Стратегический портфель предприятия
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Анализ механизмов реализации стратегии предприятия, эффективного использования имеющихся преимуществ и нейтрализации негативных отраслевых факторов, в условиях жесткой конкурентной борьбы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.07.2013 |
| Размер файла | 119,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
- 1.1 Сущность и содержание стратегического развития предприятий
- 1.2 Виды стратегий
- 1.3 Формирование стратегических единиц и портфеля предприятия
- Глава 2. Формирование портфеля предприятия (на примере сбыта мясной продукции)
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы исследования. Проблема эффективного управления предприятием в условиях современной, турбулентно изменяющейся рыночной среды обретает особую актуальность. Последствия неверно выбранной стратегии и тактической деятельности предприятия в условиях высоко конкурентной среды становятся критическими и угрожают самому его существованию. Стратегия предприятия определяет основные приоритеты его развития, основные возможности и риски, связанные как с внешней конъюнктурой, так и с его внутриорганизационными процессами. Стратегия развития также способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества, определяющего позиции предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Однако, даже тщательно разработанная стратегия, не найдет своего воплощения без качественно проработанного механизма ее реализации. В настоящее время, объективной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий управления.
Актуальность выбранной темы также обусловлена необходимостью формирования современных подходов к разработке стратегии для российских промышленных предприятий, работающих в условиях усиливающихся глобализационных процессов, агрессивности конкурентной среды, с целью обеспечения эффективного использования имеющихся преимуществ и нейтрализации негативных отраслевых факторов, как в настоящее время, так и в перспективе.
В настоящее время, сложившаяся ситуация и общая культура управления на предприятиях вынуждает высшее руководство заниматься либо решением оперативных проблем, либо целиком ориентироваться на стратегические цели, упуская из внимания и текущую деятельность и методические аспекты воплощения стратегии в конкретные действия. Между тем, в странах с развитой экономикой успех реализации стратегии и оперативного управления является необходимым условием выживания промышленного предприятия в современных условиях.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. бизнес отрасль стратегия конкуренция
Одной из сложностей в разработке и реализации стратегии развития предприятия являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и разработка методической составляющей реализации принятой стратегии.
Глава 1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
1.1 Сущность и содержание стратегического развития предприятий
Современные менеджеры часто оперируют словом "стратегия". Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:
1) стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство;
2) стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;
3) стратегия - это позиция (позиционирование товара на рынке);
4) стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия;
5) стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.
Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.
Основные шаги анализа пробелов:
· определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;
· выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;
· установление конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
· определение основных мероприятий стратегического плана, направленных на устранение диспропорции между желаемым и действительным.
Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую сложность управляемого объекта - стратегические рыночные возможности компании. В ней можно выделить следующие аспекты:
· функциональный, при котором управление рассматривается как скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных результатов;
· процессный, при котором управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки, принятия и реализации решений.
Элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов механизма управления. [28]
Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического управления (стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль), отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др. особенностями.
Формирование стратегии - сложный процесс, основные подходы к которому: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.
Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия. [43]
Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие "реализаторов" в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.
Отечественный менеджмент часто видит цель деятельности в "реализации стратегии", подменяя, таким образом, понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение. [32]
1.2 Виды стратегий
В настоящее время в современной теории стратегического менеджмента существует большое число вариантов классификации стратегий. В их основу положены различные подходы и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно полагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.
Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений различают: корпоративную, деловую (бизнес) и функциональную стратегии.
В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют: стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагнирующих отраслях.
По направленности действий могут быть стратегии роста, сокращения и комбинированные.
По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрессивными) и оборонительными.
Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные, антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.
Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъемлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В силу этих причин, выделим для отдельного рассмотрения некоторые из них, на наш взгляд, наиболее показательные. И, прежде всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия стратегических решений. [25]
Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет, как правило, три иерархических уровня стратегических решений:
· корпоративный;
· деловой;
· функциональный.
Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.
Корпоративная стратегия - это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
· изменение структуры корпорации;
· решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;
· единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. [35]
На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) - стратегия развития и деятельности предприятия на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, производственная и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэкономической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного Поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Т.е., типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться В разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструкцию старого производства, уменьшение либо увеличение численности рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-технических стратегий могут быть частные стратегии технологического лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического скачка или следования за лидером.
Отделы продаж больших предприятий и/или торговых домов, не ограничивающиеся продвижением узкого ассортимента продуктов, как и любые другие сложные системы, на пути своего поступательного развития рано или поздно начинают испытывать на себе объективное давление накапливающихся в них количественных изменений. Эти изменения связаны и с нарастанием оборотов, и с увеличением числа клиентов, и с многократным возрастанием объемов многоплановой информации о продвигаемых продуктах. Количество последних перестает укладываться в сознании лиц, принимающих решения (генеральный директор, начальники управлений и отделов), и по этой причине решения этих должностных лиц становятся все менее обоснованными. Отдельные не очень значимые направления (продукты) перестают регулярно оцениваться даже на предмет выявления их экономической эффективности, не говоря уже о маркетинговых нюансах продвижения. Проблему можно сформулировать следующим образом - перегруженность лиц, принимающих решения, огромным объемом количественной информации.
На помощь может прийти один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования - метод BCG (Boston Consulting Group) [1-3]. Этот метод является ярким воплощением всеобщего закона перехода количественных изменений в качественные в области экономики и, по мнению автора, вполне подходит для решения рассматриваемой в данной статье задачи - обоснования краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия (корпорации).
Проанализируем все, что можно почерпнуть из перечисленных академических источников (см. табл. 1).
Таблица 1.
|
Название (варианты) |
Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group). Матрица "рост - доля рынка" (growth - share matrix). Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis) |
|
|
Цель формирования |
Обоснование краткосрочного стратегического выбора на основе потока денежных средств (от источника получения к объекту вложения) |
|
|
Способ достижения цели |
Позиционирование (разделение, классификация) продукта (самостоятельной бизнес-единицы) на отраслевом рынке: по темпу текущего рыночного роста целевого сегмента по отношению к ВВП в натуральных показателях (альтернатива ВВП - объем отраслевого рынка); по величине занимаемой относительной доли рынка по сравнению с самым большим конкурентом |
|
|
Входные данные (в натуральных показателях) |
Общий объем сбыта данного продукта на отраслевом рынке (всех существующих предприятий вместе). Объем сбыта данного продукта собственным предприятием. Объем сбыта данного продукта предприятием основным конкурентом. Прогноз объемов сбыта по п.п. 1--3. Данные подтверждающие гипотезу о наличии в отрасли опыта в производстве позиционируемого продукта |
|
|
Что можно оценить на качественном уровне |
По положению продукта внутри матрицы можно на качественном уровне сделать заключение: о конкурентоспособности и привлекательности отдельных групп (продуктов) в продуктовом портфеле предприятия; о потребностях в денежных средствах на поддержание темпов роста исследуемого продукта (потребность в финансировании); о потенциале рентабельности (прибыльности) продукта; о портфеле (группах) продуктов и направлениях дальнейшей деятельности (наращивание перспектив, уменьшение рисков и т.п.) |
|
|
Показатели (в натуральном исчислении) |
Объемы продаж своего предприятия по продуктовому портфелю. Объемы продаж предприятия - главного конкурента. Общий объем продаж на рынке данного продукта. Объем продаж на отраслевом рынке (замена ВВП) |
|
|
Критерии |
Темп роста > Х% - высокий (уточняется при настройке инструмента с учетом особенностей отрасли). Относительная доля рынка > 1 - большая |
Смысл представления результатов анализа по методу BCG приведен на рисунке 1 и в комментариях к нему.
Как следует из материала перечисленных источников:
Продукт "Звезда" дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2 .
Продукт "Дойная корова" является источником финансовых средств в основном для "Трудных детей", как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР. Основная тенденция движения: от 2 к 4.
Рис. 1. Анализ продуктового портфеля предприятия по методу BCG
Продукт "Трудное дитя" (или "Темная лошадка", или "Знак вопроса") имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1 ; при неудаче от 3 к 4 . и 5. Самые неприятные позиции - "Мертвый груз" (или "Неудачник", или "Собака"). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на "разогрев" рынка, если продукт новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли - скромное существование, при убыточности - деинвестирование.
Следует заметить еще и следующее: поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж.
1.3 Формирование стратегических единиц и портфеля предприятия
В наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения.
Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.
Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.
Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические бизнес-единицы, далее - СБЕ) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель "ресурсоотдача", в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.
1. действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.
2. действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.
3. действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.
Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.
Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами.
Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СБЕ и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ЗАО "РСУ Северное", продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.
Стратегический анализ деятельности может быть представлен в виде следующей серии действий:
1. Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.
2. По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.
3. Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.
4. На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.
5. Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.
6. Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.
7. Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.
Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.
Глава 2. Формирование портфеля предприятия (на примере сбыта мясной продукции)
Мясоперерабатывающий комплекс "Ратимир" выпускает охлажденные и замороженные рубленные и кусковые фасованные мясные полуфабрикаты.
"Ратимир" - молодое, динамически развивающееся мясоперерабатывающее предприятие.
На сегодняшний день компания "Ратимир" выпускает 68 наименований колбасных изделий, 55 полуфабрикатов. Продуктовая линейка полуфабрикатов состоит из: говядины и свинины для запекания, свинины для поджарки и тушения, котлет, вырезки, корейки с ребрышком, шейки и т.д. Большая часть мясных полуфабрикатов упакована в одноразовые подносы, пригодные для использования в микроволновой печи и прозрачную пленку, которая позволяет потребителю увидеть товар, оценить его качество. Согласно концепции жизненного цикла товара, мясные полуфабрикаты "Ратимир" находятся на этапе роста. Существует немало возможностей для привлечения новых потребителей. Растет и рынок полуфабрикатов в целом, поэтому возможно значительное увеличение объема продаж предприятия даже в условиях жесткого соперничества со стороны прямых и косвенных конкурентов.
При анализе рынка мясопереработки были выделены следующие специфические особенности: значительная роль местных производителей, своеобразие рынка в каждом конкретном регионе Российской Федерации.
Для разработки маркетинговой стратегии продвижения товара необходимо проанализировать макросреду предприятия. Макросреда - составляющая маркетинговой среды фирмы, представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими как факторы политического, экономического, социального, технологического, политического и культурного характера.
Используя данные, полученные в ходе маркетингового исследования предприятия, была разработана маркетинговая стратегия рекламной кампании по продвижению мясных полуфабрикатов "Ратимир". Маркетинговая стратегия - маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг. Первым этапом разработки является постановка маркетинговых целей предприятия, которые находятся в прямом подчинении у корпоративных целей предприятия.
Корпоративные цели - это общие цели компании, которые не привязаны конкретно к ее продуктам и услугам, функциям обеспечения и управления, а также к ресурсам компании, то есть к так называемым функциональным единицам компании.
Корпоративными целями предприятия "Ратимир" являются:
1) Увеличение прибыли.
2) Рост.
Исходя из корпоративных целей, были определены маркетинговые. Маркетинговые цели - это конкретные качественные и количественные ориентиры фирмы в показателях объема продаж, доли рынка или прибыли, которые можно достичь за определенное время. Были поставлены следующие маркетинговые цели:
1) Достижение доли рынка мясных полуфабрикатов в 6% к началу 2014 года. Реализовать цель возможно за счет вытеснения маленьких предприятий, неизвестных потребителю.
2) Увеличение объема продаж на 14% по сравнению с предыдущим периодом. Данную цель можно достигнуть за счет роста рынка и увеличение спроса на мясные полуфабрикаты "Ратимир".
3) Увеличение потребления в сегменте "деловые женщины" на 22% в сравнении с предшествующим периодом. Данный сегмент является наиболее перспективным, поскольку число женщин, которые нацелены, помимо семьи, на построение карьеры и открытие собственного дела, неизменно растет в течение последних лет.
После определения целевой аудитории была разработана концепция позиционирования товара. Позиционирование - формирование образа торговой марки в сознании целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и привнесенные разработанные на основе маркетинговых исследований характеристики товаров или услуг.
Концепция позиционирования была разработана с использованием метода сопоставления. Метод сопоставления состоит из четырех основных этапов:
1) Сравнительный анализ продвигаемого продукта и продуктов конкурентов.
2) Определение отличий товара рассматриваемой компании от товаров основных конкурентов.
3) Определение целевой аудитории.
4) Сопоставление характеристик продукта с запросами потребителей.
Первые три ступени были рассмотрены в процессе анализа микросреды предприятия и на первом этапе разработки маркетинговой стратегии. Для реализации метода необходимо сопоставить характеристики продукта с потребностями целевой аудитории. Запросы потребителей выражаются следующим образом: приготовление ужина не должно занимать много времени, но в то же время пища должна иметь натуральный, домашний вкус; продукт должен быть представлен в достаточно широком ассортименте для разнообразия питания и его покупка не должна вызывать затруднений. Мясные полуфабрикаты "Ратимир" соответствуют большей части предъявляемых требований.
Исходя из данных, полученных при реализации метода сопоставления, была разработана концепция позиционирования продвигаемого продукта: мясные полуфабрикаты "Ратимир" позволяют энергичным и успешным женщинам сэкономить свободное время, потратив его на общение с семьей. При этом обеспечивается высокое качество питания за счет натуральности продукции.
В ходе проведенного анализа предприятия, его микросреды и макросреды был описан комплекс маркетинга. При разработке рекламной кампании особое внимание было уделено продвижению. Коммуникативная политика предприятия включает в себя:
- рекламу - информация, распространенная любым способом в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, на формирование или поддержание интереса к нему и его продвижения на рынке;
- стимулирование сбыта - вид маркетинговых коммуникаций, обозначающий комплекс мероприятий по продвижению продаж по всему маршруту движения товара - от изготовителя через каналы сбыта до потребителя;
- прямой маркетинг - прямая личная коммуникация с получателем сообщения с целью построения взаимоотношений и получения прибыли;
- связи с общественностью - деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации внутри организации и с общественностью.
Из перечисленных инструментов наиболее эффективным является реклама, поскольку позволяет донести сообщение до массовой аудитории. До настоящего времени рекламные кампании по продвижению мясных полуфабрикатов "Ратимир" не проводились.
Таким образом, при разработке маркетинговой стратегии были учтены корпоративные цели предприятия: увеличение прибыли и рост. Исходя из корпоративных, были поставлены маркетинговые цели: достижение доли на рынке мясных полуфабрикатов в 6% к началу 2014 года, увеличение объема продаж на 14% к 2014 году, а также увеличение потребления в сегменте "деловые женщины" на 22% в сравнении с предшествующим периодом. На рис. 3 представлены позиции товара в координатах матрицы БКГ.
Анализ движения мясной продукции предприятия позволяет видеть, что большинство колбасных изделий находятся на стадии зрелости, требующей значительно большего внимания коммерческих служб к процессу управления жизненным циклом данных товаров. Предложенный метод управления на основе экспертных оценок позволяет:
определить основные маркетинговые факторы управления ЖЦТ с учетом специфических особенностей целевого рынка;
установить степень доминирования маркетинговых факторов управления для каждого этапа ЖЦТ на данном рынке;
оценить положение товаров на кривой жизненного цикла;
определить основные направления управления жизненным циклом продукции.
Рис. 3 - Позиции мясной продукции ОАО "Ратимир" на матрице БКГ
Эффективность функционирования предлагаемого нами механизма управления жизненным циклом основывается на выполнении определенных требований, предъявляемых к предприятию, действующему на рынке мясной продукции, формам и методам оценки эффективности управленческих решений, а также, ко всей организационно-экономической модели деятельности предприятия в целом.
Таблица 1
|
СБЕ |
Тип |
Прибыль |
Денежные потоки |
Возможные стратегии |
|
|
Нарезки |
Дойная корова |
Высокая, стабильная |
Положительные, нестабильные |
Поддержание прибыльности |
|
|
Ростбифы |
Звезда |
Высокая, растущая, стабильная |
Положительные, стабильные |
Инвестиции для роста |
|
|
Гуляши |
Звезда |
Высокая, растущая, но нестабильная |
Положительные, стабильные |
Инвестиции для роста |
|
|
Копчёности |
Дойная корова |
Высокая, стабильная |
Положительные, нестабильные |
Поддержание прибыльности |
|
|
Прочее |
Проблема |
Низкая, медленно растущая |
Отрицательные |
Анализ |
Разработанная технология управления жизненным циклом мясной продукции ОАО "Ратимир" позволяет на основе использования различных методов и инструментариев оценить ЖЦТ и продлить время пребывания его на рынке, что в итоге дает возможности предприятию укрепить свои конкурентные позиции на региональном рынке (табл. 2).
Исследования позволяют утверждать, что повышение эффективности управления жизненным циклом товара (ЖЦТ) обусловлено, прежде всего, тем, что восприятие и желания покупателей на потребительском рынке имеют доминирующее значение.
Таблица 2 - Технология управления жизненным циклом товара ОАО "Ратимир"
|
Основные этапы |
Мероприятие |
Возможные методы |
|
|
1. Стратегический анализ положения на целевом рынке |
|||
|
1.1 Анализ рыночных возможностей предприятия |
Анализ направлен на изучение внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его жизнедеятельность: 1. Общее развитие предприятия: развитие оборота и прибыли, развитие постоянных и переменных расходов. 2. Маркетинг: предлагаемые на рынке товары, качество, цена, обработка рынка, дистрибуция. 3. Производство: технология производства, производственные мощности. 4. Научные исследования и разработки. 5. Финансы: объем и структура капитала, ликвидность, интенсивность инвестиций. 6. Персонал: уровень образования, квалификация, трудовая атмосфера. 7. Руководство и организация: скорость принятия решения, целесообразность организационной структуры. 8. Способность к инновациям: освоение новых рынков, каналов сбыта, введение новых товаров на рынок. |
Совокупность методов анализа потенциала предприятия, SWOT-анализ, АВС-анализ, матрица возможностей по продукции, построение профиля организации. |
|
|
1.2 Анализ конкурентов |
Анализ проводится по следующим направлениям: 1. Выявление конкурентов, установление числа конкурентов и их потенциальных возможностей. 3. Определение стратегий конкурентов и их целей. 4. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. 5. Разработка модели взаимодействия с конкурентами. 6. Выбор стратегии ориентации на покупателей или на конкурентов. |
Построение конкурентного профиля, диагностика конкурентной среды рынка, приемы и методы АФХД, модель пяти сил по Портеру. |
|
|
1.3 Анализ окружающей среды |
Анализ направлен на изучение условий окружающей предпринимательской среды, которые характеризу-ются тем, что не имеют прямой связи с его рынком, но воздействуют равным образом на всех производи-телей, занятых в данном географическом регионе: сырье, инфраструктура, технология производства, конъюнктура, социально-культурные и политико-правовые факторы. |
PEST-анализ, экспертные методы, имитационное моделирование, анализ воздействия, SWOT-анализ. |
|
|
1.4 Анализ потребительского рынка и поведения покупателей, определение целевого сегмента |
Исследование модели покупательского поведения, факторов, влияющих на поведение покупателей и на процесс принятия ими решения о покупке. На основе кластерного анализа выявлены основные сегменты для ОАО "РАТИМИР": в первый кластер вошли потребители, которые считают, что основным фактором, влияющим на выбор производителей мясной продукции является имидж производителя; для потребителей второго кластера определяющими факторами являются ассортимент продукции и дизайн упаковки. |
Кластерный анализ, метод "дерева сегментирования", оптимизационная модель выбора сегмента рынка, ме-тод группировки по одному или нескольким признакам |
|
|
1.5 Определение основных составля-ющих инструментов управления ЖЦТ |
На основе опроса мнений компетентных специалистов для рынка мясной продукции определены для каждого этапа ЖЦТ основные инструменты управления, состоящие из 12 составляющих. |
На основе анализа вторич-ной информации, на основе экспертных опросов. |
|
|
1.6 Оценка этапа жизненного цикла товара |
Оценка этапа жизненного цикла мясной продукции ОАО "Ратимир" на основе экспертных оценок. |
Методы оценки этапа ЖЦТ представлены в таблице 2. |
|
|
2. Планирование маркетинговой стратегии и тактики |
|||
|
2.1 Формирование целей и стратегий управления жизненным циклом мясной продукции |
|||
|
2.1.1 Определение цели управления жизненным циклом товара |
Для продления жизненного цикла мясной продукции на этапе исследования и разработки товара наиболее существенными являются такие составляющие инструментов комплекса маркетинга, как экономический анализ и определение целевого рынка. Для остальных этапов ЖЦТ важность отдельных составляющих инструментов управления представлена в таблице 1. |
На основе факторного анализа данных экспертной оценки основных состав-ляющих инструментов управления ЖЦТ. |
|
|
2.1.2 Стратегичес-кие ориентиры управления ЖЦТ |
Определение индивидуальных планов для исполнителей; Определение структуры ассортимента и уравновешивание товарных групп в зависимости от фазы ЖЦТ. |
||
|
Определение желаемого уровня цен; Установление способов сотрудничества с постоянными клиентами. |
|||
|
Установление процедур взаимодействия с разными категориями клиентов; Определение способов стимулирования клиентов. |
|||
|
Определение оптимальных размеров складских запасов материалов и комплектующих деталей; Определение ресурсов, требуемых для реализации плана по сбыту. |
|||
|
2.2 Выбор методов и средств достиже-ния целей и реали-зация стратегии |
На этапе исследования и разработки товара увеличение внимания к выделенным факторам, таким как экономический анализ и определение целевого сегмента, реализуется через методы комплексного анализа и методов сегментирования рынка. |
||
|
2.3 Определение комбинации ком-плекса маркетинга для этапов ЖЦТ |
Для каждого этапа жизненного цикла товара на рынке мясной продукции определена оптимальная комбинация комплекса маркетинга (таблица 4). |
На основе совместного анализа данных экспертной оценки важности инстру-ментов комплекса марке-тинга для этапов ЖЦТ. |
|
|
2.4 Планирование мероприятий мар-кетинга-микса по всем этапам ЖЦТ |
Разрабатываются основные мероприятия по составляющим инструментов управления ЖЦТ. |
||
|
3. Организация процесса управления жизненным циклом мясной продукции |
|||
|
Для реализации планов маркетинга создается на предприятии служба маркетинга по товарному принципу, позволяющая управляющим по товарным группам координировать весь комплекс маркетинга по своему товару, а также быстро реагировать на возникающие на рынке проблемы. |
|||
|
4. Мотивация субъектов системы маркетинг-менеджмент |
|||
|
Разрабатывается комплекс мероприятий для мотивации персонала службы маркетинга и маркетологов по совместительству. |
|||
|
3. Контроль и оценка маркетинговой деятельности |
|||
|
Предлагаемая модель стратегического контроля стратегического управления жизненным циклом товара включает: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организация ревизии маркетинговой деятельности. |
Анализ маркетинговых факторов позволяет установить основные элементы системы управления ЖЦТ в разрезе основных инструментов комплекса маркетинга. Основными направлениями деятельности по совершенствованию управления ЖЦТ являются:
проведение экономического анализа в сфере разработки товара и определение целевого рынка на этапе исследования и разработки товара;
целенаправленная работа с оптовыми и розничными сетями, проведение информативной рекламной компании, исследование потребительского восприятия и организация пробного маркетинга на этапе выведения товара на рынок;
проведение активных мероприятий в области расширения ассортимента, стимулирование продвижение товаров и поиск новых каналов сбыта на этапа роста;
мероприятия по улучшению качественных характеристик товара, совершенствование упаковки и ценовая маневренность на этапе зрелости;
проведение реорганизация системы сбыта, формирование позитивного имиджа и интенсивная напоминающая реклама на этапе спада.
Заключение
По итогам работы общие выводы следующие:
1. На сегодняшний день существует множество определений стратегии, что объясняется многогранностью и неоднозначностью этого понятия, а также высокой динамикой внешнего окружения, которое вынуждает специалистов теории и практики уточнять, дополнять и актуализировать данный термин. Кроме того, на данный момент не существует устоявшегося и единого определения у специалистов.
В современной отечественной и зарубежной теории управления можно выделить три основных подхода к определению понятия "стратегия предприятия". Первый основан на структуризации целевой области предприятия и ориентацию на заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Стратегия при этом встроена в целевую иерархию предприятия: миссия, стратегия, цели, задачи и действия. Согласно второму подходу, стратегия предприятия рассматривается через проекцию взаимоувязанных стратегических решений, необходимых для описания основных направлений деятельности предприятия. Третий подход представляет собой различные комбинации и сочетания первых двух.
При определении "стратегии предприятия" учтена специфика предприятия, т.к. основная деятельность без взаимосвязи с общей стратегией предприятия делает текущие решения необоснованными и непоследовательными, в результате чего рутинные операции могут ухудшить стратегическую позицию предприятия на рынке.
Цель стратегического планирования заключается в определении оптимального пути развития предприятия для достижения генеральных целей через формирование и реализацию соответствующих стратегий. Таким образом, механизм разработки общей стратегии является неотъемлемой частью эффективного управления, однако, универсального, метода разработки стратегии до сих пор не найдено, но большой отечественный и зарубежный опыт раскрывает ряд возможных направлений. Основная проблема заключается в определении последовательности этапов стратегического анализа и целеполагания.
2. Для разработки стратегии, предприятия нуждаются в детальной информации о факторах и особенностях, оказывающих ключевое влияние на эффективность формирования стратегии развития, как во внешнем окружении, так и во внутреннем. В настоящее время не существует единой классификации таких факторов, как и нет универсального набора методик, который бы гарантировал предприятию получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа и выявление факторов не является самоцелью, его конечным результатом становятся проекты решений, в нашей ситуации - стратегия, стратегический план.
Уровень факторов макросреды позволяет идентифицировать общую тенденцию в социальных, политических, экономических, экологических, технологических сферах и формирует основу для выявления возможностей и угроз как для промышленного предприятия в целом, так и для его бизнес единиц и функциональных областей. Для их определения используются стандартные методы SWOT- и STEEP-анализа.
Список использованной литературы
1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Пер. с англ. М., 2007 - 400 с.
2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. / Пер. с англ. М., 2005 -454 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.:Экономика, 2004. - 358 с.
4. Байков Е.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А. Р.К. - 2009 -360 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.
6. Бизнес - планирование / под ред. В.М. Попова и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 670 с.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.
8. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. М., 2007 - 400 с.
9. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, ТК Велби, 2006. - 328 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 292 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.
12. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2005. - 280 с.
13. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
14. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с
15. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.
16. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во "Финпресс", 2001. - 420с.
17. КарповА.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.
18. Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. // Российский журнал менеджмента. - 2003. - № 1. - С.7 - 30.
19. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2007. - 286 с.
20. Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С.95-104.
21. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.
22. Маркова В. Д, Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.; Новосибирск, 2006 - 279 с.
23. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.
24. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: "ИНФРА-М", 2003 - 528 с.
25. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 400 с.
26. Парахина В.Н., Максименко Л. С, Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М., 2007 - 384 с.
27. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. -2-е изд.- М.: КноРус,2006. - 494 с.
28. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: "ИНФРА-М", 2002 - 288 с.
29. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Дашков и К, 2002. - 814 с.
30. Райзберг Б.А., Лозовский Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5 изд-е: дополн.- М.: ИНФРА-М, 2007 - 519 с.
31. Рассказова А.Н., Рассказов С.В. Стоимостные оценки эффективности менеджмента компании СПб.: Ютас, 2007 - 132 с.
32. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2002 - 440 с.
33. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ. Днепропетровск, 2005 - 196 с.
34. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 256 с..
35. Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. - М., ИНФРА-М, 1999 - 400 с.
36. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб., 2008. -279 с.
37. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Пер. с англ. М., 1998. - 400 с.
38. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. -7-е изд., испр. и доп. - М.:Дело,2005. - 445 с.
39. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятия. - М.: КноРус, 2003. - 250с.
40. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2008 - 288 с.
41. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление в эпоху Интернета. 7-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-Синтез", 2007.- 336 с.
42. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб. и др.: Питер,2007. - 240 с.
43. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации //Проблемы современной экономики. - 2006. - № 1. - С.17-18.
44. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации //Проблемы современной экономики. - 2006. - № 2. - С.28 - 34.
45. Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: "НОРМА", 2005 - 434 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие, виды и факторы стратегической гибкости предприятия, методы ее оценки. Краткая характеристика деятельности ООО "Ансей-ВМК". Выбор конкурентной стратегии предприятия. Товарная дифференциация – обособление продукции на рынке. Адаптация стратегии.
курсовая работа [81,7 K], добавлен 22.07.2013Формирование продуктового портфеля предприятия. Варианты ведения бизнеса. Продуктовая стратегия организации. Прогнозирование изменения объемов реализации услуг предприятия. Метод экспоненциального сглаживания. Целесообразность изменения стратегии.
курсовая работа [105,8 K], добавлен 17.08.2013Миссия и цели предприятия. Анализ и таблица факторов внешней и внутренней среды. Выбор основной стратегической альтернативы на основе SWOT–анализа. Мероприятия по устранению слабых сторон предприятия. Выбор, уточнение основной стратегической альтернативы.
контрольная работа [14,5 K], добавлен 17.10.2011Теоретическая характеристика анализа портфеля направлений деятельности предприятия: понятие, этапы, методы. Общая характеристика деятельности ОАО "Завод "Метеор". Портфельный анализ стратегических единиц бизнеса организации. Принципы управления портфелем.
курсовая работа [60,0 K], добавлен 21.07.2013Возможности и динамика приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции. Процесс формирования факторов конкурентных преимуществ. Разработка рекомендаций для формирования конкурентной стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования.
дипломная работа [701,6 K], добавлен 24.10.2014Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа [608,0 K], добавлен 12.12.2013Финансовая деятельность отечественных предприятий в переходной экономике. Инструменты разработки финансовой стратегии предприятия. Инвестиционный портфель предприятия. Разработка плана финансирования инвестиционного портфеля.
дипломная работа [263,8 K], добавлен 14.04.2003Теоретические аспекты разработки и реализации стратегической деятельности, ее типы и направления реализации, обоснование выбора и управление. История развития исследуемого предприятия, стратегии его дальнейшего развития и оценка их эффективности.
курсовая работа [39,7 K], добавлен 11.06.2014Содержание инновационного портфеля в современных условиях хозяйствования. Планирование портфеля новшеств и инноваций. Обозначения, характеризующие главные цели инновационной организации. Методологии управления программами и проектами предприятия.
реферат [731,5 K], добавлен 28.11.2014Характеристика этапов SWOT-анализа предприятий. Анализ потребителей и поставщиков фирмы. Профиль макросреды предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы и силы конкурентного давления. Перечень возможностей и опасностей в макросреде предприятия.
лекция [29,6 K], добавлен 11.06.2010Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.05.2012Теоретические аспекты выбора стратегической альтернативы. Общая характеристика предприятия ООО "ПКФ Био-Корм". Выработка стратегии предприятия. Анализ стратегических альтернатив и перспективные направления стратегического развития ООО "ПКФ Био-Корм".
курсовая работа [1,3 M], добавлен 26.06.2011Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие. Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.
курсовая работа [477,7 K], добавлен 16.12.2014Организационно-экономическая характеристика предприятия. Стратегия предприятия и методы её построения. Определение миссии и целей организации. SWOT-анализ и анализ конкурентной среды предприятия. Формулировка общей стратегии развития преимуществ.
курсовая работа [82,9 K], добавлен 23.11.2011Анализ конкурентных преимуществ фирмы. Основные типы рыночных структур несовершенной конкуренции. Конкурентные преимущества и интенсивность конкурентной борьбы. Описание предприятия ОАО "Шелангерский химзавод "Сайвер". Стратегический анализ деятельности.
курсовая работа [267,1 K], добавлен 27.02.2009Понятие стратегической конкуренции, ее разновидности, принципы и этапы реализации. Модель пяти конкурентных сил М. Портера: сущность и содержание, направления исследования. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы.
курсовая работа [76,7 K], добавлен 29.06.2014Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.
дипломная работа [204,3 K], добавлен 07.07.2011Характеристика предприятия и стратегия его развития. Организационно-управленческий анализ. Формирование перечня проблем и возможностей предприятия. Анализ бизнес-портфеля организации. Матрица "Бостонской консалтинговой группы". Анализ внешней среды.
контрольная работа [55,3 K], добавлен 18.03.2013Теоретические основы применения, сущность, понятие и виды конкурентных стратегий в бизнесе. Борьба за выживание и расширение бизнеса, процессы глобализации и интеграции бизнеса, факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации.
курсовая работа [80,3 K], добавлен 23.01.2011Анализ предприятия хлебопекарной промышленности "Пекарня Хлебков", особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли. Разработка на основе проведенного анализа рекомендаций для улучшения конкурентных позиций на внутреннем рынке хлебобулочных изделий.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 28.10.2010
