для проведения своих корпоративных мероприятий, конференций и презентаций. В августе 2010 г. произошло открытие второго корпуса гостиницы. В этом же году в результате ребрендинга отель получил название Grand Hotel «OKA».

В настоящий момент ГК «Ока» включает корпуса «ОКА БИЗНЕС» (3 звезды) и «ОКА ПРЕМИУМ» (4 звезды); современный конгресс-центр для проведения семинаров, тренингов, презентаций; ресторан и развлекательный комплекс; фитнес-клуб.

Штат гостиничного фонда состоит из следующих подразделений:

• администрация;

• бухгалтерия;

• юридический отдел;

• отдел кадров;

• отдел продаж;

• отдел охраны труда;

• планово-экономический отдел;

• отдел маркетинга;

• служба бронирования;

• служба приема и размещения;

• служба обслуживания гостиничного фонда;

• техническая служба;

•

• работники материального склада, постирочного цеха, массажного кабинета.

Общая численность штатных единиц - 254.

Структура системы оплаты труда ГК «Ока»

Цели существующей системы оплаты труда - достижение максимальной производительности и качества труда работников, привлечение и удержание в ОАО сотрудников, ориентированных на максимально качественный результат работы.

Задачи существующей системы оплаты труда - установление прямой зависимости размера заработной платы в части премиальных выплат от качественных результатов труда работника.

По должностям работников установлена повременно-премиальная система оплаты труда, состоящая из постоянной и переменной частей.

1) Постоянная часть состоит из оклада. Оклад является минимальным гарантированным уровнем оплаты труда, выплачивается вне зависимости от результатов работы в соответствии со штатным расписанием. Величина оклада зависит:

- от должности;

- реально отработанного времени в течение месяца.

Оклад рассчитывается по формуле:

Оклад (руб.) =.

2) Переменная часть состоит из премии ежемесячно:

у работников технической службы, сауны, материального склада - 80%;

работников администрации, бухгалтерии, юридического отдела, отдела кадров, планово-экономического отдела, отдела маркетинга, службы бронирования - 70% от величины должностного оклада - поощрение выполнения норм трудовой дисциплины, установленных правил, положений, приказов;

работников службы приема и размещения, службы обслуживания гостиничного фонда - 60% от величины должностного оклада - поощрение за четкую и грамотную работу персонала.

При соблюдении работником установленных норм и правил премия выплачивается в максимальном размере. В случае недобросовестного выполнения или невыполнения установленных правил, положений, приказов руководитель структурного подразделения дает предложение о размере премии заместителю генерального директора по персоналу.

Кроме того, в ГК «Ока» существует зависимость премиальной части заработной платы сотрудников от прибыли организации. Она формируется таким образом: недостижение плановых показателей по чистой прибыли компенсируется за счет премиальной части фонда оплаты труда в пропорции 3/1.

Приведем пример:

Прибыль плановая = 23 млн руб./мес.

Прибыль фактическая = 16,1 млн руб./мес.

Недостаток по прибыли = 30%,

т.е. из фонда оплаты труда удерживается 10%.

При этом данная методика распространяется на весь штат компании без исключения.

Диагностика мотивационной среды компании

Имеется ли в компании действующая система мотивирующих мероприятий? Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду? Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет действительно стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам. Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности. Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него. Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы:

сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (компании);

некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег;

у персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы;

в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании;

формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализуются следующие условия:

1. Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый сотрудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

2. Должны быть разработаны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотивационную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников - объективной, однозначной и соответствовать результатам работы. Если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно. Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятельности всех сотрудников. Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения - сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами мотивирования и т.п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании). Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудником при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов. Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсутствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, поставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руководитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого вознаграждением, окажется для работника незначительной или будет отсутствовать совсем. Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение. Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких усилий она от него требует. Если уровень его собственных усилий является приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оценка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

7. Информированность персонала. Наличие мотивационной среды в подразделении (компании), конечно, зависит от информированности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивационной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании).

8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

9. Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на атмосферу в подразделении (компании). Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

С целью оценки мотивационной среды подразделения (компании) проводится анкетирование (приложение 2.4).

Количество респондентов: 250 человек. Исследование мотивационной среды было проведено на всех уровнях организационной структуры ГК «Ока»:

1) топ-менеджмент,

2) руководители структурных подразделений,

3) рядовой персонал.

В таблице приведены данные по среднему баллу всего предприятия.

Средний балл по итогам опроса «Мотивационная среда в компании»

Средний балл по организации	№ вопроса
5,58	1
2,44	2
3,44	3
3,33	4
8,68	5
5,24	6
3,51	7
5,37	8
2,95	9
3,39	10
4,10	11
5,65	12
4,68	13
5,85	14
5,50	15

Выводы исследования:

нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую (вопрос 9, 10);

отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе (вопрос 3);

необъективная оценка труда сотрудников руководством (вопрос 7);

вознаграждения сотрудников несвоевременны (вопрос 11);

премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли ГК «Ока»;

имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников;

проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации (вопрос 4).

Для определения четкой взаимосвязи между результатами труда работников и их вознаграждением решено использовать ключевые показатели результативности (KPI - key performance indicator). Разработка КРI - один из самых современных инструментов, ориентированный на достижение долго- и краткосрочных целей компании, «мотивирующий на выполнение должностных обязанностей» самого работника и основанный на достижении определенных показателей.

Разработка системы KPI и использование ее в качестве основы для материальной мотивации сотрудников

Итак, KPI - это ключевые показатели эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и для конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Главное условие работы показателя - возможность его измерения.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованы.

Преимущества применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах - «Матрицах KPI». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI» количественных и качественных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике именно определенной компании. Этот возможный перечень критериев называют «Корпоративной библиотекой KPI». После завершения отчетного периода руководители в каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели.

Методика формированиясистемы KPI

1. Определение перечня должностей (позиций) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

А) Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - достижение цели первого уровня (план / факт).

Б) Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план / факт).

В) Уровень «рядовой персонал» - достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план / факт).

2. Определение KPI для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определение порядка расчета показателей (табл.).

Связь целей с KPI

№	Цели по компании	Возможные KPI и порядок расчета (измерения)
1	Коммерческая цель - выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11	1. KPI - план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. KPI - прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост)
2	Коммерческая цель - увеличить среднюю сумму отгрузки на 15%	KPI - средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату)
3	Качественная цель - увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б	KPI - количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе)
4	Качественная цель - разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11	1. KPI - посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. KPI - бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определение разброса процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл.):

Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Менее 50	0	Недопустимо
51-89	0,5	Низкий уровень
90-100	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
101-120	1,2	Лидерство
Более 120	1,5, 2 или 1	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

гостиничный мотивация сотрудник

Данная таблица - образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.

Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Определение формулы расчета переменной части заработной платы и веса того или иного KPI в переменной части.

6. Оформление документа «Матрица KPI».

По данной системе отслеживания KPI предприятия ни один отдел и ни один человек не остается без назначенного показателя. Разрабатывается «Положение о KPI сотрудников» (включающее «Корпоративную библиотеку KPI»), формулировки которых настолько точны, что позволяют отследить результативность и оценить вклад каждого.

Алгоритм внедрения KPI

1. Выбор мнений группы лидеров из числа сотрудников отделов.

2. Проведение предварительной презентации новой системы.

3. Сбор обратной связи, при необходимости корректировка проекта «Положения о внедрении KPI».

4. Согласование и утверждение проекта «Положения».

5. Проведение общего собрания сотрудников для презентации нового «Положения», разъяснение сотрудникам цели внедрения нового «Положения», выгод для компании, выгод для сотрудников, порядка и механизма расчетов, аргументированное доказательство достижимости поставленных целей. Ознакомление с приказом под роспись всех сотрудников.

6. В течение первых 10 дней после презентации снять обратную связь (через структурированное интервью или анкетирование) с сотрудников на предмет понятности, прозрачности новой системы, отношения к ней.

7. По завершении первого месяца действия новой системы премирования провести общее собрание сотрудников для подведения итогов, ответов на вопросы, снятия напряжения.

Разработка «библиотеки KPI» для ОАО ГК «Ока»

Руководство

Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат.

• Генеральный директор

KPI - Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.

Формула расчета:

EVA = NOPAT(adj) - WACC Ѕ CE(adj),

где

NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) - чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) - средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) - сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала, этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объектом оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т.п.);

adj (Adjustments) - поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала (существует около 160 поправок, предложенных авторами оригинальной методики расчета EVA).

В рамках перспективы Клиенты целями являются повышение качества обслуживания и, соответственно, прирост выручки, сокращение затрат и пр.

KPI - Коэффициент роста запланированного оборота, безразмерный.

Формула расчета:

О_нп/О_пп,

где

О_нп - оборот компании в настоящий период;

О_пп - оборот компании за прошедший период.

• Финансовый директор

KPI - Количество ошибок в управленческой отчетности, шт.

Формула расчета:

Количество ошибок.

KPI - Прирост коммерческих расходов по отношению к приросту выручки от реализации продукции, %.

Формула расчета:

(SE/R) Ѕ 100%,

где

SE (Selling Expenses) - коммерческие расходы;

R (Revenue) - выручка.

KPI - Выручка от реализации R (Revenue), тыс. руб.

Формула расчета:

R = GP + VC + FC,

где

GP (Gross Profit) - валовая прибыль;

VC (Variable Cost) - себестоимость реализации;

FC (Fixed Cost) - постоянные затраты.

KPI - Эффективность предложений по оптимизации налогов, тыс. руб.

Формула расчета:

?Н_д - ?Н_п,

где

?Н_д - сумма предназначенных к уплате налогов до внесения предложения;

?Н_п - сумма предназначенных к уплате налогов после внесения предложения.

KPI - Прибыльность на акцию (P/E Ration), он же P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) - коэффициент цена / прибыль, безразмерный.

Формула расчета:

P/E Ratio = MVS/EPS,

где

P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) - коэффициент цена / прибыль;

MVS (Market Value per Share) - рыночная стоимость одной акции;

EPS (Earnings per Share) - прибыль на одну акцию (как правило, за период 12 месяцев).

KPI - Рентабельность инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital), %.

Формула расчета:

ROIC = (NOPLAT/IC) Ѕ 100%,

где

NOPLAT (Net Operating Proft Less Adjusted Tax) - чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов;

IC (Invested Capital) - инвестированный капитал.

KPI - Коэффициент рентабельности собственных средств ROE (Return On Equity), %.

Формула расчета:

ROE = (NP(i)/SE) Ѕ 100%,

где

NP(i) (Net Profit income) - чистая прибыль (доход);

SE (Stockholders' Equity) - собственный капитал.

KPI - Процент прибыли до уплаты налогов, расчетов по процентам и амортизационных отчислений EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) margin, %.

Формула расчета:

EBITDA margin = (EBITDA/Y) Ѕ 100%,

где

EBITDA - прибыль до уплаты налогов, вычета начисленных процентов и амортизационных отчислений;

Y - общий доход проекта в год.

• Начальник ПЭО

KPI - Расходы к выручке, безразмерный.

Формула расчета:

Selling Expenses/Revenue,

где

Selling Expenses - коммерческие расходы (расходы, связанные с получением заказов от клиентов и реализацией услуг);

Revenue - выручка - сумма денег, полученная от продажи услуг.

KPI - Коэффициент расходов к выручке, безразмерный.

Формула расчета:

AE/R,

где

AE (Administration Expenses) - административные расходы (все расходы организации, связанные с ее основной (финансовой) деятельностью);

R (Revenue) - выручка.

• Экономист

KPI - Торговая наценка TM (Trade Markup), %.

Формула расчета:

TM = (GPM/T) Ѕ 100%,

где

GPM (Gross Proft Margin) - валовый доход по обороту услуг от реализации;

T (Turnover) - оборот услуг.

KPI - Отклонение средней цены от плановой, %.

Формула расчета:

((Р_ср /Р_план) Ѕ 100%) - 100%,

где

Р_ср - средняя фактическая цена услуги;

Р_план - запланированная цена услуги.

Отдел кадров

• Директор по персоналу

KPI - Количество успешно отобранных кандидатов, чел.

Формула расчета:

E_pp/V,

где

E_pp (Employee's Probationary Period) - количество человек, прошедших испытательный срок,

V (Vacancies) - общее количество закрытых вакансий.

KPI - Стоимость найма одного сотрудника, руб.

KPI - Общие затраты на текучесть, тыс. руб.

KPI - Величина (коэффициент) текучести, %.

Формула расчета:

Среднегодовая численность уволенных

Среднегодовая численность персонала

KPI - Время заполнения одной вакансии, дни.

KPI - Показатель текучести новых сотрудников, %.

Формула расчета:

Среднегодовая численность новых уволенных сотрудников

Общая среднегодовая численность новых сотрудников

KPI - Финансовые потери от некачественного найма, руб.

Формула расчета:

Финансовые ресурсы, затраченные на поиск и подбор сотрудников, не прошедших испытательный срок и уволившихся по собственному желанию в течение 1 месяца.

• Начальник отдела кадров

KPI - Показатель успешности проверок трудовой инспекции, %.

Формула расчета:

Отсутствие ошибок.

KPI - Частота претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам, кол-во.

Формула расчета:

Количество претензий за период.

• Менеджер по обучению

KPI - Показатель новых сотрудников, прошедших обучение, %.

Формула расчета:

Количество новых сотрудников, прошедших обучение

Общее количество новых сотрудников

Отдел продаж

Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного клиента, сохранение темпов роста продаж и пр.

• Менеджер по продажам

KPI - Выручка на одного клиента, тыс. руб.

Формула расчета:

R/N_к,

г

де

R (Revenue) - выручка;

N_k - количество клиентов.

KPI - Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, %.

Формула расчета:

(В/В_пг) Ѕ 100%,

где

В-выручка (нетто) за отчетный месяц;

В_пг - выручка за аналогичный период прошлого года.

KPI - Выполнение плана по валовой прибыли, %.

Формула расчета:

(GP_факт/GP_план) Ѕ 100% = ((R-VC-FC) факт/(R-VC-FC) план) Ѕ 100%,

где

R (Revenue) - выручка;

GP (Gross proft) - валовая прибыль;

VC (Variable Cost) - себестоимость реализации;

FC (Fixed Cost) - постоянные затраты.

KPI - Доход от новых потребителей, %.

Формула расчета:

(In/TI) Ѕ 100%,

где

In (Income new) - доход от новых клиентов;

TI (Total Income) - общий доход.

KPI - Отклонение фактического роста продаж от планового, %.

Формула расчета:

((V_{пр.факт} /V_{пр.план}) Ѕ 100%) - 100%,

где

V_{пр.факт} - фактический объем продаж;

V_{пр.план} - запланированный объем продаж.

KPI - Доля высокомаржинальных услуг в общем объеме продаж, безразмерный.

Формула расчета:

V_опв /V_оп,

где

V_опв - объем продаж высокомаржинальных услуг;

V_оп - общий объем продаж.

• Конгресс-менеджер

(КPI для данной должности аналогичны КPI менеджера по продажам).

Отдел рекламы и маркетинга

Целями разрабатываемых KPI для данного подразделения являются увеличение доли рынка и, соответственно, выручки, повышение степени удовлетворенности клиентов и улучшение восприятия марки потребителями, повышение маржинальности услуг и пр.

• Руководитель по маркетингу и продажам

KPI - Выполнение плана по объему продаж, %.

Формула расчета:

((SV_факт /SV_план) - 1) Ѕ 100%,

где

SV_факт - объем продаж фактический;

SV_план - объем продаж плановый.

KPI - Увеличение маржинальности групп услуг к аналогичному периоду предыдущего года, %.

Формула расчета:

((V_м.п /V_общ) наст. период - (V_м.п / V_общ) прош. период) Ѕ 100%,

где

V_м.п - объем маржинальных услуг;

V_общ - общий объем услуг.

KPI - Коэффициент разработки и реализации мероприятий компании продвижения, безразмерный.

Формула расчета:

SV_после /SV_до,



где

SV_после (Sales Volume) - объем продаж после проведения маркетинговых мероприятий;

SV_до - объем продаж до проведения маркетинговых мероприятий.

• Маркетолог, старший маркетолог

KPI - Доля рынка марки, %.

Формула расчета:

Из отчета внешних маркетинговых агентств.

KPI - Оценка дилеров, балл.

Формула расчета:

Анкетирование.

KPI - Маржинальность марки (Процент маржи), %.

Формула расчета:

(Р_прод - Р_закуп/Р_закуп) Ѕ 100%,

где

Р_прод - стоимость продаж;

Р - себестоимость услуг.

KPI - Уровень знания марки компании, %.

Формула расчета:

(N_зн/N_опр) Ѕ 100%,

где

N_зн - количество опрошенных, знающих торговую марку;

N_опр - общее количество опрошенных клиентов.

KPI - Изменения доли рынка марки, %.

Формула расчета:

Из отчета внешних маркетинговых агентств.

KPI - Значимое изменение знания марки%.

Формула расчета:

((N_зн/N_опр) наст. период - (N_зн/N_опр) прош. период)) Ѕ 100%,

где

N_зн - количество опрошенных, знающих марку;

N_опр - общее количество опрошенных.

KPI - Количество запусков новых услуг, шт.

Формула расчета:

N_п/N_нп,

где

N_п - количество услуг;

N_нп - количество новых услуг.

KPI - Отклонение доли новых услуг в объеме продаж от плановой, %.

Формула расчета:

((SV_нов/SV_общ) факт. - ((SV_нов/SV_общ) план.) Ѕ 100%,

где

SV_нов - объем продаж новых услуг (фактический и плановый);

SV_общ - общий объем продаж (фактический и плановый).

KPI - Оценка имиджа компании, балл.

Формула расчета:

Анкетирование.

Служба приема и размещения и служба бронирования

• Администратор, старший администратор, менеджер

KPI - Количество рекламаций, %.

Формула расчета:

(N_воз/N_обр) Ѕ 100%,

где

N_обр - общее количество клиентских обращений;

N_воз - количество клиентов, обратившихся с жалобами.

KPI - Доля выручки по ключевым клиентам в общей выручке, %.

Формула расчета:

(SR_к.к /SR_oбщ) Ѕ 100%,

где

SR_к.к (Sales Revenue) - выручка от ключевых клиентов;

SR_oбщ - общая выручка.

KPI - Доля постоянных клиентов, %.

Формула расчета:

(K_пост/K_общ) Ѕ 100%,

где

K_пост - количество постоянных клиентов;

K_общ - общее количество клиентов.

KPI - Неточная информация, предоставленная клиентам, шт.

Формула расчета:

Отзывы клиентов.

KPI - Доля времени, затрачиваемого на оформление клиента, мин.

KPI - Неисполненное требование, или транзакция клиента, шт.

Формула расчета:

Отзывы клиентов.

KPI - Отзывы клиентов, шт.

Формула расчета:

Опросник.

KPI - Выполнение нормативов, %.

Формула расчета:

(Н_вып/Н_зад) Ѕ 100%,

где

Н_вып - выполненные нормативы;

Н_зад - заданные нормативы.

KPI - Доступность телефона, мин.

Формула расчета:

Получение ответа в течение 3 мин.

• Начальник службы приема и размещения

KPI - Рейтинг из опроса клиентов, балл.

Формула расчета:

Суммарный балл всех оценок

Количество опрошенных клиентов

KPI - Доля выручки по ключевым клиентам в общей выруч-ке, %.

Формула расчета:

(SR_к.к /SR_oбщ) Ѕ 100%,

где

SR_к.к (Sales Revenue) - выручка от ключевых клиентов;

SR_oбщ - общая выручка.

• Менеджер отдела бронирования

KPI - Время ожидания, мин.

Формула расчета:

Среднее время ожидания клиента.

KPI - Время выписки счета, мин.

Формула расчета:

Среднее время выписки счета.

KPI - Время ответа на телефонный звонок, мин.

KPI - Коэффициент оценки количества утраченных клиентов компании за период, %.

Формула расчета:

(N_ук/N_ок) Ѕ 100%,

где

N_ук - количество утраченных клиентов за период;

N_ок - количество общих клиентов.

KPI - Операционный доход по бронированным номерам, руб.

Формула расчета:

NOI = EGI - (FE + VE),

где

NOI (Net Operating Income) - чистый операционный доход;

EGI (Efective Gross Income) - действительный валовый доход;

FE (Fixed Operating Expenses) - постоянные операционные расходы;

VE (Variable Operating Expenses) - переменные операционные расходы.

Бухгалтерия

Целями в данном случае являются сокращение сроков подготовки финансовой отчетности и времени проведения расчетов, уменьшение количества ошибок в платежах и в бухгалтерском учете и пр.

• Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера

KPI - Срок формирования отчетности, дни.

KPI - Задержка в сроках расчетов, безразмерный.

Формула расчета:

Р_факт/Р_план,

где

Р_факт - фактическое время выполнения расчетов;

Р_план - запланированное время выполнения расчетов.

KPI - Процент просроченных платежей, %.

Формула расчета:

(N_пп/N_общ) Ѕ 100%,

где

N_пп - общая сумма просроченных платежей;

N_общ - общая сумма неоплаченных счетов.

KPI - Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %.

Формула расчета:

(N_опл/N_р) Ѕ 100%,

где

N_опл - общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы;

N_р - реальная сумма, которую требовалось оплатить.

KPI - Количество некорректных счетов, шт.

Формула расчета:

N_{общ.выст} - N_{верн.выст},



где

N_{общ.выст} - общее количество выставленных счетов;

N_{верн.выст} - количество верно выставленных счетов.

KPI - Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб.

Формула расчета:

? О/П,

где

? О/П - сумма штрафов за отчетный период.

KPI - Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный.

Формула расчета:

Т_затр /Т_зап,

где

Т_затр - фактическое время, затраченное на процесс расчета;

Т_зап - время, запланированное на расчет заработной платы.

• Бухгалтер-кассир, бухгалтер-операционист

KPI - Задержка в сроках расчетов, безразмерный.

Формула расчета:

Р_факт /Р_план,

где

Р_факт - фактическое время выполнения расчетов;

Р_план - запланированное время выполнения расчетов.

KPI - Процент просроченных платежей, %.

Формула расчета:

(N_пп/N_общ) Ѕ 100%,

где

N_пп - общая сумма просроченных платежей;

N_общ - общая сумма неоплаченных счетов.

KPI - Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %.

Формула расчета:

(N_опл/N_р) Ѕ 100%,

где

N_опл - общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы;

N_р - реальная сумма, которую требовалось оплатить.

KPI - Количество некорректных счетов, шт.

Формула расчета:

N_{общ.выст} - N_{верн.выст,}

где

N_{общ.выст} - общее количество выставленных счетов;

N_{верн.выст} - количество верно выставленных счетов.

KPI - Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб.

Формула расчета:

? О/П,

где

? О/П - сумма штрафов за отчетный период.

• Бухгалтер по заработной плате

KPI - Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный.

Формула расчета:

Т_затр /Т_зап,

где

Т_затр - фактическое время, затраченное на процесс расчета;

Т_зап - время, запланированное на расчет заработной платы.

Размещено на Allbest.ru

...