Устойчивость бизнеса: управление риском в условиях сетизации экономики

Размещено на http://www.allbest.ru/

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА: УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ В УСЛОВИЯХ СЕТИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ

Арустамов М.А.

Современная тенденция усложнения бизнеса позволяет ему развиваться только путем расширения различных форм альянсов, сотрудничества. Возникает феномен превращения отдельной организации в глобальную экономическую систему партнеров, поставщиков, потребителей, различных регуляторов, которую можно назвать “расширенным предприятием” или сетью. На эффективность управления организацией оказывает влияние качество интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением, происходит переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой организаций различного размера, распространение сетизации как принципа сужения и специализации собственной производственной и управленческой деятельности.

Участники реальной сетевой организации связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и так далее).

“Минусы” сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”. К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации; 2) сложность обеспечения равной осведомленности всех участников сети в условиях существования асимметрии информации; 3) чрезмерную зависимость от состава персонала; 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности участников сети; 5) высокую зависимость как от рынка, так и от ресурсов.

Современные компании сталкиваются с новыми проблемами, обусловленными этими изменениями, повсеместно. Меняются факторы, обусловливающие доходы, меняются риски, взаимозависимости факторов риска, пути управления этими рисками.

Фирмы чаще всего рассматривают риск как обратную сторону опасностей, существующих для их финансового портфеля, и концентрируют усилия на защите этого портфеля от потерь. Однако существует множество примеров того, как компании обеспечивают себе успех в управлении рисками путем рассмотрения фирмы в расширенном виде (уже упоминавшейся экономической системы или сетевой организации) и выстраивания более сложной системы управления рисками. Таким образом, развивается система управления устойчивостью организации (enterprise resilience) вместо традиционной системы управления рисками.

В данной статье детализируется разница между традиционным риск-менеджментом и менеджментом-устойчивостью в условиях, когда границы большинства корпораций расширяются, увеличивая тем самым, с одной стороны, их уязвимость, а с другой, увеличивая потенциал достижения конкурентных преимуществ.

Под устойчивостью предприятия понимается его способность противостоять разрывам (событиям, приводящим к остановкам в цикле деятельности) и приспосабливаться к новым рискам среды. Устойчивая организация эффективно создает стратегии, операции, систему менеджмента, организационную структуру и схемы принятия управленческих решений так, что организация сможет приспособиться к постоянно меняющимся рискам, разрешить проблемы, связанные с негативными изменениями факторов доходности и создать преимущества перед в меньшей степени адаптированными к новым условиям конкурентами. Устойчивая организация является прозрачной для высшего руководства и советов директоров корпораций, входящих в партнерскую экономическую систему, обеспечивая рассмотрение и контроль рисков через всю систему. Это позволяет справляться с неправильным поведением или даже обманами наемных работников, проблемами в информационных системах, разрывами в цепях поставок или каналах распределения продукции, хищениями интеллектуальной собственности, неблагоприятными условиями на рынках и множеством других проблем, с которыми сталкиваются сегодня организации.

Открытость и сложность современного предприятия (в смысле экономической системы) увеличивает зависимость организации от глобальной финансовой, производственной, торговой инфраструктуры. Эти риски были малознакомы менеджерам организаций в предшествующий текущему период национальных рынков и вертикально интегрированного предпринимательства.

В соответствии с этими изменениями страховщики риска, включая как непосредственно страховые компании, так и участников рынков недвижимости и долговых обязательств, начинают более четко отличать компании, которые являются устойчивыми от компаний, которые таковыми не являются. Для поддержания непрерывности потока доходов, роста капитализации компании от топ-менеджмента и совета директоров требуется способность воспринимать и эффективно отвечать на рост сложности уровней рисков, которые не могут быть оценены и компенсированы обычным страхованием.

Риск взаимозависимости

Следует подчеркнуть важность того факта, что непрерывность получения дохода существенно связана с рынками капитала. Судьба компании обусловлена ее способностью создать надежное впечатление непрерывного роста доходов. Компании, уменьшающие волатильность доходов и вероятность больших потерь, вознаграждаются финансовыми рынками менее дорогим и более доступным капиталом. Более того, рыночная позиция акций компаний, как обещающих, так и реализующих стабильный рост прибыли, всегда самая выгодная. Для различных видов бизнеса разные виды деятельности обусловливают получения доходов, в одной отрасли это производство, в другой информационные сети, в третьей интеллектуальные активы или даже комбинация видов деятельности.

В традиционном подходе, реализованном в большинстве систем риск-менеджмента в организациях, риски не воспринимались в контексте ключевых факторов доходов. Каждый вид риска рассматривается изолированно, и им управляет соответствующий функциональный менеджер. Так, финансовые риски находятся в зоне ответственности финансового директора, за операционные риски отвечает директор производства и так далее. Достаточно редко мероприятия по управлению рисками в разных функциональных областях связаны между собой и направлены на поддержание достижения стратегических целей. Согласно данным опросов RoperASW, 75% исполнительных директоров из списка Fortune 1000 в 2001 г. указывали, что они усиливают внимание к рискам повседневной деятельности, связанным с защитой сотрудников, защитой инфраструктуры, поездками и так далее. Однако когда топ-менеджмент организации начинает пересматривать наиболее существенные риски, они обнаруживают их в ранее не рассматриваемых как часть организации элементах глобализованной организационной сети.

Сети сегодня являются одним из наиболее заметных продвижений в организационном развитии промышленных предприятий. Успешные организации в настоящее время должны иметь дело с множеством взаимосвязанных, переплетенных потоков информации, аналитических данных, сетями коммуникаций с поставщиками и потребителями, источниками технологий и государственными регуляторами. Разнообразие сетей в бизнесе становится ошеломляющим, появляются политические сети, сети собственников, не говоря уже о маркетинговых сетях и сетях организаций.

Экономическое и организационной воздействие сетей на бизнес хорошо известно, однако уязвимые места остаются в большей их части неисследованными. Устойчивость и уверенность друг в друге в транснациональных альянсах, глобальных рынках капитала, товаров и услуг породили “точно в срок” (just-in-time) экономику, которая при замечательной эффективности затрат оставляет компании незащищенными перед целым рядом рисков срывов, которые могут негативно повлиять на операции, репутацию, лояльность потребителей, соответствие существующему законодательству и прочим нормативным актам, доходность и ценность для стейкхолдеров. Мы называем это рисками взаимозависимости и определяем их как непредвиденный риск, возникающий в партнерской экономической системе, риск, выходящий за рамки контроля одной отдельно взятой организации. Примерами рисков взаимозависимости являются срывы в цепях поставок, действия правительств, инфраструктурные проблемы. Масштаб и степень влияния события-разрыва является функцией относительной важности разрыва для существования организации и степени его интеграции в экономическую систему расширенного предприятия.

Управление устойчивостью против модели управления при допущении риска

Системы риск-менеджмента не изменились с переходом от централизованной к сетевой широкой структуре организации. Большинство программ управления рисками сводятся к уменьшению рисков за счет укрепления уязвимых мест, что становится совершенно бессмысленным действием в сетевой организации. Организация не может одновременно создать пункты обороны во всех потенциально уязвимых местах, а значит угрозы будут перемещаться от более укрепленных к менее защищенным точкам. Обнаружив неэффективность традиционного подхода в условиях глобальной сетизации информационных систем, Министерство обороны США в начале 1990-х перешло от стратегии укрепления каждого узла к стратегии глубокой обороны, использующей многослойный подход к обеспечению безопасности. Однако менеджмент большинства организаций, столкнувшихся с аналогичной проблемой, не последовал этому примеру, хотя, согласно результатам уже упоминавшегося опроса, лишь одна четвертая часть опрошенных руководителей организаций считают, что существующая система риск-менеджмента позволяет предсказать широкий спектр событий, влекущих большие потери.

Следуя стратегическим целям, Совет директоров компаний при принятии управленческих решений рассматривает альтернативные риски. Обычные программы риск-менеджмента помогают фирмам защитить бизнес от маловероятных катастрофических рисков. Однако они не позволяют оценить реальные угрозы, исходящие от взаимозависимостей вертикальнои горизонтально интегрированных бизнесов. Обрывы в сетях могут накапливаться и их эффект расти экспоненциально и приводить к беспрецедентным потерям. Существуют примеры, когда действия одного трейдера в Сингапуре разрушали деятельность европейских финансовых институтов со столетней историей успеха.

Менеджмент устойчивостью организации переносит акцент от логистики, контроля запасов и каналов распределения к взаимоотношениям с органами государственного управления, потребителями и поставщиками. Традиционный риск-менеджмент концентрируется на влиянии риска на реализацию тактических целей, новый подход направляет руководство организации на управление рисками, влияющими на наиболее существенные составляющие корпоративной стратегии и успешности организации: рост корпорации и факторы прибыльности, непрерывность доходов и ценности стейкхолдеров.

Устойчивые организации чувствительны, гибки, они готовы к решению новых проблем. Они работают на опережение возможностей, тренируя себя сами так, как это указано в обозрении Гарвардской школы бизнеса “Как выжить перед фактом”, задавая себе следующие вопросы:

1. Является ли структура “расширенного” предприятия и положение факторов доходов в нем понятными и прозрачными?

2. Определены ли взаимозависимости и связанные с ними риски?

3. Какие программы существуют для защиты факторов доходов?

4. Согласованы ли эти программы с корпоративной стратегией и целями и понимаем ли мы альтернативность этих программ?

5. Знаем ли мы свои затраты на обеспечение устойчивости?

6. Насколько хороша наша осведомленность, как по внутренней, так и по внешней среде, направляет ли она нас к соответствующим партиям?

7. Контролируем ли мы достоверность и своевременность информации для обеспечения адекватной реакции?

8. Кто отвечает за устойчивость, как мы принимаем решения и контролируем прогресс в этой области?

Планирование устойчивости начинается с идентификации самых больших рисков, включая риски взаимозависимости, и разработки целевой программы, интегрированной с корпоративной стратегией, для снижения последствий этих рисков. Управление устойчивостью является непрерывным процессом, создающим способность встречать и уверенно реагировать на новые риски и возможности, основываясь на стратегических приоритетах бизнеса. Это позволяет исполнителям и менеджерам принимать компромиссные решения при разработке стратегии снижения рисков, обеспечивая баланс затрат и прибыли для достижения целей управления рисками и улучшения непрерывности зарабатывания доходов.

Аудит устойчивости организации

Аудит устойчивости организации предлагается проводить в три шага.

Шаг 1. Классификации факторов доходов. На этом шаге факторы доходов связываются с факторами риска и осуществляется классификация.

Специалисты компании должны составить своего рода карту организации, на которой должны быть представлены системы, процессы, взаимоотношения с другими организациями в процессе создания дохода и прибыли. Менеджмент организации сам определяет факторы дохода, бизнес-процессы, технологии, которые поддерживают их и их уязвимые места. В процессе этой работы должны проводиться опросы ключевых менеджеров во всех областях деятельности организации, включая взаимоотношения с потребителями, поставщиками и партнерами.

Шаг 2. Определение профиля и базы устойчивости организации. После определения и классификации факторов дохода фирма должна использовать различные средства бизнес-моделирования для создания образа устойчивой компании по всем основным аспектам деятельности. Затем существующий профиль сравнивается с желаемым уровнем устойчивости. Существующие на текущий момент программы уменьшения последствия наступления рисковых событий анализируются и оценивается, насколько эти программы влияют на снижение уязвимости факторов доходности.Анализ включает оценку затрат по программам и мероприятиям.

Жизненная часть этой фазы создание карты взаимозависимостей для определения рисков взаимозависимостей, исходящих из взаимосвязей “расширенного” предприятия, которые могут проистекать из-за принятия неожиданных правовых актов, изменения отношений с поставщиками, проблемами клиентов и так далее.

Анализ поможет определить направления инвестирования. Например, фирма может инвестировать средства в автоматизацию системы контроля запасов для своего крупнейшего потребителя, если несбалансированность запасов может вызвать затоваривание склада потребителя и, соответственно, отказ от закупок производимых данной фирмой товаров.

Крупное рекламное агентство продержится день или более без своих компьютеров, но не сможет это сделать без своих наиболее квалифицированных сотрудников, которые и являются основным фактором доходов.

Шаг 3. Стратегия устойчивости. Наиболее существенные расхождения между существующим и требуемым уровне риска должны быть преодолены разработкой соответствующей стратегии. Для более четкого стратегического планирования необходимо проводить анализ “затраты прибыль” (доход) пор планируемым мероприятиям. Например, компания, производящая мясопродукты может определить в процессе анализа, что она имеет хорошо защищенные цепи поставок и каналы продаж, умеренный производственный риск благодаря проведению запланированный мероприятий, но в то же время уязвимой является ситуация с персоналом, поскольку процедуры найма персонала для зарубежных подразделений фирмы не соответствуют требованиям бизнеса. На основе этой оценке фирма может перенаправить средства, ранее предназначенные для усиления цепей поставок на улучшение процедур найма персонала. С другой стороны, это может повысить риск поставки некачественного мяса из-за ослабления контроля за поставкам и может стать причиной проблем с потребителями.

На этом шаге создается организационная структура, позволяющая обозревать и интегрировать информацию о бизнесе и мониторинге рисков в “расширенном” предприятии, внедряются аналитические средства для улучшения принятия решений и реакции на риски при их изменениях, создается система, обеспечивающая возможности бенчмаркинга рисков и уменьшения их последствий, система мониторинга профиля устойчивости организации система внедрения лучших практик в области снижения рисков и последствий реализации рисковых событий.

Следует еще раз отметить, что современные организации нуждаются в более интегрированном подходе к риск-менеджменту, в котором реализуется связь между устойчивостью организации и планированием непрерывности бизнеса со стратегией организации. Использование специальных методов диагностики, технологий военных учений и специальных средств поддержки принятия управленческих решений компании могут создать более эффективную, последовательную методологию защиты, как от внешних, так и от внутренних рисков. Формирование устойчивости организации должно основываться не только на привычной ответственности за риск-менеджмент и безопасность финансовых директоров и топ-менеджеров информационных систем, но также и на ответственности генеральных директоров, советов директоров и руководителей внутреннего аудита компаний. Их сотрудничество должно привести к обеспечению надежного потока информации об уязвимости факторов дохода топ-менеджменту организации.

Бизнес всегда сопряжен с риском, но последние события показывают, что не все риски можно предвидеть, однако ими можно управлять в совместном взаимодействии топ-менеджмента, совета директоров, стейкхолдеров это обеспечит создание устойчивой организации. Ожидания стейкхолдеров наиболее важны для успешности деятельности организации и более устойчивые предприятия будут вознаграждены растущей лояльностью партнеров и потребителей.

Размещено на Allbest.ru