Управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Дать характеристику уровням руководства в организации

В зависимости от места в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, объемом полномочий, диапазоном и формой контактов.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3?7%. Их работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме, не регламентируется нормами выработки или времени.

В деятельности руководителей высшего уровня преобладают безличные формы и связи с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), систематические контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки) и эпизодические.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Их обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за все, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не «боссами», а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководителя:

· Принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию.

· Осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования.

· Совершенствует систему управления в целом и ее отдельные элементы.

· Осуществляет внешние связи.

Команда высшего руководства характеризуется более высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом по сравнению с коллективом исполнителей, что дает ей экономические, социальные, административные, правовые, нравственные, психологические преимущества.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Члены команды подбираются, исходя из перспективных и текущих целей (задач) организации (подразделения) и с учетом их деловых, организаторских, нравственных качеств, психологической и социально-психологической совместимости, традиций и стиля руководства, обеспечения преемственности руководства.

Единство команды высшего руководства полностью отражается на единстве исполнителей и эффективности работы коллектива.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40?60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично-самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху» и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям. Они называются в западных фирмах менеджерами-контролерами или супервайзерами (начальниками цехов, участков, групп, бригадирами), работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой до последнего времени стремительно росло, увеличивая «этажность» управленческих структур. Она создавала «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозила внедрение новых форм и методов работы.

Появление информационных технологий стало одной из причин снижения числа менеджеров среднего звена (что было предсказано еще в 1958 г.), так как в прежних условиях они не столько руководили, сколько передавали информацию, а если и отдавали распоряжения, то рутинные. В некоторых крупных фирмах их число сократилось на 20?40%.

Новые технологии освободили менеджеров среднего звена от традиционных обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями в пользу решения общих вопросов, осуществления инноваций в подчиненных им структурах, превратившихся в «центры прибыли», «центры инвестирования».

Это потребовало новых навыков и знаний, понимания финансов, маркетинга, психологии людей, приблизило менеджеров среднего звена к высшему руководству, увеличило их права и ответственность, дало возможность влиять на выработку политики и стратегии.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит ему (и многие начинают здесь свою карьеру). Их деятельность состоит в оперативном решении небольших по масштабам задач - (мастера затрачивают на них в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель). Около половины рабочего времени уходит при этом на общение с исполнителями.

Именно на низовых руководителей ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности решений; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют их реализацию.

2. Показать распределение ролей среди членов рабочей группы; влияние на эффективность работы организации

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

· его размер и состав;

· групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

· трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

1. Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

3. Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

4. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

6. Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

7. Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

1) трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

2) размер заработной платы. Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

а) эффективность;

я) гармония.

2. Отношение к работе:

а) направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

я) направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

а) свободная и явная конкуренция;

я) неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности:

а) нестабильная;

я) высокая.

5. Принятие решения:

а) сверху вниз - через систему управления и информацию;

я) снизу вверх - система «риджи» («ри» - спроси подчиненного, «джи» 2 - обдумай).

6. Делегирование власти:

а) широко распространено;

я) мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

а) контактные, деперсонализированные;

я) «семейные», длительные, «отеческие» заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

а) после окончания учебного заведения и из других компаний;

я) после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

а) в зависимости от результатов и договоренности;

я) гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств. Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли.

В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей. Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив - это коллектив:

1) чей размер соответствует его задачам;

2) в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

3) чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

4) где здоровый уровень конфликтности;

5) где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

6) где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

7) где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

1) увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

2) сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать

систему эффективной мотивации труда;

3) внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

1) испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

2) чувствовали себя личностями;

3) верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

4) имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

3. Доказать необходимость нематериального стимулирования сотрудников; привести примеры нематериальных стимулов

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации.

Правила создания системы нематериального стимулирования.

Каждая организация разрабатывает собственную систему нематериального стимулирования, в первую очередь, руководствуясь особенностями коммерческой деятельности, стратегическими задачами и «традициями» корпоративной культуры. Однако для повышения эффективности системы необходимо соблюсти несколько правил:

1. Система нематериального стимулирования должна способствовать решению тактических задач предприятия, ориентируясь на стратегию компании. Мотивация должна применяться для решения наиболее важных в конкретный момент вопросов.

2. Нематериальное стимулирование необходимо применять в отношении всех категорий работников. Как правило, в первую очередь стимулирование применяется в отношении производственных и коммерческих структур компании, которые приносят доход. Однако не следует «обделять» вниманием также бухгалтеров, секретарей и других работников бэк-офиса.

В маленькой организации, когда директор лично знаком с каждым сотрудником, мотивировать сотрудника достаточно легко. Несколько более сложная ситуация с нематериальным стимулированием наблюдается в крупной компании. В большой организации следует сохранить индивидуальный подход к потребностям каждого сотрудника, что входит в обязанности возглавляющих небольшие отделы управляющих. Они тесно взаимодействуют с сотрудниками и поэтому отлично осведомлены, что может выступать в роли стимулирующего фактора для каждого из них и каким образом можно способствовать удовлетворению потребностей сотрудника в уважении и самовыражении.

3. При разработке системы нематериального стимулирования необходимо принимать в расчет стадию развития организации. В небольшой семейной компании основным стимулом является энтузиазм. Сотрудники в любом случае заинтересованы в результате собственной работы, поэтому обычное поздравление, слова благодарности, организация неформального конкурса на звание «Лучший работник» могут быть хорошим стимулом. На чуть более высокой стадии развития, когда количество сотрудников увеличивается, и часть процессов формализуется, система стимулирования также должна быть направлена на признание заслуг, однако при создании системы следует обратить внимание на возможность коллективного признания заслуг работника. С этой целью можно применять внутренние информационные возможности организации.

4. Аргументированный выбор методов стимулирования. Предполагаем, что определенный метод стимулирования приемлем для различных категорий сотрудников. Это неверно. По этой причине следует заняться сбором информации о «насущных» потребностях работников. К примеру, сотрудникам производственных структур необходима компенсация затрат на питание, а для работников службы продаж - возможность принимать участие в программах наставничества. Однако не следует слишком формализовать процесс «уточнения» мотивирующих факторов: частые опросы могут вызвать отрицательную реакцию у работников. Все необходимое можно узнать в ходе регулярных заседаний от руководителей отделов, решения производственных вопросов, личной коммуникации.

5. Эффект новизны. Разработка системы стимулирования подразумевает отсутствие повторяющихся способов нематериального стимулирования. К примеру, с периодичностью в полгода необходимо придумывать новый вид поощрения для лучшего сотрудника месяца.

Виды нематериального стимулирования.

Имеется большое число видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников. Ниже приведены наиболее «популярные» виды нематериального стимулирования:

1. Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.;

2. Денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т.д.);

3. Привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т.д.);

4. Предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях - оплата жилья сотрудника;

5. Возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;

6. Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

7. Профилактика заболеваний на предприятии;

8. Значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;

9. Система обучения;

10. Организация корпоративных мероприятий;

11. Гарантия нормированного рабочего дня и рабочей недели.

Дополнительные виды нематериального стимулирования.

1. Приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени.

2. Оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности.

3. Поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше.

4. Демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании.

5. Найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации.

6. Угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно чем-нибудь вкусным.

7. «Персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника.

8. Удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их.

9. Разработайте систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, не заметна.

10. Еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы.

11. Проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения.

руководство организация менеджер информационный

Список литературы

1. Иванова В.С. Социология и психология управления. Конспект лекций. - Томск: ТПУ, 1999. - 59 с.

2. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: Академический Проект; Трикста, 2005. - 464 с.

3. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Под ред. Г.Л. Ильин. - М.: 2005. - 192 с.

Размещено на Allbest.ru

...