Способы устранения конфликтов

Качество управленческих решений зависит от того,

· насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,

· в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

· как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей) [13, c. 221]. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контроль при делегировании полномочий в ООО «ВАКО Групп» может быть:

· постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

· регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

·промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей;

· периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в этой организации на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники. Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать, и стремятся найти другое место работы.

В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль [15, c. 97]. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела [15, c. 99].

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание:

· поведение в критических ситуациях

· распределение дефицитных ресурсов

· распределение ролей в организации, обучение и наставничество

· определение уровня вознаграждения и статуса работника

· установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

· структуру и устройство организации

· организационные системы и процедуры

· организационные обычаи и ритуалы

· дизайн физического пространства, фасадов и зданий

· истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

· официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

Дать возможность каждому сотруднику ООО «ВАКО Групп» иметь под рукой основные правила работы компании. Это позволит не только каждому из них больше знать о своей организации, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию, так как расширит представления работников об имеющихся в компании возможностях роста, развития и возможно, заработка. Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы. В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила [16, c. 56].

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Для предупреждения конфликтов необходимо систематически осуществлять в организации мероприятия по профилактике и мониторингу конфликтных ситуаций, основными из которых являются: улучшение условий и организации труда, проведение обоснованной кадровой политики, своевременное реагирование на изменения, совершенствование коммуникаций, разработка эффективной системы мотивации, строгое соблюдение трудового законодательства, следование нормам служебной этики, оздоровление социально-психологического климата, формирование продуктивной корпоративной культуры.

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Снижение конфликтности и оздоровления трудовой атмосферы также в конечном итоге призваны улучшить финансовые результаты деятельности.

Заключение

Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п.

Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, но все намного сложнее. Как мы увидели выше, чаще всего причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Конфликтность присуща каждому предприятию в той или иной степени. Для анализа конфликтности выбрано ООО «ВАКО Групп». Несмотря на хорошее финансовое положение предприятия, в ООО «ВАКО Групп» наблюдается повышенный оборот кадров, обусловленный разными причинами. Одной из наиболее частых причин, по мнению увольняющихся - «повышенная конфликтность». Ответы могут трактоваться как уход по причине конфликтов как межличностного, так и межгруппового.

Для снижения конфликтности в ООО «ВАКО Групп» предложены следующие мероприятия: для повышения корпоративности и улучшения морального климата - разработать Правила корпоративного поведения; для улучшения процесса принятия управленческих решений, повышения статуса сотрудников, гибкости процесса управления внедрить метод делегирования полномочий.

Мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил.

Список использованной литературы

конфликт поведение организационный персонал

1. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие. - М: Ось-89, 2006 г.

2. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М: Омега-Л, 2008 г.

3. Огарков А.А. Управление организацией М: Эксмо, 2006 г.

4. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Р-н-Д: Феникс, 2004 г.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М: Новое знание, 2006 г.

6. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М: ЮНИТИ-Дана, 2005 г.

7. Управление персоналом: Уч. пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной - М: ИТК «Дашков и К.», 2006 г.

8. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М: Экмос, 2005 г.

9. Управление персоналом организации. Учебник под ред. Кибанова А.Я. М: ИНФРА-М, 2008 г.

10. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2003

11. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА - М, 2005 г.

12. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: Изд. РДЛ, 2003 г.

13. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. - М: Сентябрь, 2005 г.

14. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006 г.

15. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2004 г.

16. М. Федин Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников, // Топ-менеджер, №4, 2005 г.

Размещено на Allbest.ru