Сетевая организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность исследования. Сетевая организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о сетевых организационных структурах управления.

Противоречия

Отсюда вытекает проблема отсутствие в центрах единства, каждый центр это отдельное звено, а эти звенья не объединены в цепь.

Из актуальности темы и проблемы вытекает тема курсовой работы: «Анализ деятельности сети Территориальных центров социального обслуживания населения на примере Территориальных Центров Социального Обслуживания Населения г. Минска (Центрального, Советского, Первомайского, Партизанского, Заводского, Ленинского, Октябрьского, Московского и Фрунзенского)».

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури, Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона, Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, Д.Н. Хаймана, Р. Хейлбронера, Дж.Р. Хикса, Э. Чемберлина и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработке и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П. Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций для объединения Центров в сеть

Для осуществления поставленной цели сформулирован комплекс взаимосвязанных задач:

-изучить сетевые организационные структуры управления. ее типы и виды;

- изучить роль и место организационных сетевых структур в организациях;

- рассмотреть - нормативную и правовую основу деятельности территориальных центров социального обслуживания населения как одного из видов сетевой организационной структуры управления;

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения рекомендаций по созданию деятельности Территориальных Центров г. Минска в сетевую структуру на практике.

Структура и объем курсовой работы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

• Глава 1. Понятие сетевых организационных структур управления

1.1 Понятие и сущность сетевой организационной структуры управления

Сетевая организационная структура управления - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Типичные примеры - сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети - централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Рис.1. Сетевая организационная структура управления

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства организаций).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческого решения), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории управления выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже, несмотря, на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света, существенно сложнее по сравнению с организацией, находящейся в пределах одной страны или региона.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизованно, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Практике управления известны следующие основные типы формальных структур организации в административных системах: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная, дивизиональная, сетевая.

Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия - прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры был традиционной формой социальной организации до начала ХХ века. В настоящее время в чистом виде линейная структура организации нигде не используется, кроме армии, где она существует на низших уровнях армейских организаций, или организаций простейших типов. Основной недостаток линейной структуры организации заключается в невозможности использовать труд узких функциональных специалистов, что является главным препятствием к ее применению в современных многопрофильных организациях.

Наиболее распространенным типом формальной организационной структуры выступает линейно-функциональная. Она построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию. Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором, который разработал модель широкого использования функциональных специалистов в системе управления производственной организацией. Отличительной особенностью данной структуры является то, что управление здесь осуществляется как линейными (например, руководитель организации), так и функциональными руководителями (например, бухгалтер и т.д.). Основными недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; сложность подбора руководителей высших уровней управления.

На Западе до 1950-х, а в России вплоть до начала 1990-х гг. преобладала линейно-штабная структура управления, которая оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Принципы построения линейно-штабной структуры в организации были сформулированы Х. Эмерсоном и А. Файолем. В России пропагандистами такой структуры в 1920-30-е гг. были Н.А. Витке и П.М. Керженцев. Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональных структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах - на принципе функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга - штаб. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Главный недостаток этой структуры - неприспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».

Матричная структура организации - субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая - совокупность людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями (маркетинг, производство, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения. В качестве недостатка данной структуры отмечают усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника, что нарушает траекторию прохождения им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных коммуникаций и субординации.

Стремление повысить гибкость (приспособляемость к изменениям во внешней среде) приводит к появлению дивизиональних структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы - проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе, кадровых) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. В зависимости от условий функционирования создаваемых подразделений они в одних случаях обладают юридической самостоятельностью, а в других лишены ее.

В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы управления, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.

Сетевые типы организационных структур управления в отличие от традиционно иерархических строятся на принципах своевременной адаптации к изменениям рыночной среды, использовании принципа технологий проектов и команд, как главных компонентов внутренней ротации менеджеров в зависимости от их соответствия решаемым задачам.

Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и в переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же руководитель может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация руководителей внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

Главный принцип здесь - максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого специалиста задачам решения проблем развития организации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников организации, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой организации, исключает использование «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же организации.

Эффективность рассматриваемых организаций гарантируется малыми издержками и рациональной их структурой. Сети исключают дублированное использование рабочей силы и мощностей на разных участках.

Вместе с тем в качестве слабых мест сетевой организации и сетевой структуры управления можно назвать: во-первых, чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров; во-вторых, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры вдохновляются главным образом миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы.

Несмотря на недостатки, сетевые структуры управления более соответствуют реальной ситуации, сложившейся в экономике. Они позволяют реагировать на изменения в характере менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интеграционный процесс, поскольку способствует объединению всех традиционных функций управления, а с другой - приобретает модульную структуру, ведущую к появлению множества видов объектно-предметного менеджмента.

Можно выделить два идеальных типа структур управления, между которыми располагаются реальные типы управления большинством организаций:

§ механические структуры управления, основанные на четком разделении работ и рационализации управления;

§ органические структуры управления, ориентированные на постоянное приспособление к условиям внешней среды.

Механические структуры управления максимально приспособлены к стабильным условиям. В них главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Сферы управленческой деятельности и решаемые задачи разграничены по предметной специфике и направлениям деятельности. Обязанности специализированы и четко обозначены, сферы контроля определены. Строение властных структур иерархическое, власть и ответственность сконцентрированы на вершине управленческой пирамиде. Важнейшие требования, предъявляемые к исполнителям, вытекают из принципов узкой профессиональной специализации и исполнительской дисциплины. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Органические структуры управления возникли во второй половине ХХ века и характеризуются тем, что основное внимание в них уделяется связям организации с внешней средой. Здесь предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. В органической структуре управления главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. Управленческому персоналу все время приходится решать новые нестандартные задачи, четко не разделенные между существующими подразделениями, профессиональными и должностными позициями, специализированными ролями. Их деятельность слабо стандартизирована и специализирована. Организационная структура находится в состоянии «перманентной перестройки», преобладают горизонтальные коммуникации. При такой системе к исполнителям предъявляются требования инициативы, активности и наличия широких знаний в различных областях. Понятия «органический подход», «органическая структура» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 г. Они определили как органическую такую структуру, которая характеризуется гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

§ ориентация на проблемы и возможности;

§ снижение иерархии до минимума;

§ полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

§ временное закрепление функций за группами;

§ высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

§ ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

По мнению Т. Бернса, безболезненный переход от одного типа структур управления к другому невозможен, а сама возможность перехода весьма проблематична. Во-первых, это связано с тем, что при трансформации системы управления затрагиваются интересы работников на всех уровнях организации. Во-вторых, появляется противоречие со сложившимися ценностями, нормами и стереотипами, которые разделяются членами организации. В-третьих, возникает ситуация неопределенности отношений и борьба за сферы влияния между подразделениями и сотрудниками.

Т. Бернс пришел к выводу, что организационные структуры следует рассматривать как итог развития трех социальных систем: формальной системы отношений; структуры карьеры работника; властной (политической) системы. Учет состояния всех трех систем в ходе трансформации позволит избежать возникновения патологической системы.

Таким образом, структурой управления является упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни, а также сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. В структуре управления известны следующие основные типы формальных структур организации в административных системах: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная, дивизиональная, сетевая. Также выделяют два идеальных типа структур управления такие, как механические структуры управления и органические структуры управления.

сетевой организационный управление

1.2 Роль и место сетевой организационной структуры Управления в организациях

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами управления. Впереди эпоха организаций-сетей и сетей из организаций, исповедующих новые принципы менеджмента.

Человечество вступило в новую стадию своего развития - «стадию построения информационного общества», а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:

§ любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

§ любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

§ любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды организаций.

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

При создании организации-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения и т.д.). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. В этом случае крупная организация, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная организация занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие организации быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

Сеть организаций, близких по масштабам. Большинство организаций, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям.

Сетевая организационная структура управления - это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и новых звеньев (структур, объединений, учреждений), что придает данной форме гибкость и динамичность. Быть узлом сети - значит иметь собственное авторское содержание относительно общей проблематики сети, иметь собственные ресурсы и инфраструктуру для осуществления своего содержания, понимать, что это содержание частично и за счет других узлов сети приобретает дополнительные ресурсы.

Деятельность сетевой организационной структуры осуществляется за счет целенаправленного и организованного привлечения образовательных, информационных, методических, инновационных, кадровых, консультационных и других ресурсов иных учреждений. Сетевая организация - это установка на преодоление автономности и закрытости всех учреждений; взаимодействие на принципах социального партнерства; выстраивание прочных и эффективных вертикальных и горизонтальных связей не столько между учрежденческими структурами, сколько между профессиональными командами, работающими над общими проблемами; когда порядок задается не процедурами, а общими действиями, их логикой.

Основной принцип сетевой организационной структуры управления - принцип сетевого взаимодействия. Сетевое взаимодействие - это система связей, позволяющих разрабатывать, апробировать и предлагать профессиональному сообществу инновационные модели содержания образования и управления системой; это способ деятельности по совместному использованию ресурсов.

Основные свойства сетевой организационной структуры управления:

1. Форма. Горизонтальное взаимодействие: максимальное число связей, многоначалие, включение любого числа объектов.

В основе формирования сетевой организационной структуры может быть использован вариант матричной структуры.

Матричная структура предполагает одновременное выполнение участниками сетевой организационной структуры нескольких проектов и потому включающей одновременно несколько проектных руководителей при наличии руководителя постоянного субъекта сетевой организационной структуры. Все проектные группы действуют в рамках общей среды и единого информационного поля. В результате происходит «наложение» специально созданных временных целевых групп на постоянные субъекты сетевой организационной структуры, начинает выстраиваться взаимодействие.

Основополагающим принципом матричной структуры является не совершенствование деятельности отдельных постоянных субъектов сетевой организационной структуры, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности сетевой организационной структуры в рамках реализуемых проектов;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его промежуточные результаты;

- достижение большей гибкости и скоординированности работы, быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию специализации каждого постоянного субъекта сетевой организационной структуры.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями постоянных субъектов сетевой организационной структуры.

Состав сетевой организационной структуры отличается постоянным изменением количества субъектов, которое определяется в соответствии с решением конкретной проблемы. Максимальная степень структурной гибкости переводит эту гибкость из статуса количественной в статус качественной характеристики сетевой организационной структуры.

Лидер в сетевой организационной структуре -- любой человек или группа, являющаяся носителем интеллектуального, финансового, материального, коммуникативного, экспертного или иного ресурса, актуального и важного для работы в данное конкретное время. Другим необходимым условием лидерства является готовность субъекта сетевой организационной структуры к использованию своего ресурса для достижения общих целей работы (параллельно с реализацией собственных целей). Система лидерства соответственно имеет изменяющийся характер, что определяется изменяющимся сочетанием ресурсов.

2. Процессы. Ориентированность на результат: мобильность перегруппировки, краткосрочность существования, консенсусные процедуры.

3. Управление. Использование «слабых» связей: частичное лидерство, аутсорсинг (использование внешних ресурсов).

Общими положениями управления в сетевой организационной структуре, основанной на горизонтальных связях, являются:

- децентрализация. В сетевой организационной структуре не один центр, а несколько равноправных центров, отличающихся лишь разным наличием ресурсов и механизмов реализации решений;

- «организация без границ», т.к. не имеет структурных подразделений внутри себя, представляет единую команду; преодоление рамок узких специальностей и профессиональных ролей; возможность совмещения работ в разных организациях или разных частях одной организации, частичное снятие также границ между формальными деловыми и неформальными человеческими отношениями;

- менеджмент «без контроля»: менеджер «координирует, не командуя», выстраивает эффективные контакты с теми людьми и организациями, которые не может контролировать (они ему не подчинены), но на которые он способен влиять.

4. Внутренняя сущность. Владение потоками информации: широкая специализация, информация - основной актив, децентрализация информационных потоков.

Таким образом, новый тип отношений и организации деятельности в современных условиях порождает новые явления, которые пронизывают различные стороны взаимоотношений в сегодняшнем мировом сообществе, и в целом становится совершенно очевидно, что эта деформация - явление мирового масштаба.

Можно сделать вывод о том, что сетевая организационная структура управления - это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и новых звеньев, что придает данной форме гибкость и динамичность. Основным принципом сетевой организационной структуры является принцип сетевого взаимодействия. Под сетевым взаимодействием подразумевается система связей, позволяющих разрабатывать, апробировать и предлагать профессиональному сообществу инновационные модели содержания образования и управления системой. Другими словами сетевое взаимодействие - это способ деятельности по совместному использованию ресурсов.

Список используемой литературы

1. Акулов В. Б., Рудаков М.Н. Сетизация, отказ от вертикальных структур организации, виды сетевых структур / В кн.: Теория организации. Учебное пособие. - Петрозаводск, 2001.

2.. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. - 1999.

3. Лапыгин Ю. Н. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Медведев В. П., Понуждаев Э. А. Теория организации: учебно-методический комплекс. - М.: Экономистъ. 2007.

5. Моргунов Л. Сетевой подход к политике и управлению Политические исследования. 2001. № 3.

6. Мухина М. К. Многоуровневый сетевой маркетинг в России// Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №3.

7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Экзамен, 2006.

8. Сетевые организационно-управленческие формы - мода или необходимость? Рюэгг-Штюрм Й., Ахтенхаген Л. Проблемы теории и практики управления - 2007- № 6.

9. Сэведж Ч. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть людей. Диджитал пресс, 2003.

10. Шадрин А. Конструирование сетевой организации: Информационно коммуникативное обеспечение в исследовательских проектах и деятельности профессиональных сообществ Вестник НАУФОР. - 2003 - № 11.

11. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

13. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий

14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2000 г.

15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» //Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

17. «Секрет Фирмы» №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА/РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Размещено на Allbest.ru