Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

Управление конфликтами



Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. «Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.» Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений. Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.

Грамотное управление конфликтами дает руководителю возможность повысить производительность труда и повысить качество производимых товаров, за счет удовлетворения физиологических и эмоциональных потребностей рабочих, снижения их психологической нагрузки, снижение смены кадров.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, руководитель должен уметь проанализировать его, понять и управлять им.

Среди наук, раскрывающих проблематику конфликтов, менеджмент занимает одно из лидирующих положений. Тем не менее, в менеджменте сложилась определенная неравномерность в изучении различных видов в организации.

Наиболее неразработанной является проблема управления конфликтами на современном этапе развития предприятий.

Цель данной работы в анализе конфликта и разработке путей разрешения конфликта в трудовом коллективе.

Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические аспекты конфликтов;

- Проанализировать социальную среду ОАО “Металлсерис” ;

- Выявить наличие и вид конфликта на ОАО “Металлсервис”;

- Разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта.

Объектом данного исследования является персонал ОАО “Металлсервис”.

Предметом исследования- конфликт на ОАО “Металлсервис”.



Глава 1. Теоретические аспекты системы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Остановимся на тех, которые происходят в организациях .

Что же такое конфликт?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда, войны и т.д. В итоге люди часто воспринимают конфликт как нежелательное явление, которого по возможности следует избегать, и считают, что его надо разрешать как можно скорее. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур и правил, на взаимодействие властных полномочий и на разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что эти механизмы способны предотвратить большинство конфликтов и могут быть использованы для разрешения уже возникших конфликтных ситуаций.

Теоретики школы человеческих отношений так же, как правило, считали, что конфликтов можно и следует избегать. Они признавали возможность конфликтов между целями индивидуумов и организации, линейным и штабным персоналом, полномочиями и способностями и разными группами менеджеров, но при этом считали конфликт признаком неэффективности организации и управления. Они верили, что хорошие взаимоотношения членов организации позволяют предотвращать конфликты.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т. д. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых решений и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, т.е. ведущим к повышению эффективности организации, либо дисфункциональным, т.е. ведущим к снижению степени удовлетворения индивидуумов и эффективности группового сотрудничества и организации в целом. Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо понимать причины его возникновения. Менеджеры очень часто полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ показывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы. Прежде чем обсудить методы управления конфликтами, рассмотрим основные типы конфликта, его причины и модель конфликтного процесса.

Существует четыре основных типа конфликта: конфликт внутри личности, конфликт между индивидуумами, конфликт между индивидуумами и группой и конфликт между группами.

Конфликт внутри личности.

Данный тип конфликта, по сути, не соответствует приведенному выше определению этого явления, но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Этот конфликт может иметь разные формы. Одна из самых распространенных форм- ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют конфликтующие между собой требования относительно того, чего от него ожидают. Например, завотделом универсама требует, чтобы продавец неизменно был в отделе и обслуживал покупателей, а затем он же выражает недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит на покупателей и не следит за пополнением товарных запасов. Продавцу эти требования представляются несовместимыми. Можно сказать, что в этом случае человеку дают противоречащие одно другому задания.

Конфликт внутри личности может возникнуть и в результате того, что рабочие требования противоречат его личным потребностям и ценностям. Например, менеджер давно запланировала в следующие выходные поехать куда-нибудь отдохнуть с мужем, поскольку из-за напряженной работы отношения в семье начали портиться. Но в пятницу вечером к ней в кабинет врывается начальник и настаивает, чтобы она завтра же занялась решением только что возникшей проблемы. А многие организации сталкиваются с тем, что менеджеры отказываются от перевода в другой город, даже если это означает солидное повышение и увеличение зарплаты, что особенно характерно для семей, в которых оба супруга занимают управленческие должности. Кроме того, конфликт внутри личности часто возникает как реакция на рабочую перегрузку либо недогрузку. Исследование показало, что такие конфликты приводят к низкой степени удовлетворенности работой, снижению уверенности человека в своих силах и его веры в организацию, а также к стрессам.

Конфликт между индивидуумами.

Это, возможно, самая распространенная форма конфликта, которая проявляется в организациях по-разному. Часто такие конфликты возникают между между менеджерами в борьбе за ограниченные денежные средства, рабочую силу, время использования оборудования либо за одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, ему необходимо убедить начальство выделить их именно ему, а не другому менеджеру. Аналогичным, хотя менее заметным и более продолжительным, является конфликт между двумя работниками, претендующими на одну и ту же должность.

Конфликт между индивидуумами может проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными свойствами характера, отношениями и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом и их взгляды и цели, как правило, резко отличаются.

Конфликт между индивидуумами и группой.

Как выявили исследователи в ходе Хоторнских экспериментов, рабочие группы устанавливают свои нормы поведения и рабочие стандарты. Чтобы быть принятым неформальной группой и в результате удовлетворить свои социальные потребности, индивидуум обязан их соблюдать. Но если ожидания группы противоречат ожиданиям индивидуумам, может возникнуть конфликт. Например, человек хочет как можно больше зарабатывать и готов работать сверхурочно или перевыполнять нормы, а группа расценивает такое усердие, как негативное поведение.

Конфликт между индивидуумом и группой может возникнуть, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении на собрании путей увеличения сбыта, большинство считает, что для этого следует снизить цену на продукт, но один из сотрудников твердо убежден, что это приведет к снижению прибыли и к тому, что покупатели будут считать, что товар компании хуже товара конкурентов. Хотя, возможно, что этот человек искренне заботится об интересах фирмы, его могут воспринимать как источник конфликта, поскольку он пошел против мнения группы.

Конфликт между группами.

Организации состоят из множества групп, формальных и неформальных, и конфликты между этими группами часто возникают даже в организациях с самым эффективным менеджментом. Неформальные группы, считающие, что менеджер к ним несправедлив, могут еще больше сплотиться и попытаться «расквитаться» с ним путем снижения эффективности. Хоторнские исследования, например, показали, что работники активно объединялись, намеренно работая не в полную силу, чтобы снизить стандарты, установленные менеджментом. Другой яркий пример конфликта между группами- вечный конфликт между профсоюзами и менеджментом.

К сожалению, очень часто возникают конфликты и между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал, как правило, более молод и образован, чем линейный, и в общении активно пользуется техническими терминами. Это приводит к столкновению личностей и проблемам коммуникации. Менеджеры низового звена часто не хотят следовать рекомендациям специалистов, и их обижает их зависимость от них в информационном плане. В экстремальных ситуациях они даже могут намеренно выполнить требования специалистов так, чтобы крах был гарантирован, только бы поставить тех «на место». Штабной персонал, в сою очередь, часто недоволен тем, что не может реализовать свои идеи сам, и старается как можно меньше делиться с менеджерами низового звена информацией, поддерживая их информационную зависимость. Все это- яркие примеры дисфункционального конфликта.

Функциональные группы в организации часто конфликтуют между собой из-за различия конкретных целей. Например, отдел сбыта обычно ориентирован на покупателя, а производственный, прежде всего, озабочен снижением затрат и экономией затрат и экономией масштаба. Большие товарные запасы, позволяющие быстро выполнять заказы, предпочтительны для сбытовиков, но приводят к увеличению расходов, что противоречит интересам производственников. В крупных организациях подразделения даже нередко пытаются повысить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности другого подразделения, продавая товар по более низкой цене.



1.2 Методология управления конфликтами

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий.

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочияьи ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, что ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны следующие средства интеграции: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели.

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом- установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея- направить усилия всех сторон на достижение единой цели. управление конфликт организация зарубежный

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Структура вознаграждений.

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрений действий, способствующих достижению достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили.

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение.

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта- «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание.

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребностям в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение.

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть- подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы.

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления конфликтами в организации

Так как трудовой конфликт на предприятии представляет собой специфический тип социально-трудовых отношений, то необходимо проанализировать определение понятия «трудовые отношения». Изучение этих дефиниций показало, что их можно разделить на две группы. Одни исследователи (Дикарёва А.А., Мирская М.И., Филиппов А.В., Маркович Д.) подчеркивают, что сущность трудовых отношений характеризуется прежде всего осознанной взаимозависимостью субъектов этих отношений в процессе труда, обеспечивающих регулирование качества трудовой жизни. Другие ученые (Радаев В.В., Фролов С.Ф., Гордон Л.А., Герчиков В.И., Барсукова С.Ю.) на первый план выдвигают наличие особых интересов в сфере труда и осуществление его субъектами социальных действий с целью их защиты.

Вторая дефиниция трудовых отношений представляется более адекватной современным условиям становления рыночной экономики, чем первая, по нескольким причинам. В качестве новых существенных признаков вводятся особые, а значит, потенциально противоположные интересы; степень осознания различий интересов разных субъектов трудового процесса, в том числе, как несовместимых; новая функция трудовых отношений - реализация и защита значимых интересов субъектов труда посредством создания специальных организованных структур и формирования коллективно-групповых действий.

С этой точки зрения конфликтные трудовые отношения можно определить как трудовые отношения в ходе производственного процесса или по поводу него, в которые включен конфликт интересов противоборствующих субъектов. Тогда «конфликтность» и «сверхконфликтностъ» трудовых отношений представляет собой определенное состояние и уровень взаимосвязи противоречивых интересов, выражающихся в различных поведенческих формах борьбы, характеризующиеся соответствующим отношением негативных и позитивных функций.

Наряду с экономическим и социологическим успешно разрабатывается подход к трудовым конфликтам с позиций современной культурологии, в котором центральными являются понятия «культура труда» и «социальная организация» предприятия (Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю.). Согласно этой концепции, для того, чтобы понять специфику конфликта в сфере трудовых отношений, следует построить «идеальные типы» традиционной и рациональной капиталистической организации. Если социально-трудовые отношения в экономической организации традиционного типа регулируются ценностями коммунизма и подчинением традициям, то рационально-капиталистический тип предполагает инструментальную рациональность и индивидуальный интерес работника, расчет выгоды и издержек путем сопоставления цели и затраченных ресурсов. Соответственно этим типам выделены «горизонтальный» и «вертикальный» типы социально-трудовых отношений, обогащающих предложенную теоретическую конструкцию. Отмеченная выше культурологическая модель трудовых отношений, на наш взгляд, способствует выявлению и анализу ценностно-нормативных оснований для построения модели управления трудовыми конфликтами, адекватной специфике переходного периода. Она помогает также определить своеобразие конфликтных трудовых отношений, для которых характерна тесная взаимосвязь трудовой мотивации и социальных ценностей советского и постсоветского периодов развития российского общества.

Исходя из общеметодологической субъектно-деятельностной установки (Е.И. Степанов и др.), рассматриваются основные положения этого подхода современной конфликтологии применительно к трудовым конфликтам.

Согласно концепции, конфликтное взаимодействие субъектов развертывается по поводу труда, содержание которого раскрывается через способ оперирования со стороны «идеальных типов» агентов трудовой деятельности - «собственника труда», «работодателя», «организатора производства» и «работника-домохозяина» (Ф.О. Александров). В этом аспекте социально-трудовой конфликт выступает как противоречия, возникающие между идеальными позициями, оперирующими трудом, и стоящими за ними расчетными схемами.

Выделяются основные виды этих противоречий:

1) между работником и системой управления трудовой организацией, связанные с отчуждением наемных работников от процесса и результатов труда;

2) между наемными работниками и менеджментом трудовой организации, порожденные разными интересами сторон по поводу оплаты, организации и условий труда;

3) между работником как «домохозяином» и руководством предприятия, вызванные неприемлемым для первой стороны несоответствием реальной оплаты труда и потребностями домашнего хозяйства;

4) между «собственником труда» как «домохозяином» и «организатором производства», вызванные недостаточными социальными льготами и компенсациями.

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих.

Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению.

Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.).

К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры.

Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства.

В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наёмных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы.

Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг

Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс), согласно которой главный субъект ее деятельности - предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах.

Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры ("макро", "мезо" и "микро") и их взаимоотношениями с наемным персоналом.



Глава 2. Анализ системы управления конфликтами в ОАО « Металлсервис»

2.1 Краткая характеристика организации

Название: Открытое акционерное общество «Метеллсервис», именуемое в дальнейшем «общество», создано на основании решения учредителей в соответствии с требованиями Гражданского кодекса Российской Федерации и закона « Об акционерных обществах» №208-ФЗ от 26.12.1995 года, и является объединением этих лиц для совместной хозяйственной деятельности, предусмотренных основными задачами и целями деятельности Общества.

Местонахождение: 603124, г.Нижний Новгород, ул. Вязниковская, д.3а

Генеральным директором нижегородского филиала ОАО «Металлсервис» является Белорусов Валерий Леонидович. Директором по продажам- Дрозд Павел Владимирович.

Основное направление производственной деятельности: оптовая продажа лома черных металлов. Мощность предприятия по продаже лома - 18000 т. в год.

Предприятие имеет опытную команду специалистов во всех областях производства и продажи лома.

В настоящее время общество активно развивается. В планах организации - приобретение лаборатории, позволяющей принимать лом цветных металлов, что позволит увеличить объемы продаж и прибыль предприятия.

Цель: Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Задачи:

- получение необходимой информации о рынке и его участниках

- предоставление на внутренний рынок отходов черных металлов, отвечающих ГОСТам,

- получение стабильной и долговременной прибыли за счет более низких закупочных цен и максимальной загрузки вагонов,

- вовлечение работников в процесс получения высокой прибыли за счет стимулирования их труда и профессиональной переподготовки,

- удовлетворение интересов поставщиков сырья в установлении долгосрочных партнерских отношений, надежных экономических связей.

Основными поставщиками отходов лома черных металлов являются физические лица и предприятия города и области, имеющие данные виды отходов, возникающие у них в процессе производственной деятельности. Основными крупными поставщикоми-организациями являются Новосибирский металлургический завод им.Кузьмина, Белорусский металлургический завод, ЗАО "ВМЗ "Красный октябрь", Металлоинвест и т.д.

Основными потребителями данной продукции являются металлургические заводы России: Новолипецкий металлургический комбинат, Череповецкий металлургический завод «Северсталь», ЗАО «Нижнесергинский метизно-металлургический завод г.Ревда, с которыми организация работает с момента своего основания.

Металлолом - очень ценное сырье для металлургической промышленности: 1 т стали, полученная из металлоотходов, в 20 раз дешевле, чем выплавляемая из руды.

Производственная площадка располагается недалеко от железной дороги, что дает предприятию преимущества перед другими аналогичными организациями, экономя время и деньги.

Предприятие предусматривает следующую номенклатуру должностей:

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Генеральным директором ОАО «Метеллсервис» является - Белорусов Валерий Леонидович.

Есть должность заместителя генерального директора по общим вопросам, в подчинении которого находится специалист по кадрам, начальник производственный площадки и главный инженер, который в свою очередь подчиняется и директору по развитию.

Также в подчинении генерального директора директор по развитию. Он определяет общую концепцию политики развития предприятия; разрабатывает эффективную стратегию развития; исследует все производственные и коммерческие процессы на предприятии; оценивает общий потенциал организации; подготавливает конкретные программы развитии; проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

Коммерческий директор руководит финансами хозяйственной деятельности; организует участие подразделений в реализации и закупки; принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями. Ему подчиняется отдел закупок, который состоит из начальника отдела и менеджера по закупкам. Так как данная организация не имеет отдела маркетинга, то есть все функции этого отдела выполняет коммерческий директор.

Финансовый директор определяет финансовую политику предприятия. Он руководит работой по управлению финансами. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков; возглавляет работу по формированию налоговой политики; осуществляет взаимодействие с кредитными учреждениями; руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств. Финансовый директор контролирует бухгалтерию, которая в свою очередь отчитывается только перед ним. В ее состав входят бухгалтер и кассир.

В компетенцию главного бухгалтера входят составление всех годовых отчетов и балансов; учет денежных, финансовых и других ресурсов, начисление заработной платы работникам предприятия; осуществление расчетов с поставщиками.

А также такие должности как:

· Бухгалтер

· Кассир

· Секретарь генерального директора

· Начальник отдела закупок

· Менеджер по закупкам

· Начальник производства

· Главный механик

· Бригадир грузчиков

· Водитель КАМАЗа с манипулятором

· Машинист экскаватора

· Весовщик

· Прессовщик

· Газорезчик

· Грузчик

Необходимо отметить, что распределение работ происходит таким образом, что люди одной и той же профессии, одного и того же направления или выполняющие одну и ту же функцию собраны вместе.

Группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности:

- задачи распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией;

- работники одной или родственных специальностей сосредотачиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов.



2.2 Выявление недостатков существующей системы управления конфликтами в ОАО «Металлсервис»

Перед тем как перейти непосредственно к выявлению недостатков системы управления конфликтами, необходимо дать общую характеристику руководителя данного предприятия, т.к. он также является участником (виновником) некоторых конфликтных ситуаций. Руководитель ОАО «Металлсервис»: Белорусов Валерий Леонидович . Общая характеристика: тип руководства- авторитаризм, т.е характеризуется явно выраженной властностью руководителя, единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных, справедлив. Он не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения, четко разделяет свои права и обязанности подчиненных, но при этом вполне дружелюбен, при выполнении плана в определенно установленные сроки щедр на премии и вознаграждения. Чаще не участвует и не интересуется конфликтами, если они не затрагивают его самого. В данной организации все просто и понятно, «не нравится, не работай, незаменимых людей нет». При таком стиле руководства конфликтные ситуации в рабочих группах ОАО «Металлсервис» бывают редко. Основные претензии руководителя к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между рабочими и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов.

Тем не менее, за годы деятельности предприятия конфликты были. Рассмотрим на конкретных примерах несколько конфликтных ситуаций.

1. Конфликт, связанный с незнанием договора и положения о премировании со стороны работника, который приводит к неприятным последствиям. Руководство дало задание производственной площадке загрузить вагон лома за двое суток, в случае выполнения работы, всем обещали премию. Но работа не была выполнена, т.к. водитель КамАЗа не доставил во время сырье и, соответственно, работник экскаватора не успел загрузить вагон в указанное время. Предприятие понесло некоторые расходы, т.к. начался простой ж/д транспорта, который оплачивался ежедневно. Но работник экскаватора посчитал, что достоин обещанной премии, т.к. это не его вина, если бы не водитель КамАЗа, то он справился бы во время.

2.На самом деле инциденту с премией предшествовал другой инцидент между водителем КамАЗа и работником экскаватора. При котором экскаваторщик обвинял водителя в нерасторопности, но водитель пытался оправдаться и разъяснил работнику экскаватора, что придется тогда злиться на всю производственную площадку, а в первую очередь на ремонтную мастерскую. Из-за того, что во время не был произведен осмотр техники (КамАЗа) произошла поломка, и не было возможности доставить сырье в указанное время.

Попробуем проанализировать развитие этих конфликтов поэтапно:

Первый этап - зарождение. У работника была четко поставленная цель «выполнить работу в срок и получить премию» и уверенность в том, что он непременно это сделает. План разрушен, и премия не была выплачена. Зародыш этого инцидента сидит в эмоциональном состоянии данного работника, т.к. цель не достигнута по вине другого лица. Конечно же, в душе этого человека поднялась буря, которая породила конфликт.

Второй этап - созревание. Упрочнение своих интересов и своей правоты. В первом конфликте этап созревания проходил в момент осознания работником экскаватора своей особенности (трудолюбие, старание, выполнение своих обязанностей в строго установленные сроки и т.д.) перед другими. Он считал, что за свое «сверхтрудолюбие» должен получать определенную доплату. Во втором случае, этап созревания проходил параллельно с первым, озлобленность на водителя КамАЗа за его нерасторопность и некомпетентность.

Третий этап - инцидент. Произошло открытое вступление в конфликт и проявление вражды со стороны экскаваторщика по отношению к водителю, и в первом случае, по отношению к руководителю производственной площадки. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяются разъяснения со стороны руководителя и объяснений в своей невиновности со стороны водителя.

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Разрастание первого инцидента произошло на почве недовольства инициатора условиями премиального положения, его можно охарактеризовать как открытый вертикальный межличностный конфликт. Во втором же случае, экскаваторщик посчитал, что водитель не уделяет должного внимания своей технике, т.к. он неоднократно жаловался о неисправности машины, но в ремонтную мастерскую так и не обратился. Водитель боялся на определенное время выпасть из работы, которая в последние две недели оплачивалась с дополнительными выплатами за выполнение плана. Здесь инцидент имеет открытый горизонтальный межличностный характер.

Пятый этап - развитие конфликта. Развитие конфликт не получил ни в первом, ни во втором случаях.

Шестой этап - Разрешение конфликта. Конфликт, в первом случае, разрешился частично с разъяснения руководителем производственной площадки о том, что согласно положению о премировании вознаграждения за вовремя выполненную работу получают все члены производственной группы, так как работа на предприятии коллективная и руководство мало интересует из-за кого, конкретно, не завершена работа, итог один: расходы за простой. А также руководитель производственной площадки напомнил инициатору конфликта о том, что последний собственноручно подписывал договор при принятии на работу, почему же тогда данные условия о премировании его не беспокоили. Все разъяснения по этому вопросу проведены перед всем производственным коллективом для того, чтобы эта проблема больше не возникала. Эта ситуация неполного разрешения конфликта, т.к. экскаваторщик остался недоволен условиями премиального положения. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Здесь еще можно сказать, что межличностный конфликт перерос во внутриличностный.

Данный конфликт положительно сказался на деятельности организации, во-первых, все кто до этого был плохо знаком или незнаком вовсе с положением о премировании и другими документами в скорости ознакомились; во-вторых, теперь рабочие еще более сплочены для достижения как своих, так и организационных целей.

Во втором случае, конфликт разрешился путем сглаживания. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. В нашем случае водитель признал свою вину, но и не снял вины с ремонтной мастерской.

В этом случае, можно сказать, что инцидент также на руку руководству. В дальнейшем все рабочие производственной площадки, не начинали ни каких серьезных действий без предварительной проверки своей техники, в страхе, что они могут стать виновниками очередного конфликта, который понесет за собой неприятные последствия не только для всего коллектива, но и для него самого в первую очередь. Это могут быть упреки со стороны коллег, руководства и не достижение цели, премия. Ремонтная мастерская стала в сроки проводить проверку технического оборудования и машин. Но конфликт оставил отпечаток между отношениями участников этого инцидент.

В данной организационной среде были и другие столкновения, но в общем количестве их было не много из-за авторитаризма руководства. Основные конфликты ОАО «Металлсервис» относятся к типу межличностных, чаще всего между рабочими производственной площадки. Эти инциденты основаны на разном восприятии людей «что такое хорошо, а что такое плохо» или погоня за удовлетворением меркантильных интересов, и развиваются на почве непонимания конфликтующих сторон друг друга. Многие из них остаются неразрешенными, а это - большой урон для организации. Последствия , к которым приводят неразрешенные конфликты:

1. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.

2. К потере квалифицированных работников.

3. К реорганизации. Перестановка сотрудников.

4. К снижению желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

5. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Сам процесс выяснения отношений может занимать продолжительный период рабочего времени.



Глава 3. Направления совершенствования системы управления конфликтами в ОАО «Металлсервис»

3.1 Рекомендации по управлению конфликтами в ОАО «Металлсервис»

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.

На основе имеющейся информации можно разработать рекомендации конкретно для руководителя ОАО «Металлсервис».

Во время кризиса люди нервничают и дергаются. В такой ситуации конфликт на работе может возникнуть даже из-за мелкого недоразумения. С помощью некоторых рекомендаций можно остановить склоку в коллективе.

1. Для начала, изучение основных теоретических аспектов конфликтологии. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».

2. Грамотное поведение руководителя во время конфликта может не только выявить причину столкновения, но и разрешить конфликт конструктивно.

- Начальник должен обладать максимальной информацией о своем отделе.

- Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, не прячьте голову в песок, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками.

- Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны организации. Возможно, причина ваших разногласий - моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор.

- Не тяните с принятием решения. Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта.

- Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.

- Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.

3. Система наказания и вознаграждения (кнута и пряника). В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

4. Научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей. Избежать всех конфликтов невозможно, но можно избежать их разрушительного влияния.

5. Ни в коем случае, руководитель, не должен воспринимать конфликт как борьбу, в которой обязательно кому-то нужно победить. Это не борьба, а задача, которую нужно решить.

6. Позитивное отношение к подчиненным. Такое отношение к себе и другому человеку заключается в уважении, как себя, так и своего собеседника. Существует точка зрения, что если человек невысокого мнения о себе, то ему сложно общаться с другими людьми на равных.

7. Исключить из обращения с подчиненными слова-конфликтогенны.

Угрозы: "Если не сделаете так-то, то я …" Приказы: "Делайте, как Вам сказано и не обсуждайте" Критика: "Вы ничего здесь не понимаете" Упреки: "Что же Вы не подошли?", "Как Вы можете так говорить?" Оскорбления: "Вы просто тупица" Слова-должники: "Вы должны сделать так, как Вам говорят", "Вы не должны так реагировать" Несвоевременные советы: "Если бы Вы послушались меня, у Вас бы не было причин для беспокойства" Доказательство своей правоты: "Вы не правы! Все выглядит совсем по-другому". "Я лучше знаю это". А также переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного.

...