Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Зовнішньоекономічна діяльність України знаходиться у прямій залежності від стану і розвитку міжнародних відносин. Міжнародний менеджмент відкриває широкі можливості для зрозуміння оточуючих факторів, які традиційно не перераховуються в управлінні складним бізнесом країни.

Актуальність заданої теми полягає у дослідженні міжнародних альянсових мереж, а також у визначенні чинників, які визначають співвідношення конкуренції та співробітництва в міжнародних відносинах та міжнародному управлінні.

Метою контрольної роботи є дослідження та розкриття сутності заданих темою питань

- визначення змісту і сутності поняття міжнародних альянсових мереж;

- дослідження чинників, які визначають співвідношення конкуренції та співробітництва у міжнародних відносинах;

- виконання практичного завдання.

Для досягнення визначеної мети залежно застосовувався комплекс методів: аналіз і узагальнення, класифікація, оцінювання; системний та порівняльний аналіз.

Об'єктом дослідження контрольної роботи є міжнародні альянсові мережі та конкуренція і співробітництво у міжнародному менеджменті.

Предметом дослідження виступають розвиток міжнародних альянсових мереж та відносини з конкуренції і співробітництва міжнародного рівня.

Теоретичною та методологічною основою контрольної роботи стали положення зарубіжної та вітчизняної стосовно міжнародного менеджменту, теорії функціонування та розвитку міжнародних відносин.

Контрольна робота складається із вступу, двох теоретичних питань, третього практичного завдання та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, предмет, об'єкт, завдання та методологічна база дослідження. Теоретична частина присвячена вивченню заданої теми та розв'язання визначених завдань. У третьому питанні виконано практичне завдання. У висновках сформульовано основні результати контрольної роботи.

1. Міжнародні альянсові мережі

1.1 Зміст і сутність поняття міжнародних альянсових мереж

Одним зі шляхів досягнення цілей стратегічного позиціонування сучасних транснаціональних компаній є укладання особливих міжфірмових угод, так званих, стратегічних альянсів. Стратегічні альянси - явище не нове і, тим більше, не рідкісне. Альянси були поширені ще в XVІІІ і XІХ ст. в судноплавстві і страхуванні перевезень вантажів [6, c. 15].

Інтерес менеджменту до альянсів не зменшується і на сьогоднішній день. Так, аналізу створення стратегічних альянсів, їх перевагам та недолікам присвячено чимало досліджень учених і практиків, зокрема роботи С. Шаврука, М.Л. Лучко, Р. Зіменкова, Є. Романова, Г. Сталінської, А. Шипілова та інших.

Міжнародна альянсова мережа - об'єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов'язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво.

В даний час стратегічні альянси стали відомими інструментами, що широко використовуються менеджерами, особливо в міжнародному діловому співробітництві. Однак, чимало стратегічних альянсів не досягають своєї кінцевої мети. Це змушує поставити запитання: як оцінювати можливі невдачі альянсів, які в даний час складають від 40% до 50%; що компанії повинні робити, щоб створити ефективні альянсові можливості? Виходячи з цього, метою статті є аналіз основних причин створення та розпаду стратегічних альянсів в сучасних умовах.

Альянси - це довгострокові корпоративні відносини між двома (або більше) фірмами. Прикладами таких об'єднань можуть бути спільні підприємства, науково-дослідне співробітництво, довгострокові договори про поставки [3, c. 32].

Стратегічні альянси довели свою важливість не тільки для національного, але і для багатонаціонального бізнесу, а також і в цілому для економіки залучених до них держав. Розвиток альянсів і партнерських відносин набув в даний час і досягне в майбутньому набагато більшого розквіту, чим було в минулому. Багато фірм, що раніше рідко вступали в альянси, тепер створюють їх регулярно. Так, наприклад, американська Amerіcan Telephone and Telegraph (ATT) і англійська корпорація Brіtіsh Telecom об'єдналися і створили підприємство телефонного зв'язку. Територія, де діє нове об'єднання, охоплює Північну і значну частину Південної Америки, Європи, Азії й Океанії (близько 200 країн і територій). За оцінками, річний оборот об'єднання складає 10 млрд. дол., а щорічний прибуток перевищує 1 млрд. дол. Конкуруючі американські корпорації АТТ, ІBM, Apple Computer і німецька фірма Sіemens створили альянс, у рамках якого буде вироблятися продукція, «що говорить на одній мові», і розробляються комп'ютерні стандарти по сумісності техніки, що випускається різними конкуруючими фірмами [2, c. 53].

Переваги для фірм, що вступають в альянс, полягають в економії на багатьох видах виробничих витрат; в оптимізації НИОКР; у доступі до матеріальних і нематеріальних активів партнерів по стратегічному альянсу. Усі ці переваги можуть проявитися не тільки в довгостроковому, але й у короткостроковому періоді [6, c. 17].

Дослідження показують, що фірми, які належать до альянсів отримують більше переваг порівняно з тими, які виступають самі по собі. Однак, ризик зазнати краху ще до того, як альянс розкриє свій потенціал, також існує.

Отже, щоб зрозуміти, чому стратегічні альянси зазнають розпаду, слід з'ясувати, навіщо їх створюють. Є три основні причини створення альянсів. По-перше, це стратегічне доповнення, яке виражається в об'єднанні ринків, чи набутих досвідом навичок. По-друге, посилення позицій на ринку. По-третє, зменшення витрат і поділ ризику [7, c. 27].

1.2 Недоліки і причини розпаду альянсів

Стратегічні дослідження альянсів виявили чотири основні проблеми створення альянсів або чотири причини розпаду альянсів [7, c. 28]: розмір альянсів; якість членів системи; внутрішня конкуренція; проблеми управління системою альянсів. Розгляну кожну з них детальніше.

Розмір мережі альянсів, в окремих випадках має велике значення: чим більше партнерів у альянсі, тим краще. Але кожна компанія має обмежені ресурси, а отже повинна погодитися на обмежену кількість партнерів. Саме тому до вибору партнерів доводиться підходити вкрай прагматично. Сумний приклад завеликого альянсу показує «Cable and Wireless». Усередині 1990-х вони хотіли створити глобальну компанію, яка об'єднає усі великі телекомунікаційні компанії світу. Їх альянс налічував понад 50 компаній і «Cable and Wireless» не змогла впоратися з такою великою групою. У той самий час «British Telecom» приєднала тільки дві компанії - MCI та ATT. І друга система виявилася скоординованішою, успішнішою, ніж перша [7, c. 29]. Питання не в тому, наскільки альянс великий, а в тому, чи відповідає він потребам.

Якість членів альянсу є провідним чинником успішності альянсів. Партнери повинні доповнювати можливості одне одного. Результатом вдало підібраних членів альянсу стала версія PDA (Personal Digital Assistant), розроблена альянсом за головуванням Apple. У цьому приладі об'єдналися кілька успішних розробок: комп'ютерні комунікації, комунікаційні можливості мобільних телефонів, розмір і стиль електроніки. Одна компанія не змогла б це все зробити так само добре. Тому Apple запропонував технологію, Advanced risk machines - чіпи і Sharp - дизайн. Apple надав свою торгову мережу [7, c. 29].

Внутрішня конкуренція - це те, що може зламати будь-який стратегічний альянс. Але за умови правильного утворення альянсу вона не повинна виникнути - члени мають доповнювати одне одного, а не конкурувати. Так зробили Ксерокс та Фуджі. Фуджі має право використовувати технології Ксерокс тільки на ринках, які покриває альянс цих двох фірм [6, c. 23].

Структура управління системою альянсів диктує процес управління. Так, одна з управлінських систем використовується тоді, коли партнерів багато і ніхто не домінує. Її недоліком є неприпустима для сьогоднішнього ринку повільність. Свого часу ATT приєдналися до консорціуму телекомунікаційних операторів World Partners. Він складався з 10 партнерів, які постійно сперечалися. Рішення приймалися так повільно, що ATT змушені були вийти з цього альянсу [7, c. 31]. Ефективнішою є структура центру та периферії. Наприклад, рішення приймається трьома основними фірмами, решта їх виконує. Інша, не менш ефективна система управління, може ґрунтуватися на лідерстві однієї компанії. Наприклад, Boeing - одна фірма вирішує всі суперечки, бере на себе відповідальність і дисциплінує. При цьому лідером має бути велика і авторитетна компанія.

Треба зауважити, що альянс повинен виконувати чотири основних критерії для кожного партнера: він має додавати вартість; давати можливість для навчання; захищати і збільшувати основні компетентності і конкурентні переваги; давати можливість для операційної гнучкості, необхідної для того, щоб підприємство було успішним. Таким чином, потенційна корисність стратегічних альянсів, хоча і не для кожної фірми і не в кожній ситуації, безумовно, підтверджена практикою ведення багатонаціонального бізнесу. Стратегічні альянси можна розглядати як важливі для партнерів асоціації, що створюються для досягнення їх довгострокових загальних інтересів.

2. Чинники, які визначають співвідношення конкуренції та співробітництва

2.1 Теорія конкурентних переваг

Для того, щоб з'ясувати, чому країни досягають конкурентної переваги у тих чи інших галузях, а також зрозуміти вихідні положення політики фірм та національної економіки, професор Гарвардської школи бізнесу, радник низки провідних компаній та член Президентської комісії з промислової конкуренції Майкл Портер (Michael E. Porter) наприкінці 80-х років здійснив чотирирічне дослідження десяти країн, які займають важливе місце у світовій торгівлі: Великобританії, Німеччини, Данії, Італії, Кореї, Сінгапуру, США, Швейцарії, Швеції та Японії [1, c. 147].

У центр уваги проведеного дослідження М. Партер поставив завоювання та збереження конкурентної переваги у більш ніж 100 відносно складних галузях економіки та індустріальних сегментах. На його думку, саме вони є ключем до високої та зростаючої продуктивності у країні й найменше можуть бути проаналізовані з використанням традиційних та новітніх теорій міжнародної торгівлі. Для дослідження, як видно із переліку, були відібрані країни, які відрізняються за економічним розвитком (ПРК та ПІК), розміром, державною політикою щодо промисловості, за суспільною філософією, географічними умовами та розташуванням, але водночас їх об'єднує одна спільна риса - усі вони вже успішно конкурують у ряді проаналізованих галузей або показують себе усе здатнішими успішно конкурувати. Аналізували конкурентоспроможність галузей за три періоди: у 1971, 1978 та 1985 років.

Розроблена в результаті проведеного дослідження всеосяжна теорія конкурентної переваги країн, яка підтверджується достатньою кількістю фактів, розглянута у фундаментальній праці Майкла Портера «Конкурентна перевага країн», опублікованій у 1991 р.

Згідно з цією теорією відповідь на запитання: «Чому країна досягає міжнародного успіху в тій чи іншій галузі?» передбачає чотири властивості країни загального характеру, що формують середовище, у якому конкурують місцеві фірми. Це середовище може сприяти виникненню конкурентної переваги, а може і перешкоджати цьому. Ось ці чотири властивості.

- Факторні умови, тобто ті конкретні фактори (наприклад, кваліфікована робоча сила певного профілю або інфраструктура), які необхідні для успішної конкуренції у даній галузі.

- Умови попиту, тобто який на внутрішньому ринку попит на продукцію чи послуги, що пропонуються даною галуззю.

- Споріднені галузі та галузі, що підтримують, тобто наявність або відсутність у країні споріднених галузей чи галузей, що підтримують, конкурентоспроможних на міжнародному ринку.

- Стратегія фірми, її структура та конкуренти, тобто умови у країні, які визначають те, як утворюються та управляються фірми, і характер конкуренції на внутрішньому ринку.

2.2 Властивості теорії конкурентних переваг

міжнародний альянсовий співробітництво мережа

Ці властивості національної конкурентоспроможності Майкл Портер назвав детермінантами.

Першим важливим детермінантом національної конкурентної переваги у якій-небудь галузі є факторні умови. На думку М. Портера, націленість країни тими чи іншими факторами виробництва, безумовно, впливає на конкурентну перевагу фірм країни, але роль факторів цим не обмежується. Фактори, які є найважливішими для конкурентної переваги у більшості галузей (особливо галузей, найважливіших для зростання продуктивності в нерозвиненій економіці), не дістаються у спадок, а створюються у межах країни за допомогою процесів, які у різних країнах та галузях дуже різні. Отже, важливий не стільки запас факторів на даний момент, скільки швидкість, з якою вони утворюються, вдосконалюються та пристосовуються до потреб галузей. Крім того, наявність деяких факторів у великій кількості може не посилювати, а навпаки, зменшувати конкурентну перевагу. І навпаки, брак деяких факторів часто впливає на стратегію та спонукає до оновлення, призводячи до тривалої конкурентної переваги.

Другий детермінант національної конкурентної переваги у якій-небудь галузі - це попит на внутрішньому ринку на товари чи послуги, що пропонуються цією галуззю. Майкл Портер виявив, що практично у кожній із розглянутих галузей попит на внутрішньому ринку впливає на конкурентну перевагу. Впливаючи на ефект масштабу, попит на внутрішньому ринку визначає характер та швидкість впровадження новацій, що здійснюються фірмами країни. Він характеризується трьома важливими рисами: структурою внутрішнього попиту (природа купівельних потреб), обсягом та характером зростання внутрішнього попиту і, нарешті, механізмами, за допомогою яких переваги на внутрішньому ринку передаються на закордонні ринки. Значення двох останніх властивостей залежить від першої. Для конкурентної боротьби важливіший не кількісний, а якісний бік попиту на внутрішньому ринку.

Третім важливим детермінантом, що визначає національні переваги у галузі, є наявність у країні галузей-постачальниць або суміжних галузей, які конкурентоспроможні на світовому ринку. Конкурентоспроможність деяких галузей-постачальниць дає перевагу національним фірмам в інших галузях промисловості, тому що вони продукують елементи, які широко використовуються та відіграють роль у інтернаціоналізації та інноваційних процесах. Наприклад, виробництво напівпровідників, програмного забезпечення, а також торгівля є тими галузями, які мають значний вплив на інші. Наявність у країні конкурентоспроможних споріднених галузей часто веде до виникнення нових високорозвинених видів виробництва. Спорідненими називаються такі галузі, в яких фірми можуть взаємодіяти одна з одною у процесі формування ланцюжка цінності, а також галузі, які мають справу із продуктами, що взаємно доповнюють один одного. Взаємодія може відбутися у сфері розвитку технологій, виробництва, маркетингу або сервісу.

Четвертим важливим детермінантом, що визначає конкурентоспроможність галузі, є той факт, що фірма створюється, організується, управляється залежно від характеру конкуренції на внутрішньому ринку. У різних країнах фірми організовуються по-різному, виробляють різні стратегії та цілі. Національні переваги у промисловому виробництві є результатом правильного співвідношення між їх вибором та джерелом конкурентоспроможності національної промисловості. Те, як розвивається суперництво на внутрішньому ринку, також відіграє велику роль у процесі впровадження новинок та у забезпеченні перспектив міжнародного успіху.

Детермінанти національної конкурентоспроможності - це комплексна система, яка постійно розвивається. Майкл Портер назвав цю систему «ромбом» (в оригіналі - алмаз, діамант). Кожний детермінант у цій системі впливає на всі інші.

Щоб завоювати та зберегти конкурентну перевагу в наукомістких галузях, які є основою будь-якої розвиненої економіки, необхідно мати перевагу в усіх складових частинах «ромба». Перевага у кожному детермінанті не є передумовою для конкурентної переваги у галузі. Взаємодія переваг з усіх детермінантів забезпечує виграшні моменти, що підсилюють самі себе і які іноземним конкурентам важко знищити або скопіювати. Для того, щоб зробити теорію завершеною М. Портер розглядав ще дві змінні, які суттєво впливають на обставини у країні - випадкові події та дії уряду [1, c. 150].

Далі на рисунку 2.2.1 представлено національний «ромб» М. Портера.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.1 - Національний «ромб», або детермінанти національної конкурентної переваги

Дві змінні, які суттєво впливають на обставини у країні - випадкові події та дії уряду, на рисунку 2.2.1 зображені пунктиром тому, що вони не є детермінантами. В історії більшості галузей, що конкурують, відіграв роль випадок, тобто такі події, які мають мало спільного з умовами розвитку в країні та впливати на які часто ні керівництво фірми, ні навіть національні уряди не можуть. До події, які мають особливо важливе значення для розвитку конкурентоспроможності, М. Портер зарахував такі:

- винахідництво;

- великі технологічні зрушення (наприклад біотехніка, мікроелектроніка);

- різкі зміни цін на ресурси, такі як нафтовий шок;

- значні зміни на світових фінансових ринках або в обмінних курсах;

- активізація світового чи місцевого попиту;

- політичні рішення закордонних урядів;

- війни.

Випадкові події важливі тому, що вони змінюють позиції компаній-суперниць. Вони можуть звести на ніщо переваги колишніх конкурентів та створити потенціал для нових фірм, здатних замінити існуючі після досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності у нових умовах. У той час як випадок може сприяти змінам у рівні конкурентоспроможності у галузі, національні особливості впливають на те, як країна зможе цей випадок використати. У країні з найсприятливішим «ромбом» швидше за усе випадок змінить конкурентоспроможність.

В описанні факторів, від яких залежить рівень національної конкурентоспроможності, останньою зміною є роль уряду. Уряд може впливати та потрапляти під вплив - як позитивний, так і негативний - усіх чотирьох детермінантів. На параметри виробничих факторів, наприклад, впливають субсидії, політика відносно ринків капіталу, освіти. Урядові органи встановлюють місцеві норми та стандарти у виробництві того чи іншого товару, а також інструкції, що впливають на поведінку споживачів. Уряд часто є головним покупцем різної продукції: товарів для армії, телекомунікаційного обладнання, літаків для національних авіаліній. Ця роль уряду як покупця може і допомагати, і перешкоджати розвитку національної промисловості. Урядова політика може впливати на стратегію фірм, їх структуру, суперництво, використовуючи регулювання ринків капіталу, податкову політику та антитрестівські закони. В свою чергу, чотири домінанти також можуть впливати на уряд. Наприклад, капіталовкладення на освіту розподіляються залежно від кількості місцевих конкурентів. Високий рівень внутрішнього попиту на той чи інший товар може призвести до швидкого введення урядових норм техніки безпеки.

Отже, уряд впливає на рівень національної конкурентоспроможності, хоча цей вплив неминуче виявляється частковим. Урядова політика обов'язково зазнає поразки, якщо вона є єдиним джерелом національних переваг. Уряд може покращити шанси досягнення високого рівня конкурентоспроможності, але у нього немає можливостей, щоб створити необхідні умови.

На досягнення успіху в конкурентній боротьбі, на думку М. Портера, впливають, крім дій уряду та випадків, соціальна та політична історія, а також система культурних цінностей. Наприклад, соціальні норми та цінності впливають на структуру попиту на внутрішньому ринку так само, як і на цілі менеджерів, і на те, як фірми організуються. Соціальна та політична історія визначають ті навички, які були накопичені нацією, та інституційні структури, через які впливає конкуренція. Культурні особливості націй не можуть бути відділені від економічних. Культурні фактори важливі також і тому, що вони формують те середовище, у якому існують фірми. Ці фактори впливають через головні детермінанти, а не відокремлено.

Національні успіхи у розвитку промисловості залежать також від певних осіб - лідерів. Лідери стикаються з проблемами, завданнями та сприятливими ситуаціями, які продукуються національним середовищем. У різних країнах лідери мають різні цілі, що визначається сукупністю детермінантів. Успіх лідерів залежить від того, чи достатньо вони передбачливі, щоб скористатися сприятливими можливостями та засобами, необхідними для досягнення потрібного рівня конкурентоспроможності. Часто саме лідерство визначає, яка конкурентна фірма тієї чи іншої країни, володіючи перевагами, буде процвітати чи зазнає поразки.

Дія системи детермінантів, веде до того, що конкурентоспроможні національні галузі не розподілені рівномірно у всій економіці, а зв'язані у те, що М. Портер назвав «кластерами» (кластер - пакет, блок, пучок), які складаються із галузей, що залежать одна від одної. Наприклад, в Італії близько 40% експорту припадає на кластер галузей, пов'язаних із їжею, модою або благоустроєм житла. У Швеції понад 50% усього експорту становить експорт продукції кластера галузей, пов'язаних з перевезенням, металургією, деревообробкою. Взаємодія детермінантів дає змогу зрозуміти, чому національні галузі занепадають та вмирають [1, c. 153].

Перевагою цієї теорії є те, що вона показує роль, яку відіграють економічне середовище установи, політика, культурні цінності та лідери країни у забезпеченні успіху фірм цієї країни у певних сегментах ринку та конкретних галузях економіки. Іншими словами, вона пояснює властивості нації, які є передумовою успіху національної промисловості у міжнародній конкуренції.

3. Практичне завдання

Цей керівник прагнув обмежити дух адміністрування в справах, зате хотів збільшити діловий дух в адміністративних колах. Робота менеджерів нижчої ланки піддавалася повному контролеві й облікові. Відсутність на підприємстві організаційних структур і горизонтальних зв'язків між підрозділами, ліквідація виробничих нарад, зменшення «паперової тяганини», скасування журналів убрань є проявом управлінського підходу, що називається в класичному менеджменті «фордизмом».

Засновник даного підходу вважав, що труднощі і проблеми в здійсненні успішної спільної роботи значного числа людей виникають саме від зайвої організації і регламентації. Шкода йде саме від «талановитого» керівника, що створює структуру організації у виді деревоподібної схеми з безліччю відгалужень. Кожний з безлічі плодів дерева на своїй гілці являє собою якусь посаду зі своїми правами, функціями і ступенем влади, строго обмеженими даною посадою. Система субординації строго регламентована: якщо для прикладу робітники хочуть донести до вищого керівництва свої пропозиції, то вони звертаються до свого бригадира, що у свою чергу повинний сповісти свого начальника, і так по черзі по усій вертикалі влади. Такий механізм дуже повільний, і велика ймовірність, що на якійсь ланці можлива втрата інформації або, що вже минув термін, або момент виконання. Дійсно, може пройти кілька тижнів, поки папір нижньої ланки, що служить, галузі даного дерева дійде до його верхівки. При цьому в міру її наближення до заповітного адресата її обсяг збільшується, обростає як сніжний ком з пропозиціями, коментарями, відкликаннями.

Питання: хто є автором зазначеного підходу в управлінні? Оцініть ефективність цього підходу для європейського ділового стереотипу.

Обґрунтування:

Школа «фордизму» (1899-1945 рр.). Її засновник Генрі Форд розробив теорію, в основу якої поклав ідею потоково-масового виробництва. Відповідну систему управління називали «терором машини». Форд, який спочатку працював менеджером Детройтської автомобільної компанії, а потім став її власником, сформував механізми чіткого контролювання і планування, ефективного мотивування, конвеєрного складання, безперервних технологічних процесів, інноваційного розвитку, активного адміністрування

Січень 1914 року вважається символічною датою народження фордизму як менеджеральної теорії.

Генрі Форд (1863-1947 р.р. життя) розумів, що для становлення економіки масового виробництва необхідні зміни попиту, тобто збільшення купівельної спроможності населення. Саме тоді, на своїх підприємствах, він запровадив п'ятидоларовий, восьмигодинний робочий день. Це повинно було збільшити вільний час для споживання товарів масового виробництва та покращити купівельну спроможність працівників.

Поряд з цим підвищення заробітної плати, окрім, матеріального стимулу до праці, сприяло створюванню «добрих відносин» між робітниками та адміністрацією підприємства.

Фордизм, а саме так почала називатися поширена на Заході соціальна концепція, передбачала наявність трьох фундаментальних засад економічної, а потім і політичної влади в суспільстві:

· організованої робочої сили у формі професійних спілок;

· організованого капіталу у формі підприємницьких асоціацій;

· держави, спрямованої до загального добробуту.

Навіть з'явився термін «фордистський компроміс», зміст якого підкреслював саме конфліктність інтересів роботодавців і найманих працівників: з однієї сторони, - інтересів підвищення продуктивності праці за допомогою фордистських технологій, а з іншої сторони, - інтересів особистості яка прагне до творчої праці.

Чисто утилітарний підхід до менеджменту одержав назву «фордизму». Щоб не бути голослівною, процитую самого засновника: «Найбільше утруднення і зло, з яким приходиться бороти при спільній роботі великого числа людей, полягає в надмірній організації і тяганині, що звідси виникає. На мій погляд, немає більш небезпечного покликання, чим так називаний організаційний геній. Він любить створювати дивовижні схеми, що, подібно генеалогічному древу, представляють розгалуження влади до її останніх елементів. Весь стовбур древа обвішаний красивими круглими ягодами, що носять імена чи облич посад. Кожний має свій титул і відомі функції, строго обмежені обсягом і сферою діяльності своєї ягоди. Якщо начальник бригади робітників бажає звернутися до свого директора, то його шлях йде через молодшого начальника майстерні, старшого начальника майстерні, завідувача відділенням і через усіх помічників директора. Поки він передасть кому випливає те, що він хотів сказати, це, цілком ймовірно, уже відійшло в історію. Проходять шість тижнів, поки папір службовця з нижньої лівої ягідки в куті великого адміністративного древа доходить до чи голови президента наглядацької ради. Коли ж вона щасливо проштовхнулася до цього всесильного обличчя, її обсяг збільшився, як лавина, до цілої гори критичних відкликань, пропозицій і коментарів. Рідко случається, що справа доходить до офіційного твердження перш, ніж минув уже момент для його виконання. Папера мандрують з рук у руки, і всякий намагається звалити відповідальність на іншого, керуючись зручним принципом, що «розум добре, а два краще», - писав Форд у своїй книзі «Моє життя, мої досягнення».

Він бачив підприємство як «робоче спілкування людей, задача яких - працювати, а не обмінюватися листами». Одному відділу зовсім нема чого знати, що відбувається в іншому. У своїй компанії він залишив тільки менеджерів нижчої ланки, що звітували за зроблену їхніми відділами продукцію. Ніяких зборів і нарад не проводилося: орд вважав їх зовсім зайвими. Надто складна організаційна структура, на думку Форда, вела до того, що було незрозуміле, хто за що відповідає. Кожний повинний був бути у відповіді за довірений йому маленька ділянка роботи - тобто в керуванні він використовував організаційний конвеєр. Він тасував дрібних керівників, ретельно стежив, щоб вони не звалювали провину один на одного. Не заохочував і дружніх відносин на роботі, побоюючись того, що люди почнуть покривати помилки товариша. «Коли ми працюємо, ми повинні відноситися до справи серйозно; коли веселимося, те вже щосили. Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожний повинний поставити собі метою - добре виконати роботу й одержати за неї гарна винагорода. Коли робота кінчена, можна повеселитися. Від того фордовські фабрики і підприємства не знають ніякої організації, ніяких посад з особливими обов'язками, ніякої розробленої адміністративної системи, дуже мало титулів і ніяких конференцій. У нас у бюро рівно стільки службовців, скільки безумовно необхідно, яких би те ні було документів немає зовсім, а отже, немає і тяганини. Ми покладаємо на кожного цілком усю відповідальність. У всякого працівника своя робота. Начальник бригади відповідає за підлеглих йому робітників, начальник майстерні - за свою майстерню, завідувач відділенням - за своє відділення, директор - за свою фабрику. Кожний зобов'язаний знати, що відбувається довкола нього. Фабрика підлегла вже багато років одному-єдиному керівнику. Тому що в нас немає ні титулів, ні службових повноважень, те немає ніякої тяганини і ніяких перевищень влади. Кожен працівник має доступ до усім; ця система до такого ступеня ввійшла в звичку, що начальник майстерні навіть не почуває себе ображеним, якщо хто-небудь з його робітників звертається через його голову безпосередньо до керівника фабрики. Правда, у робітника рідко існує привід для скарг, тому що начальники майстерень знають прекрасно, як своє власне ім'я, що всяка несправедливість дуже незабаром виявиться, і тоді вони перестануть бути начальниками майстерень. Якщо в людини закрутилася голова від високої посади, то це виявляється, і потім його виганяють чи повертають до верстата. Робота, винятково одна робота є нашою вчителькою і керівницею. Титули роблять дивну дію. Занадто часто вони служать вивіскою для звільнення від роботи. Нерідко титул дорівнює знаку відмінності з девізом: «Власник цього не зобов'язаний займатися нічим іншим, крім оцінки свого високого значення і незначності інших людей».

Слід наголосити, що на сьогодні, ефективність цього підходу для європейського ділового стереотипу, якщо в плані політичному фордизм означає компроміс між головними соціальними силами, то в економічному він базується на тісному взаємозв'язку збільшення продуктивності праці і росту заробітної плати. Будучи сумішшю ідей соціал-демократії і кейнсіанства, фордизм породив у масовому уявленні віру в реальність загального добробуту, необмежені можливості економічного росту і соціальний егалітаризм. Проте фордизм, на думку фахівців, не сприяв ні подоланню кризи концепції «держави загального добробуту», ні ефективному експортові цієї ідеї в інші країни.

Висновок

міжнародний альянсовий співробітництво мережа

Основними результатами контрольної роботи необхідно визначити, що стратегічні альянси довели свою важливість не тільки для національного, але і для багатонаціонального бізнесу, а також і в цілому для економіки залучених до них держав. Розвиток альянсів і партнерських відносин набув в даний час і досягне в майбутньому набагато більшого розквіту, чим було в минулому.

Треба зауважити, що альянс повинен виконувати чотири основних критерії для кожного партнера: він має додавати вартість; давати можливість для навчання; захищати і збільшувати основні компетентності і конкурентні переваги; давати можливість для операційної гнучкості, необхідної для того, щоб підприємство було успішним. Стратегічні альянси можна розглядати як важливі для партнерів асоціації, що створюються для досягнення їх довгострокових загальних інтересів.

У другому питанні було розглянуто чинники, які визначають співвідношення конкуренції та співробітництва та визначено чотири головні параметри (детермінанти) конкурентної переваги країн, якими є такі фактори і умови, як:

- умови попиту;

- споріднені та обслуговуючі галузі;

- стратегія фірми та конкуренція.

Теорія конкурентних переваг показує взаємодію і співвідношення чотирьох детермінантів, об'єднаних у національний «ромб», від яких залежить конкурентоспроможність країни на світових ринках.

Детермінанти - кожен окремо й усі разом - сприяють досягненню національного успіху або гальмують його у співробітництві між країнами.

Детермінанти національної конкурентоспроможності - це комплексна система, яка перебуває у стані розвитку. Детермінанти постійно впливають один на одного.

Підтримка конкурентоспроможності у галузі на високому рівні є результатом «самопідсилюваної» взаємодії переваг відразу в декількох сферах, що визначає середовище, яке іноземним конкурентам важко відтворити.

Національний «ромб» - це система, компоненти якої взаємозв'язані та підсилюють дію один одного.

Визначально у співробітництві характеризується таке поняття, як кластери, оскільки це об'єднання національних конкурентоспроможних взаємозалежних галузей. Кластери відображають динаміку конкурентних переваг, і тому вони народжуються, поєднуються, розширюються, поглиблюються, але можуть і звужуватися, згортатися та розпадатися.

Третє завдання було присвячене практичним навичкам, проведення необхідної аналітичної роботи для вирішення поставленого завдання. У висновках сформульовано основні результати контрольної роботи

Література

1. В.В. Козик, Л.А. Панкова, Н.Б. Даниленко. Міжнародні економічні відносини. Навч.посібник, 7-ме видання. Київ. «Знання», 2008 р., - 406 с.

2. Зіменков Р.І., Романова Е.М. Американські ТНК за рубежем: стратегія, напрямку, форми // Світова Економіка і міжнародні відносини - 2004 р., №8 - с. 45-53.

3. Лучко М.Л. Конкурентні стратегії ТНК: стратегічні альянси, злиття і поглинання // Вісник Московського університету, серія 6. Економіка - 2004 р., №1 - с. 31-58.

4. Світова економіка: Підручник. А.С. Філіпченко, О.І. Рогач, О.І. Шнирков та ін. - К.: Либідь, 2000. - 582 с.

5. Сухарський В.С., Сухарський В.В., Охота В.І. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: теорія, методологія, практика. Навчальний посібник (курс лекцій). - Тернопіль: Астон, 2005 р. - 464 с.

6. Шаврук С.А. Міждународні стратегічні альянси і багатонаціональне управління // Вісник Київського національного торгівельно-економічного університету - 2005 р., №2 - с. 14-25.

7. Шипілов А. Конкуренція в системах альянсів // Києво-Могилянська Бізнес Студія - 2006 р., №9 - с. 26-32.

Размещено на Allbest.ru