Методы подбора и оценки управленческого персонала

18

Размещено на http://www.allbest.ru/

17

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы подбора и оценки управленческого персонала

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность [1, с. 8].

Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет о подборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварии, травматизм и брак - это только часть того, что может произойти в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимы знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом процедур.

От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

1. Критерии и методы подбора персонала

1.1 Определение критериев отбора и оценка кандидатов

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и на требованиях к должности.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования [2, с. 34].

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны использовать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности. Кроме того, следует иметь в виду проблему «переобученности» или «переобразованности» работников, которая возникает в случае, когда работник «слишком хорош» для данной работы, а реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого является постепенное снижение удовлетворенности работой и, в конце концов, увольнение работника.

Точно и правильно определив критерии отбора кандидата на данную управленческую должность, служба персонала переходит к оцениванию кандидатов, стремясь к конечной цели - отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод. Поэтому при построении оценочной технологии необходимо работать так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния сложившейся ситуации (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям и самим оцениваемым;

проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

1.2 Виды отбора кандидатов

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников [3, с. 11].

1 Внутренний отбор. Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности;

такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе;

внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов и их отношения к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

2 Внешний отбор. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы, которые будут рассмотрены далее, в последующих частях работы.

1.3 Методы оценки кандидатов

При организации процесса отбора также немаловажно учитывать, что любой претендент на работу прежде всего объективно заинтересован в передаче лишь позитивной информации о своих профессиональных и личностных качествах. В современных отечественных условиях это касается не только сведений, предоставляемых в устной форме, но и документированной информации. Наряду с прямой фальсификацией соответствующих данных (трудовых книжек, дипломов и т.п.) работодатели все чаще сталкиваются с формально безупречными дипломами, выданными многочисленными вновь созданными образовательными учреждениями с крайне низким уровнем преподавательских кадров и учебных программ, но весьма амбициозными наименованиями. Столь же мало следует доверять и записям в трудовых книжках, согласно которым их владельцы занимали самые ответственные посты (от генерального директора до главного маркетолога или ведущего эксперта по государственным ценным бумагам) в различных коммерческих структурах, деятельность которых на практике сводилась к примитивным торгово-посредническим операциям. В этих условиях необходимы несколько усложненные и продолжительные, но значительно более результативные процедуры отбора, сокращающие вероятность зачисления в постоянный штат профессионально непригодных, а иногда и потенциально опасных для него работников. Проверка сведений, предоставляемых кандидатами, и рекомендаций имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность [3, с. 160].

С учетом данного ограничения разработана типовая формализованная процедура найма. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, специфики вакантной должности, возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специального обучения, либо, наоборот, на работу, которая не требует высокого уровня профессионализма (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенных физических данных, или для профессий, имеющих дело с продуктами питания.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

Тесты на профпригодность.

Оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

Общие тесты способностей.

Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:

семейные отношения;

характер образования;

физическое развитие;

главные потребности и интересы;

особенности интеллекта;

общительность.

Используются также данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты.

Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств человека, его предрасположенность к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью.

Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусированное интервью, как разновидность интервью при приеме на работу, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной прогностической информации.

Рекомендации.

Астрология, графология и другие нетрадиционные методы.

1.4 Методы оценки работников

В данной работе будет интересно также рассмотреть классификацию методов оценки работы управленческого персонала. Эти методы позволяют определить правильность выбора нового сотрудника, а, следовательно, и эффективность отдела кадров [4, с. 25].

По полученной прибыли - обычно высший уровень управления.

По себестоимости продукции - средний уровень менеджеров.

По результатам подготовки кадров.

По результатом совершенствования и освоения новых технологий.

По результатом стажировок и ротаций.

Специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал.

Целевой метод (через описание должностей - job description - руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; - разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).

Через сложность труда:

Суммарные методы - виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;

Аналитические методы - определение соотношения различных видов работ;

Через личные качества руководителя:

Социальные;

Производственные;

Управленческие;

Метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого.

Метод эталона - выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных.

Метод рангового порядка.

Метод парных сравнений.

Метод графического профиля.

Метод свободной и заданной группировки.

Метод свободного выбора

Метод вынужденного выбора.

1.5 Ступени отбора

Несмотря на различность методов оценки персонала, рассмотренных выше, обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько стандартных ступеней отбора [4, с. 132].

Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный менеджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы - оценка образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму:

Проводимые по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

Выполняемые не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Проведение тестирования. Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Статья 130 КЗОТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством.

Медицинский осмотр. Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к состоянию здоровья кандидатов.

Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

2. Центры оценки

2.1 Введение в метод

Все описанные выше популярные методы оценки персонала как правило используются в совокупности, на основе комплексной технологии, построенной на принципах критериальной оценки. Использование большого количества разных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Такая комплексная технология используется в специальных центрах оценки [5, с. 18].

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Можно выделить две основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

Выявление управленческих способностей кандидатов.

Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, предназначенной для развития выявленных способностей и для ликвидации тех или иных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности.

2.2 История метода

В методологии центров оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека [5, с. 156]:

Психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд достаточно независимых категорий, представляющих способы измерения и сравнения людей между собой.

Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии.

Клиническое наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.

Это дало возможность использовать различные подходы к изучению человека, сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого.

Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, и с 1958 года его стали постоянно использовать для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. В 60-70-е годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 уже около 2000.

Основные области применения - оценка готовности к военной службе, государственному управлению и хозяйственному менеджменту.

2.3 Общее описание и схема работы

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме. Оцениваются группы по 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, может колебаться от 1:3 до 1:4 [5, с. 188].

Штат работников в центре оценки может быть минимальным. Его работу может организовать всего один человек - специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей - экспертов, а также обеспечение методическими материалами (прежде всего, готовыми тестами и упражнениями) и участие в процедурах оценки.

Как правило, на оценку кандидатов в центрах оценки отводится от нескольких часов до трех суток в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.

Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. К работе в качестве экспертов привлекаются руководящие работники разных уровней. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие руководящих должностей, но и часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

За счет тщательной подборки содержания формальных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов значительно снижается субъективизм решений руководителей. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы соответствовать изменяющимся условиям и требованиям, а также исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего посвящены конкретным производственным вопросам: например, определение путей снижения текучести кадров; как обеспечить повышение эффективности внутрифирменного обучения; методы отбора персонала и т.п. Используемые в центрах оценки тесты направлены, главным образом, не столько на оценку существующих знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Заключение центра оценки дается развернуто, с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности; перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание, отмечаются, каковы сильные и слабые стороны претендента.

Важной особенностью работы центров оценки является конструктивный характер отчетов, составляемых на основе оценок: они содержат рекомендации по продвижению оцениваемых на определенный срок, повышению их квалификации (в каких конкретных областях знаний или практической деятельности и в каком объеме), устранению выявленных слабых мест в подготовке, в развитии управленческих навыков и т.п.

Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения обратной связи относительно основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией.

Центры оценки в своей работе ориентируются на требования конкретных управленческих вакансий.

персонал отбор оценка

2.4 Основные методы, применяемые в центрах оценки

Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений - смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников центра оценки, а также их мыслительные и организационные способности [5, с. 201].

Интервью. Цель проведения интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Групповые упражнения. Групповые упражнения в центрах оценки используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.

В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении: организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.

Психологические тесты. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в центре оценке - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов различных кандидатов между собой, а также - с общими и групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

Организационно-управленческие игры. Особый вид диагностической процедуры в рамках центра оценки - организационно-управленческая игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем конкретной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

Заключение

Исследовав в данной работе различные методы подбора и оценки управленческого персонала, можно сделать вывод о необходимости существования различных служб, помогающих фирмам и учреждениям в подборе квалифицированных работников управленческого звена [6, с. 29].

Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Выбор методов, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и возможностям организации. Особое место среди методов отбора занимает интервью, эффективность которого в большой степени зависит от квалификации интервьюера.

Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. система оценок кандидатов на вакантные должности должна быть основанной на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

На общем фоне методов безусловно выделяются центры оценки. По мнению специалистов, использование оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей системы, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

Работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник - подчиненный, что делает их оценки более объективными.

При оценке упор делается не на оценке прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях.

Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов.

Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

Использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал.

Список использованных источников

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке - М.: «Соминтэк», 2007 - 256 с.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур: Методическое пособие. - М.: ИПК госслужбы, 2005 - 421 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М.: ИПК госслужбы, 2006 - 189 с.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 - 160с.

Пызин В.А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология. - М.: РАГС, 2009 - 264 с.

Сборник №2 научно-методических трудов всероссийского научно-практического центра профессиональной ориентации и психологической поддержки населения. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. д.п.н. Ю.М. Забродина и д.п.н. Н.А. Носова. М.: Издательство Магистр, 2011 - 216 с.

Размещено на Allbest.ru

...