Развитие персонала на хлебокомбинате

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретическая часть

1.1 Задачи и средства развития персонала

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторз», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуги методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организации среды и в самих организациях это различие становится все более условным. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

1.2 Обучение персонала

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Цели профессионального обучения должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков

- поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Один из вариантов оценки эффективности профессионального обучения может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

- цена приобретения;

- восстановительная стоимость;

- балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость ВV рассчитывается по формуле:

BV=r p С

где г - предполагаемый срок занятости;

р - число отработанных лет;

С - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

- Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

- Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем; Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель - как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий.

Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент - как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации.

Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

- Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

- Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения

- Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

- Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о тот насколько они продвинуты вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- Желание получить повышение или занять новую должность;

- Заинтересованность в повышении заработной платы;

- Интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

- Желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.

1.3 Управление деловой карьерой

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Карьера каждой личности проходит определенные стадии:

- Стадия роста - период появления человека на свет и до 14 лет - формируется отождествление человека с другими людьми.

- Стадия исследования - с 14 до 24 лет - в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры.

- Стадия становления и движения - 24-45 лет - стадия активной работоспособности и развития. Основная стадия должна определяться в нише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу для «стареющего будущего». На этом этапе идет постоянная проверка своих способностей и амбиций. На этом этапе можно выделить ряд под этапов:

- Испытания - 25-30 - А туда ли мы попали? И если вдруг попали мы не туда, то это вызовет первый серьезный кризис в жизни человека. Следовательно, необходимо перенацелиться (нацелиться на перемены).

- Стабилизация - 30-40 - Идет пышная борьба за карьеру, за изменение своего рабочего положения, утверждение своей заработной платы.

- Стадия карьерного успеха или кризиса - 37-45 лет - Начинается оценка

пройденного пути, что может вызвать второй серьезный кризис в жизни человека.

- Стадия сохранения - происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут становится важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы можете остаться сейчас?

- Снижение активности - пора достижений и мудрости. Идет резкое приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти и соответствующей ответственности, так как энергия человека снижается.

Виды карьеры:

- Ситуационная (карьера по случаю)

- От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя).

- От развития объекта (самая положительная карьера)

- По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам»)

- Собственноручная карьера

- Плановая

- Организационная

- Оценочно-аналитическая

- Консультативная

- Информационная

- Обучающе-результативная

- Карьера по трупам. Характеризуется тем, что карьерные интересы переходят в страсть. Карьерные интересы настолько превалируют в жизни, что человек не стремится укоротить путь в своем карьерном развитии. Используются методы и приемы уничтожения личности.

- Системная карьера - достижение современного уровня менеджмента.

Главные идеи карьеры:

A) Постоянно увязываются в единое целое составные части карьеры;

Б) Создается органичный фундамент карьеры (например, кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не умеем этого делать)

B) Мы должны умело себя преподносить, не поддаваясь влиянию случайных факторов.

Г) В службе управления персоналом необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективную кадровую систему.

В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры:

- Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации);

- Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры - берем создание карьеры и снимаем с них фото - и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры.

- Плановые карьеры - разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность.

Существует ли система управления карьерой? Как она работает? Есть ли специалисты по управлению персоналом, и существует ли увязка между мотивацией и карьерой?

Ответы на эти вопросы позволяют оценить, соответствует ли эта организация вашему предоставлению.

1. Существует горизонтальное продвижение. В этом случае в организации карьеры работники ищут в основном рост профессионализма и персонального обогащения (знания, деньги, духовная составляющая).

2. Решение о продвижении, которое мы принимаем сами и наш работодатель. Если мы стремимся к повышению, то, следовательно, мы стремимся к повышению ответственности. Но при повышении ответственности надо принимать во внимание следующие факторы:

- если у нас компетентность

- есть ли у нас опыт

Если человек стремится к стабильности, то он должен стремиться к профессионализму.

2. Практика управления персоналом на МУП «Тотемский хлебокомбинат»

2.1 Характеристика предприятия

Тотемский хлебокомбинат был организован и сдан в эксплуатацию в 1971 году. Хлебокомбинат является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. Хлебокомбинат имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном и русском языках, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Но свидетельство о государственной регистрации предприятия хлебокомбинат получил лишь в 1992 году.

Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации хлеба и хлебобулочных, кондитерских изделий; рыбокопченностей; безалкогольных напитков; колбасных изделий; выполнение плана прибылей. В этих целях хлебокомбинат заключает договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежит хлебокомбинату на правах полного хозяйственного ведения. В состав имущества хлебокомбината входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату в полное хозяйственное ведение имущество, включая дивиденды за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей бюджету.

Хлебокомбинат имеет право:

1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.

Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет:

2002 г. - 1155400 руб.

2003 г. - 853957 руб.

2004 г. - 633500 руб.

2.2 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и профессионально-квалификационный уровень персонала хлебокомбината

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 1).

Таблица 1. Численность и состав работников хлебокомбината, 2004 г

Среднегодовая численность	План	Факт	Отклонение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего 1. Работники занятые в производстве из них - рабочие - служащие - руководители - специалисты 2. Работники незанятые в производстве из них - работники подсобн. предпр. - работники ЖКХ - работники торговли - прочие	263 176 130 7 9 30 87 40 26 5 16	100,0 66,67 49,04 2,68 3,45 11,49 33,33 15,33 9,96 1,92 6,13	288 190 135 9 10 36 98 41 27 7 23	100,0 65,97 46,88 3,13 3,47 12,5 34,03 14,24 9,38 2,43 7,99	25 14 5 2 1 6 11 1 1 2 7	110,34 109,20 105,47 128,57 111,11 120,0 112,64 102,5 103,85 140,0 143,75

Среднесписочная численность работников предприятия по сравнению с планом возросла на 25 чел. в связи с открытием нового пункта по производству безалкогольных напитков. Это говорит о том, что на предприятии появляются новые рабочие места, приходят свежие кадры, возможно более квалифицированные, чем раньше, что в целом положительно влияет на производительность труда.

В общей численности кадров наибольшую долю занимают работники основного производства - 65,97%, из них 46,88% - доля рабочих. По сравнению с планом она сократилась на 2,16%.

Численность работников незанятых в основном производстве возросла на 11 чел. С увеличение работников не занятых в основном производстве, улучшается обслуживание работников первой группы, что положительно сказывается на их работоспособности, а, следовательно, повышается производительность труда. В тоже время нехватка кадров непосредственно в производстве приводит к перезагруженности персонала.

В целом, можно сказать, что фактически структура кадров предприятия изменилась в худшую сторону. Об этом свидетельствует сокращение доли рабочих, которые составляют непосредственную производительную силу и увеличение доли административно-управленческого персонала. Это может привести к снижению объемов производства, социальной напряженности рабочих (увеличение производственной нагрузки, снижение оплаты труда.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической:

где, Тр - тарифный разряд

ЧР - численность рабочих

Если фактически средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Таблица 2. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, 2004 г

Наименование кадрового состава	План	Факт	Отклонение
Рабочие: 2 разряд 3 разряд 4 разряд 5 разряд 6 разряд Итого	18 32 49 26 5 130	21 33 45 31 5 135	3 1 -4 5 - 7



Фактически средний тарифный разряд рабочих в 2004 году составил 2,748%, что ниже планового на 0,276%, это говорит о наметившейся тенденции менее полного обеспечения кадрами данного предприятия.

В общей численности персонала предприятия 21% - работники с высшим образованием, 46% - со средне - техническим.

Для оценки интенсивности движения трудовых ресурсов используются относительные показатели:

Коэффициент оборота по приему - отношения числа принятых работников к среднесписочной численности

Коэффициент оборота по выбытию - отношение выбывших работников по всем возможным причинам к среднесписочной численности

Коэффициент текучести кадров - отношение уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности

Коэффициент замещения - отношение числа принятых работников к числу уволенных

Коэффициент постоянства состава - отношение числа работников, проработавших весь период к среднесписочной численности

Таблица 3. Показатели движения трудовых ресурсов

Показатели	2003	2004	Отклонения
Среднесписочная численность, чел. Состоит на начало года по списку Принято за период Выбыло за период В т.ч. по собственному желанию Уволено за прогулы Состоит по списку на конец года Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент замещения Коэффициент постоянства состава	261 249 94 70 20 3 273 0,360 0,268 0,088 1,343 0,656	288 281 75 61 24 1 295 0,260 0,211 0,086 1,229 0,746	27 32 -19 -9 4 -2 22 -0,1 -0,057 -0,002 -1,114 0,09

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. В отчетном году коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию, значит, прием работников превышает их выбытие - численность работников увеличивается.

За анализируемый период коэффициент текучести кадров сократился. Коэффициент замещения больше 1, это означает, что на предприятии происходит не только замещение рабочей силы, но и появляются новые рабочие места.

Коэффициент постоянства состава показывает, что в отчетном году кадровая политика на предприятии стала более эффективной.

2.3 Основные направления развития персонала в МУП «Тотемский хлебокомбинат»

Основными направлениями развития персонала на Тотемском хлебокомбинате являются обучение, переподготовка, повышение квалификации.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками технических знаний и практических навыков в объеме требуемой квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

На Тотемском хлебокомбинате практикуется непрерывная система профессионального обучения работников. Для приобретения начального уровня квалификации персонала проводятся индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практическим навыкам.

Один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

В январе 2005 г. комбинат приобрел новую бараночную машину и лапшерезку. Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены четыре работника предприятия. После курсов троим из слесарей-ремонтников повысили разряд.

Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. С этой целью на комбинате прошли курсы по повышению квалификации многие работники. В связи с новыми технологиями выпечки кондитерских изделий, использованием новых ингредиентов при изготовлении пирожных, кексов и т.д. комбинат нуждался в квалифицированных работниках. Поэтому в 1999 г. курсы повышения квалификации прошли 5 работников в г. Вологда. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд (стаж работы 18 лет и 21 год), а остальным был повышен разряд. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища №6 г. Тотьма. В июле 2005 г. планируется провести такие курсы для работников кондитерского и колбасного цехов, которые будут организованы на рабочих местах в действующих цехах. Планируется прохождение курсов целевого назначения для работников лабораторий всех цехов.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2005 г. в связи с приобретением электропечей, планируется отправить на курсы двух работников. В мае 2004 г. десятидневную переподготовку прошла работница лаборатории.

Дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т. к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы хлебокомбината.

Подготовке руководящих кадров на комбинате придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На хлебокомбинате планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2005 г., июнь 2006 г., ноябрь 2006 г.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на комбинате. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей комбината проведен семинар в феврале 2004 г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия. На август 2005 г. планируются курсы повышения квалификации для главного инженера комбината и инженера колбасного цеха.

С целью ознакомления с новыми технологиями по выпечке хлебобулочных изделий заведующий производством в марте 2004 г. прошел месячные курсы повышении квалификации в г. Вологда. На сентябрь 2005 г. спланированы месячные курсы для технолога кондитерского цеха.

В связи с новыми технологиями копчения и изготовления колбасных изделий предприятие нуждалось в более квалифицированных руководителях колбасного цеха. Поэтому технолог и мастер колбасного цеха прошли внеплановые курсы по изучению новых технологий в г. Вологда.

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано

с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Вологда. Директор комбината работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах республиканского уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда комбинат может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

2.4 Совершенствование кадровой работы на предприятии

Три основных принципа на которых должна основываться работа кадровой службы - уважение к личности, гарантированная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры должны быть отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданной системой аттестаций и собеседований. Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точноcти и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики - гарантированная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников должны являться также равные возможности - единый статус. Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в несколько лет. Это должны быть анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но по существу это основа его успехов.

Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удастся достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей организации.

Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.

Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Помимо гарантии занятости, сотрудники должны видеть перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на рост квалификации, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.

Для постоянных работников должно быть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров должен следить за тем, чтобы данная связь не нарушалась. Любой сотрудник должен иметь возможность лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы должны быть анонимны.

Вопросы анкеты должны охватывать самые разные стороны жизни предприятия, от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом, до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Опрос - главный способ предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Заключение

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии хлебокомбината следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

персонал управление хлебокомбинат квалификационный

Список литературы

Ф. Котлер. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 1980 г.

А. Крутик, А. Пименова. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 1995 г.

Под ред. Ю. Осипова и Е. Смирновой. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 1996 г.

Э. Уткин. «Управление фирмой», М. «Акалис», 1996 г.

Ю. Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997 г.

Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997 г.

Ю.Г. Олегов, П.В. Журавлев «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997 г.

В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 1997 г.

М.И. Магура, «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 г.

А.И. Ковалев, В.В. Войленко «Маркетинговый анализ», М. «Центр экономики и маркетинга» 1997 г.

В.А. Гончарук «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 1998 г.

Е.В. Маслов «Управление персоналом предприятия», Москва - Новосибирск, 1998 г.

Размещено на Allbest.ru

...