Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночной экономики важное место в системе управления предприятием отводится контролю. Контроль выступает основой организации бизнеса и характерен для всех форм ведения и стадий управления. Эффективность контроля на предприятии обусловлена как уровнем его организации, так и степенью его методологического аппарата, что особенно характерно для отдельных отраслей экономики в силу их специфических особенностей.

В ранее сложившейся системе экономического контроля преобладал государственный контроль, который действовал эффективно в условиях плановой экономики. Сейчас в современных экономических условиях и растущей конкуренции значительно возрастает роль внутреннего контроля на предприятии.

Контролю могут подвергаться различные сферы деятельности предприятия: финансовая, организационная, трудовая, производственная и другие. От результатов контроля зависит эффективность и своевременность принимаемых управленческих решений, текущая и будущая деятельность работы предприятия. Целью данной работы являются исследования теории и практики организации контроля на предприятии и на этой основе разработка методических рекомендаций по их дальнейшему совершенствованию.

Достижение поставленной в курсовой работе цели предусматривает последовательное решение задач, основными из которых являются: - изучить теоретические основы системы контроля в организации (основные понятия контроля в организации, методы проведения контроля, оценка эффективности системы контроля в организации); - исследовать систему контроля и ее особенностей в организации; - выработать предложения по совершенствованию системы контроля в организации. Предметом исследования является организация контроля на предприятиях. Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Уральские пряники».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание основных понятий контроля в организации

В условиях современной действительности успех деятельности предприятия полностью зависит от выполнения поставленных перед ним целей, его финансово-экономической устойчивости, а также от положения предприятия среди конкурентов на рынке. Обеспечение выполнения перечисленных требований является основной задачей управления предприятием. Процесс управления предприятием был впервые разделен на этапы Анри Файолем в 1914 г. и в настоящее время включает следующие основные стадии: планирование, организация, руководство и контроль. Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения, организация - оптимально распределить работу среди подчиненных, руководство - создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании, а контроль - оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь. Таким образом, процесс управления предприятием подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны - благодаря контролю пересматриваются цели организации. Контроль деятельности предприятия должен осуществляется посредством выявления отклонений между фактическими показателями и плановыми. Контроль представляет собой непрерывный процесс, направленный на достижение целей и задач предприятия, который способствует не только обнаружению, но и устранению возникающих в управлении проблем. Контроль в управлении объективно необходим для успешного функционирования системы, так как его отсутствие приводит к самым непредвиденным социально-экономическим последствиям. Деятельность руководителей, прежде всего, направлена на предупреждение возникновения возможных неопределенностей и критических ситуаций. Поэтому успех системы контроля зависит от правильности выбранного направления деятельности предприятия, наиболее предпочтительного для достижения поставленной цели. Контроль включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Контроль означает регулирование деятельности организации таким образом, чтобы установленные ею показатели оставались в приемлемых пределах. Без подобного регулирования организации не смогут получать информацию о том, насколько успешно они действуют с точки зрения их стратегических целей. Система контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с запланированными. Контроль обеспечивает организацию механизмом корректировки ее курса, если показатели отклоняются от приемлемых пределов. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Четкое следование вышеперечисленным этапам позволяет правильно организовать систему контроля деятельности предприятия. Контроль направлен на постоянное совершенствование деятельности предприятия, что является необходимостью современных предприятий.

Место и роль контроля в системе управления организацией.

На любой стадии процесса управления неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль.

Внутренний контроль организации - это осуществление субъектами организации таких действий, как:

1. Определение фактического состояния организации (объекта контроля);

2. Сравнение фактических данных с планируемыми;

3. Оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;

4. Выявление причин зафиксированных отклонений.

Цель внутреннего контроля - информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.

Особенность внутреннего контроля в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии. Для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль.

На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции:

- оценка рациональности возможных вариантов плановых решений;

- соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.

Для обеспечения рациональности и адекватности, окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений самой возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Если в стадию планирования не "включить" элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования.

На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений.

На стадии учета должен быть обеспечен контроль за:

1. наличием и движением имущества;

2. рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

3. состоянием выданных и полученных обязательств;

4. целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации, и т.д.

Данные учета служат информационной базой для контроля. C другой стороны, необходим контроль качества самого учета.

1.2 Виды контроля

Во-первых, контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Во-вторых, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Выделяют две основные функции контроля - предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.

Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цель контроля - предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

а) на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации. Это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

б) функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля;

в) решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия. Их деятельность также нуждается в контроле.

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

- положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

- должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

- приказом об учетной политике предприятия;

- приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Для большей наглядности классификация внутреннего контроля, представлена в табл.1.

Таблица 1. Классификация внутреннего контроля.

Признак классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	Финансовый контроль. Административный контроль.
Время осуществления контрольных действий.	Предварительный контроль. Текущий контроль. Заключительный контроль.
Область контроля ( т.е. кого (или что) контролируем).	Человеческие ресурсы. Материальные ресурсы. Финансовые ресурсы.
Источники данных контроля.	Документальный контроль. Фактический контроль. Автоматизированный контроль.
Характер контрольных мероприятий.	Плановый контроль. Внеплановый контроль.
Полнота охвата объекта контроля.	Сплошной контроль. Не сплошной контроль.

Рис. 1 Общая схема процесса контроля.

Итак, разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1. Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. По времени осуществления контрольных действий выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

а) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля - произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

б) Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал - о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

в) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Далее хотелось бы остановиться на самом процессе контроля.

Процесс контроля состоит из: 1) установления стандартов; 2) сопоставления со стандартами реальных результатов и 3) проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Общая схема процесса контроля показана на рисунке 1.

Первый этап процесса контроля - установление стандартов. Стандарты - это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки - 8 часов, конкретный критерий - два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений - это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Например, если универмаг планирует в течение года реализовать товары на сумму 365 млн. рублей, то есть по 7 млн. рублей в неделю, а в течение истекшей недели он реализовал их на 6,9 млн. руб., то это не должно вызывать тревоги, так как в следующую неделю объем продаж может составить 7,1 млн. руб. Суть дела в том, что объем продаж планируется по 7 млн. руб. в неделю в среднем за год, а не каждую неделю. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля - заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку, чтобы вернуть организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Пересмотр стандартов требуется тогда, когда обнаруживается, что они стали нереальными, устарели, перестали соответствовать новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Основные характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

2. Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач, стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

3. Соответствие делу, то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

4. Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие - раз в квартал.

5. Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

6. Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.

7. Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

1.3 Методы осуществления контроля

В условиях развития рыночных отношений направления контрольной работы, формы и методы финансового контроля существенно меняются.

Различают следующие методы проведения контроля:

· проверки;

· обследования;

· следствие;

· надзор;

· аудит;

· наблюдение (мониторинг);

· ревизия.

В процессе проверок на основании отчетной документации и расходных документов рассматриваются отдельные вопросы финансовой деятельности и намечаются меры для устранения выявленных нарушений. Проверки подразделяются на тематические и документальные.

Обследование в отличие от проверки охватывает более широкий спектр финансово-экономических показателей обследуемого экономического субъекта для определения его финансового состояния и возможных перспектив развития.

Следствие - это процессные действия, в ходе которых устанавливают виновность отдельных лиц в совершении тех или иных нарушений, связанных с присвоением денежных средств, материальных ценностей, должностных злоупотреблений.

Надзор проводится контролирующими органами за экономическими субъектами, получившими лицензию на тот или иной вид финансовой деятельности, и предполагает соблюдение ими установленных правил и нормативов.

Аудит представляет собой независимую экспертизу состояния бухгалтерского учета и отчетности предприятия.

В зависимости от того, кто проводит проверку, аудит подразделяется на внутренний и внешний.

Внутренний аудит осуществляется внутрифирменной аудиторской службой и направлен на повышение эффективности управленческих решений по экономическому и рациональному использованию ресурсов предприятия с целью максимальной прибыли и рентабельности. Он проводится внутри организации ее же специалистами и организуется по желанию руководства для получения информации, необходимой для управленческих решений.

Внешний аудит выполняют специальные аудиторские фирмы, и основной задачей данного вида аудита является установление достоверности и дача заключения по финансовому отчету проверяемого предприятия, а также разработка рекомендаций по устранению имеющихся недостатков. Аудиторская проверка может быть обязательной и добровольной, то есть осуществляется по предприятию самого экономического субъекта.

Наблюдение (мониторинг) - постоянный контроль со стороны кредитных организаций за использованием выданной ссуды и финансовым состоянием предприятия - клиента, неэффективное использование полученной ссуды и снижение ликвидности может привести к ужесточению условий кредитования, требованию досрочного возврата ссуды.

Ревизия - наиболее глубокий метод финансового контроля. Это полное обследование финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта с целью проверки ее законности, правильности, целесообразности, эффективности.

Ревизии могут быть:

- полные и частичные;

- комплексные и тематические;

- плановые и внеплановые.

Ревизии проводятся органами управления в отношении подведомственных предприятий и учреждений, а также различными государственными и негосударственными органами контроля. Результаты ревизии оформляются актом, на основании которого принимаются меры по устранению нарушений, возмещению материального ущерба и привлечению виновных к ответственности.

Глава 2. Исследование системы контроля в организации на примере ООО «Уральские пряники»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Общая характеристика предприятия.

Организационно - правовая форма предприятия.

ООО «Уральские пряники», учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора, решением собрания учредителей.

ООО «Уральские пряники» было зарегистрировано свидетельством о регистрации серия 74 №002776419 от 23 января 2004 года Межрайонной ИФНС №9 по Челябинской области.

ООО «Уральские пряники» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, учредительного договора и устава общества. «Уральские пряники» приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Общее собрание Учредителей является высшим органом управления. В период между собраниями высшим органом управления является совет директоров.

ООО «Уральские пряники» обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота.

ООО «Уральские пряники» приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

Форма собственности предприятия - частная. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью, учредителями которого являются два физических лица: гражданин России и гражданин республики Казахстан. Уставный капитал делится на две части и распределяется в равных долях между учредителями.

Производственная структура предприятия ООО «Уральские пряники» состоит из основного, вспомогательного и обслуживающего производств.

Основное производство.

К основному производству относятся два цеха: цех по производству мучных кондитерских изделий, цех по производству щербета.

Цех по производству мучных кондитерских изделий в свою очередь состоит из нескольких маленьких цехов по подготовке сырья и приготовлению полуфабрикатов.

Вспомогательное производство.

К вспомогательному производству относятся транспортный участок и складское хозяйство.

Транспортный участок тоже имеет свою территорию в виде гаража, на предприятии имеется:

- один грузовой автомобиль «Тойота Дюна» грузоподъемностью 4500 кг, предназначен для перевозки грузов: доставки сырья на предприятие, доставки готовой продукции до покупателя;

- один грузопассажирский автомобиль «Газель» грузоподъемностью 1500 кг, предназначен для доставки людей до рабочего места и перевозки небольших грузов;

- один легковой автомобиль «Ауди А-6», предназначен для обслуживания административно-управленческого аппарата.

Складское хозяйство предназначено для хранения и учета сырья и готовой продукции, имеет три отдельных помещения:

- склад сырья и материалов

- склад готовой продукции мучных кондитерских изделий

- склад готовой продукции шербета

Обслуживающее производство.

К обслуживающему производству относятся служба безопасности и хозяйственная служба.

Служба безопасности на предприятии ООО «Уральские пряники» заключается в ночной охране территории одним охранником и проверкой работников (сумок) при выходе с территории.

Хозяйственная служба - это две уборщицы, которые тщательно убирают и моют производственные площади.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Уральские пряники» проведем последовательно по следующим направлениям:

- анализ динамики, состава и выполнения плана балансовой прибыли за отчетный год;

- анализ финансовых результатов от реализации продукции;

- анализ рентабельности деятельности;

- анализ распределения прибыли.

В настоящее время кондитерский цех ООО «Уральские пряники» занимается производством кондитерских изделий, как по ГОСТам, так и по самостоятельно разработанным техническим условиям и рецептурам. ООО «Уральские пряники» при изготовлении своей продукции используют только качественное, натуральное сырье отечественного производства.

В таблице 2 представлена динамика основных финансовых показателей ООО «Уральские пряники» 2010 г.

Таблица 2.Динамика финансовых показателей ООО «Уральские пряники» в 2010 г.

Показатель	2010 г.
1 . Выручка от реализации продукции	36334
Себестоимость продукции всего В том числе: сырье и материалы амортизация энергия з/пл основн. Рабочих	23598 19422 442 542 3192
Косвенные расходы на производство продукции всего транспортные расходы аренда земли зар.пл. АУП	4526 1299 1135 2092
Прибыль от реализации продукции	8210
5. Прочие доходы	-
6. Прочие расходы	221
7. Сальдо прочих доходов и расходов	-221
8. Финансовый результат (стр. 4+стр.7)	7989

2.3 Анализ особенностей системы контроля в организации

Организационная структура.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

На рисунке представлена организационная структура ООО «Уральские пряники».

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Организационная структура данного предприятия не направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней не реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Директор обеспечивает общее руководство жизнедеятельностью предприятия:

- Утверждает, план и распорядок работы;

- Контролирует и управляет кадровыми вопросами;

- Руководит и контролирует финансовые бухгалтерские вопросы (анализ хозяйственной деятельности);

- Устанавливает заработную плату;

- Решает социальные вопросы;

- Планирует деятельность, связанную с перспективой предприятия;

- Руководит работами, связанными с собственными капитальными строительствами;

- Обеспечивает внешнюю политику (администрация района, города, области, налоговые органы, ПФ и др.);

- Отвечает за качество выполняемых работ на предприятии.

Напрямую директору подчиняются главный бухгалтер и все работники автотранспортного цеха и двух кондитерских цехов.

Задачами главного бухгалтера являются организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Работа по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработка форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечение порядка проведения инвентаризаций, контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдение технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Обеспечение рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бух. информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины и т.д.

Заключение договоров, ведение переговоров с основными поставщиками и покупателями также под контролем главного бухгалтера.

Сертификацией продукции занимается главный бухгалтер с привлечением сторонних организаций.

Автотранспортный цех обеспечивает доставку сырья для производства кондитерских изделий ООО «Уральские пряники» и доставку готовой продукции покупателю, подчиняется директору.

Кондитерский цех по производству мучных кондитерских изделий (далее КЦ), как и второй цех по производству щербета (далее ЩЦ) не имеет непосредственного руководителя и подчиняются напрямую директору, что нельзя назвать хорошим показателем. В КЦ работает четыре бригады зимой и две бригады летом, в каждой бригаде имеется бригадир, но его нельзя назвать связующим звеном между руководителем и остальными работниками цеха, т.к. он не имеет представления о главной цели предприятия, не имеет четко поставленных задач и обязательств. Бригадир только следит за технологическим процессом, более или менее правильным соблюдением рецептур.

В щербетном цехе работает одна бригада, назначенного бригадира цех не имеет, имеется один неформальный лидер, через которого рабочие получают задания от директора, но подчиняются они также самому директору.

Из вышеизложенного видно, что данная структура не является эффективной, т.к. взаимоотношения между людьми и подразделениями не скоординированы, отсутствует специализированное разделение труда, что существенно мешает повысить производительность труда группы людей.

Строгой системы контроля на предприятии нет, что является слабой стороной. Также нет и конкретной системы управления. Наш директор является нашим непосредственным начальником, то есть у нас нет менеджеров среднего, низового звена.

Можно сказать, что ООО “Уральские пряники” достаточно стабильно на рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом, маркетингом, сбытом, инновациями, финансово-хозяйственной деятельностью и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ООО «Уральские пряники».

Таким образом, ООО «Уральские пряники» не останавливается на достигнутом и постоянно ведет разработку уникальных рецептур и новых форм. В ООО «Уральские пряники» сложилась линейно - функциональная система отношений. Стратегия долгосрочного развития компании ориентирована на модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий. Что позволяет производству реагировать на изменения рыночного спроса, конкурентной среды. Предприятие располагает возможностями полностью изменить ассортимент за 2 месяца.

2.4 Предложения по совершенствованию системы контроля в организации ООО «Уральские пряники»

При рассмотрении технико-экономических характеристик предприятия ООО «Уральские пряники» выявлены следующие зоны развития предпринимательства:

Создание четкой системы мотивации персонала, как материальной, так и моральной. Внедрение бестарифной системы оплаты труда, а также системы премиальных выплат (бонусов). Организация морального стимулирования.

Образование самостоятельных подразделений по закупкам и продажам, так как функциональные обязанности, их деятельности несовместимы.

Освоение новых рынков сбыта, развитие продаж за счет разработки бонусной системы и скидок, что повлечет увеличение прибыли.

Разработка ассортиментной политики: создание системы обновления ассортимента в зависимости от сезонных колебаний, регионов, влияния спроса.

Сущность предложенных мероприятий состоит в следующем.

Необходимо создать четкую систему мотивации, как материальной, так и моральной. Система мотивации персонала существует, но она не отвечает современным рыночным требованиям, не имеет четких критериев и может использоваться достаточно субъективно.

Стимулирование персонала предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В новую систему стимулирования персонала предлагается включить такие критерии оценки выполненной работы, чтобы менеджеры по продажам чувствовали командный дух, стремились увеличивать объемы продаж и были привержены к фирме. Поэтому предлагается разработать и внедрить проведение индивидуального тренинга для менеджеров, специальные сессии по построению команды.

Кадровые перестановки и ротации персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Кадровые перестановки, связанные с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса дает позитивный эффект.

При внедрении ротации как стимула для менеджеров, руководство фирмы сможет: снизить текучесть персонала; при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу; если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации.

Предлагается введение системы стимулирования продаж в зависимости от оклада плюс процент от продаж. При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации - внутрифирменные льготы, которые сочетают материальный и моральный стимулы:

- оплата фирмой медицинских услуг;

- страхование на случай длительной потери трудоспособности;

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- отпуск в желаемое время года;

- членство в клубах;

- консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

- организация льготного питания в обеденный перерыв.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. По нашему мнению, используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание - широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве создание высокопрофессиональной команды, мотивированной на достижение результата, даст преимущества перед конкурентами и исключит переманивание кадров.

Организация самостоятельных отдела закупа и отдела продаж которые на данный момент объединены, у руководства фирмы были на это определенные причины: снижение закупочных цен и увеличение продаж должно было стимулировать увеличение этой разницы. Однако, у этих отделов совершенно разные задачи и совмещение этих функций отрицательно влияет на сбыт, поэтому разделение отделов необходимо. После разделения необходимо представить отделам четко сформулированные задачи.

Для отдела закупа - поиск поставщиков и закуп качественного сырья. Причем при заключении долгосрочного договора возможно обозначение скидок и оплаты в рассрочку, так как поставщики так же заинтересованы в постоянных клиентах и регулярном денежном потоке, пусть и в меньших объемах, но постоянном.

Для отдела продаж необходима постановка задач для реализации финансового плана. Причем как развития объемов продаж не только на освоенных рынках, но и поиск новых региональных рынков сбыта. Разработанная новая система материального стимулирования персонала также подтолкнет к увеличению продаж.

Разработка новых рынков сбыта и увеличение продаж в существующих. Эта зона развития лежит корнями в стимулировании рекламной деятельности и в материальном стимулировании персонала по продажам.

Разработка ассортиментной политики должна иметь системную подачу в создании новых форм, рецептов, упаковки. Выход на рынок новой продукции должен происходить в соответствии с сезонными колебаниями и спадами продаж, а также в период активизации пром-акций. Особенности производства и гибкость ассортиментной политики позволит быстрыми темпами вывести новинку на рынок, что является большим преимуществом в создании конкурентного преимущества.

Основные показатели оценки социальной эффективности отражают социальный результат управленческой деятельности, и характеризуют степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Показатели социальной эффективности развития предпринимательской деятельности характеризуются следующими качественными показателями:

- создание дополнительных рабочих мест на предприятии;

- повышением уровня оплаты труда;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе;

- развитие социального партнерства на предприятии;

- обеспечение населения качественным продуктом питания;

- улучшение уровня обслуживания населения, что является главной целью цивилизованного предпринимательства.

...