Управление кадрами на предприятии: цель, задачи, основные направления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономической теории и управления трудовыми ресурсами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление трудовыми ресурсами

на тему: Управление кадрами на предприятии: цель, задачи, основные направления

Студентки:

Архиреевой Е.С.

Руководитель:

Фадеева Н.Ю.

Киров, 2012 год



Введение

Реализация целей и задач управления персоналом на предприятии осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Кадровая политика реализуется работниками в процессе выполнения ими своих трудовых функций и формируется руководством организации.

Кадровая политика имеет целью создать высокопроизводительную, высокоразвитую, ответственную и сплоченную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Таким образом данная работа является актуальной, ведь без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Цель изучить управление кадрами на предприятии.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующую задачу: проанализировать кадровую политику в «Ростелекоме».

Объект: сотрудники «Ростелекома».

Предмет: кадровая политика организации.

Методы написания работы: анализ синтез, дедукции индукции, графический метод, метод исследования и сравнения.

Источником для написания данной курсовой работы послужили: статьи специалистов из экономических журналов, учебные пособия, статистические данные по теме исследования.



1. Теоретические аспекты управления кадрами на предприятии

1.1 Содержание и задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом должна осуществляться через кадровую политику - это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом.

Главный объект кадровой политики предприятия - персонал (кадры). Персонал предприятия - это основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Цель кадровой политики - обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развитие в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Главным назначением кадровой политики является своевременное формулирование целей в соответствии со стратегией развития предприятия, постановка проблем и задач, нахождение способов достижения целей.

Так как кадровая политика является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, то необходима постановка вопроса ее выбора. Кадровая политика определяется внешними и внутренними факторами.

К внешним относятся:

- национальное трудовое законодательство;

- взаимоотношения с профсоюзом;

- состояние экономической конъюнктуры;

- перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами будут являться:

- структура и цели организации;

- территориальное размещение;

- применяемые технологии;

- господствующая культура;

- сложившиеся отношения;

- морально-психологический климат в коллективе.

Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему:

1. кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия;

2. кадровая политика должна быть достаточно гибкой;

3. кадровая политика должна быть экономически обоснованной;

4. кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Отсюда можно сделать вывод, что кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Поскольку кадровая политика является важным элементом деятельности любого предприятия, то целью кадровой политики, как системы управления персоналом, будет являться достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Все управление персоналом сосредоточено в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

1) обеспечение организации квалифицированными кадрами;

2) создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

3) совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

4) повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

5) предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста, стимулирование творческой активности;

6) формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

7) совершенствование методов оценки персонала;

8) управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

9) участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

- эффективность подбора и расстановки сотрудников;

- справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

- продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

- быстрое и эффективное решение личных проблем.

Таким образом, суть кадровой работы сводится к определению того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом.

1.2 Основные направления управления кадрами

Для организации чрезвычайно важно разработать кадровую политику. Наличие кадровой политики означает, что:

- в организации определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

- экономится время на принятие кадровых решений;

- уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

- обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

- осуществляется контроль за соблюдением трудового законодательства;

- облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

- обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников предприятия.

Таким образом, кадровая политика - это свод правил и принципов конкретного предприятия в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. От того, насколько точен и выверен данный документ, в значительной степени зависит качество принимаемых решений по персоналу. При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы некоторых направлений кадровой политики, а именно:

1. Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2. Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкура - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4. Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5. Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6. Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации.

Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Не меньшее значение, чем выдвижение целей и задач, имеет выбор главных направлений работы с кадрами.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Можно сделать вывод о том, что без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.



2. Управление кадрами в «Ростелекоме»

2.1 Краткая характеристика «Ростелекома»

1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.

Сегодня кировский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет жителям области все виды современных услуг электросвязи: высококачественную цифровую телефонию; доступ в Интернет, к электронной почте, электронную передачу данных и интеллектуальные сети связи, участвует в реализации таких проектов, как «Универсальная услуга связи», «Образование», «Педсовет», «Электронная Россия». Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур.

Кировский филиал ОАО «ВолгаТелеком» - крупнейший оператор фиксированной связи на территории Кировской области. По одной телефонной линии наши абоненты получают весь спектр услуг: начиная от классической телефонии до высокоскоростного доступа в Интернет, цифрового телевидения, видеоконференц-связи. Сейчас в Кировской области насчитывается более 380 тысяч наших абонентов. Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур: организованы корпоративные сети передачи данных Пенсионного фонда РФ, Управления Федеральной налоговой службы, Сберегательного банка РФ, Управления федеральной службы судебных приставов, ТГК-5, Росгосстраха, Вятка-банка, Хлынов-банка, торговых сетей «Глобус», «Кировснабсервис», сети аптек «Медитек» посредством подключения к сети передачи данных Кировского филиала «ВолгаТелеком».

Следовательно, «Ростелеком» является безусловным лидером в сфере предоставления услуг передачи данных, крупнейший интернет-провайдер на территории Кировской области, предоставляющий клиентам все виды интернет - доступа: по коммутируемым, выделенным каналам, широкополосный Интернет по телефонной линии, доступ по технологии FTTB (оптика до дома).

2.2 Анализ структуры и движения кадров

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу, и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Каждый из Филиалов имеет четко обозначенные функции по достижению целей создания «Ростелекома» и в каждом Филиале существует Отдел по отбору и развитию персонала. Отдел ОРП выполняет в организации такие функции как:

1) контроль прохождения испытательного срока и адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. Организация и контроль функционирования системы наставничества в Филиале;

2) организация аттестации сотрудников Филиала;

3) оформление наградных документов на сотрудников Филиала (ведомственные, правительственные, корпоративные награды);

4) организация и проведение конкурсов, проектов, опросов по направлению персонал, корпоративных конкурсов профессионального мастерства;

5) обеспечение сопровождения программы по передаче экспертных знаний в Филиале. Организация прохождения практики в Филиале студентами высших и средне - профессиональных образовательных учреждений.

Всё это направлено на эффективную работу всего «Ростелекома» в целом.

В системе управления «Ростелекомом» место и роль службы управления персоналом определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В «Ростелекоме» действует линейно-функциональная структура управления, которая построена в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, первый заместитель директора филиала, заместитель директора филиала по экономии и финансам, главный бухгалтер филиала, заместитель директора филиала по общим вопросам, управление по работе с персоналом и штат при руководстве. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Таблица 1. - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования:

№ п/п	Показатели	2008 г	2009 г	2010 г	2010 г. к 2008 г., %
1	Выручка от продажи товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	1924089	1986661	2160588	112,3
2	Среднесписочная численность работников, чел	2843	2599	2480	87,2
3	Отработано работниками за год, тыс. чел./ час.	5023706	4608154	4409980	87,8
4	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	149,7	156,1	184,5	123,2



Среднее сокращение численности составило, таким образом 12,8%. При этом, среднегодовая заработная плата увеличилась с 149,7 тыс. руб. в 2009г. до 184,5 тыс. руб. в 2011г. Прирост за 3 года составил 34800 тыс. руб. (23,2%). Снижение среднесписочной численности работников также повлияло на показатель среднегодовой выработки - он снизился на 12,2%.

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации.

Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организаций. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие.

Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использование.

Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Динамика численности работников функциональных служб, их состав и структура представлены в таблице 2.



Таблица 2. - Динамика численности работников, их состава и структуры:

№ п/п	Категории работников	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008г., %
1	Весь персонал	2443	2510	2425	99
2	В том числе:
3	Производственный персонал
4	Рабочие	1199	1220	1180	98
5	Служащие	10	10	10	1
6	В том числе:
7	Руководители	163	170	151	93
8	Специалисты	1071	1110	1084	101

По данным таблицы видно, что численность персонала «Ростелекома» за 2011 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 1%. В производственном персонале за этот период число рабочих стало на 2% ниже, а число служащих не изменилось.

Численность руководителей за 2011 г. по сравнению с 2009 г. сократилась на 7%, специалистов же стало больше на 1%. Сокращение числа руководителей может отрицательно сказаться на работе всех подразделений.

Списочный состав работников предприятия - это все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок один день и более со дня их зачисления на работу (таблица 3).

Таблица 3. - Списочный состав организации:

	Количество работающих по основному месту, чел.	Количество работающих по внутреннему совместительству, чел.
	01.01.09г.	01.01.10г.	01.01.11г.	01.01.09г.	01.01.10г.	01.01.11г.
Кировский филиал ОАО «Ростелеком»	2443	2510	2425	25	27	21

Подразделение организации Количество работающих по основному месту, чел. Количество работающих по внутреннему совместительству, чел.

Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать количество принятых и выбывших работников, динамику состава увольнений: по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения. Показатели оценки движения работников организации представлены в таблице 4.

Таблица 4. - Анализ движения персонала:

№ п/п	Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	2011 г. к 2009 г., %
1	Списочная численность на начало года, чел	2580	2601	2515	97,5
2	Принято в течение года	223	260	230	103
3	Выбыло в течение года	313	340	320	102
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	204	192	180	88
5	Списочная численность на конец года, чел.	2443	2510	2425	99
6	Среднесписочная численность за год, чел.	2490	2521	2413	97
7	Коэффициент текучести	5,3	5,8	5,75	108,5

Из таблицы видно, что за период с 2009 г. по 2011 г. списочная численность работников «Ростелекома» снизилась на 2,5%. Отношение принятого персонала за 2011 г. к 2009 г. показывает, что этот показатель увеличился на 3 %.

А показатель выбывших работников за этот период увеличился на 2%. Уволено рабочих за 2011 г. по сравнению с 2009 г. было на 24 человека меньше (на 12%).

Списочная численность работников «Ростелекома» за период с 2009 г. по 2011 г. сократилась на 1%. Среднесписочная численность за этот период снизилась на 3%, а коэффициент текучести увеличился на 8,5%. Общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, однако увеличение выбывших работников является отрицательным моментом, и целесообразно изыскать возможности по созданию дополнительных рабочих мест.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу, возрасту и полу. Возрастной и половой состав персонала можно представить в виде таблиц (таблицы 5,6).

Таблица 5. - Возрастной состав персонала организации (2011 г.):

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
До 25 лет	110	4,5
От 25 до 35 лет	561	23
От 35 до 55 лет	1467	60,5
Свыше 55 лет	287	12
Всего работников	2425	100

Таблица 6. - Половой состав работников организации:

Пол	01.01.09г	01.01.10г	01.01.11г
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	1246	51	1357	54	1282	53
Женщины	1197	49	1153	46	1143	47
Всего	2443	100	2510	100	2425	100

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. По данным таблицы 5 можно судить, что в «Ростелекоме» персонал организации составляют люди средних лет (35-55 лет). Это говорит о том, что наблюдается тенденция к старению коллектива. А по данным таблицы 6 следует, что в организации в половом составе работников за период с 2009 г. по 2011 г. большинство составляют мужчины. Количество мужчин растет за счет сокращения рабочих мест, занимаемых преимущественно женщинами.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Квалификационное разделение труда представлено в таблице 7.

Таблица 7. - Уровень образования персонала:

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
Высшее	884	36,5
Среднее специальное	564	23,3
Начальное профессиональное	580	23,9
Среднее полное	358	14,8
Среднее неполное	39	1,6
Всего работников	2425	100

Из таблицы 7 видно, что в «Ростелекоме» преобладают работники с высшим образованием, на долю которых приходится 36,5% и работники со средним специальным образованием (23,3%) от общей численности работников за 2009-2011 гг. Следовательно, на предприятии работают грамотные дипломированные специалисты, это свидетельствует о более высоком качестве работы и обслуживании компании. Также велика численность сотрудником с начальным, средним полным и неполным образованием.

Таким образом, движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т. д. Вместе с тем, внутриорганизационные перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т. е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т. п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

2.3 Анализ системы управления кадрами на предприятии

Прием (наём) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема па работу.

Основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:

1. Компетентность - основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Изучаются биографические данные, профессиональная карьера и рекомендации, определяется уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируется успешность адаптации в коллективе. Ориентация идет на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;

2. Объективность - стремление свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность - проводится постоянная работа по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;

4. Научность - в процессе подбора персонала используются самые современные методики.

Процедура отбора и подбора персонала.

1) Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника.

2 этап - Экспертиза вакансии. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

2) Технология поиска персонала:

Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: кадровые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, Интернет. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

1. Анкетирование.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации - специалист по подбору персонала.

Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

2. Первичное собеседование.

Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

3. Стажировка на рабочем месте.

По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.

Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке).

Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу.

Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

4. Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательная процедура).

На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.

В Кировском филиале ОАО «ВолгаТелеком» ведется активная работа с персоналом по следующим направлениям:

1. Оценка персонала.

Для проведения оценки персонала применяется Модель компетенций. На предприятии прописаны требования к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам, которыми должны обладать сотрудники при выполнении своих функциональных обязанностей: готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, клиентов ориентированность, лояльность и профессионализм.

На каждую должность разработаны требования к должности, на основании которых ежегодно проводится оценка персонала (Таблица 8). По результатам оценки по каждому сотруднику выносится решение по обучению, дальнейшему развитию, могут быть вынесены рекомендации о зачислении сотрудников в кадровый резерв, либо повышении в должности. Оценка дает представление сотруднику об уровне актуального развития уровня компетенций, а также дает возможность планировать свое развитие в рамках компании.

Таблица 8. - Требования к квалификации и опыту персонала:

Профессиональная подготовка работников	Наличие высшего образования
Требования к стажу работы	Не менее 1 года
Периодичность повышения квалификации	1 раз в 5 лет
Иные требования	Сотрудники учреждения должны обладать высокими морально-этическими качествами, чувством ответственности. При оказании услуг должны проявлять максимальную вежливость, выдержку, предусмотрительность, терпение. Специалисты должны иметь должностные инструкции, устанавливающие их обязанности и права, выполнять Устав учреждения и Правила внутреннего распорядка.

2. Обучение персонала.

В Филиале действует система обучения и развития персонала, основанная на планировании и последующем целенаправленном обучении и развитии компетенций персонала. По итогам оценки персонала, а также на основании стратегических целей и производственной необходимости ежегодно составляется План обучения персонала.

Виды обучения, принятые в ОАО «ВолгаТелеком»:

1) корпоративное обучение, мероприятия по обучению и развитию персонала ОАО «ВолгаТелеком», инициатором и организатором которых является ОАО «Связьинвест». Предполагает обучение руководителей и ключевых специалистов по единым программам для всех межрегиональных компаний;

2) централизованное обучение - обучение, централизованное на уровне ОАО «ВолгаТелеком», инициатором и организатором которого является Генеральная Дирекция. Предполагает обучение руководителей и работников по программам, отвечающим актуальным задачам общества в целом;

3) региональное обучение работников аппарата управления и структурных подразделений, организованное на уровне филиала.

Одна из основных форм обучения персонала региональное обучение. В рамках регионального обучения проводятся курсы повышения квалификации работников, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства. Для проведения обучения используются специально оснащенные необходимым оборудованием кабинеты, учебные мастерские, имеются компьютерный класс и класс охраны труда. По некоторым программам используется система дистанционного обучения.

3. Формирование и развитие кадрового резерва.

Рассмотрение кандидатов для включения в кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно на целевые должности.

В процессе формирования кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня целевой должности. Кадровый резерв дает возможность планирования карьерного роста сотрудников Филиала.

Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в том, что хорошо выполненная работа сама по себе становится наградой, так как рождает чувство удовлетворения от достигнутых успехов. Поскольку это - один из немногих стимулов из арсенала непосредственно линейного менеджера, его значение нельзя переоценить.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование. Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом.

С 2002 года в Кировском филиале «Ростелеком» действует социальная программа негосударственного пенсионного обеспечения. Данная программа предусматривает солидарное участие работника и работодателя в формировании дополнительной части накопительной пенсии работника.

Работник заключает договор с НПФ «Телеком-Союз» и одновременно оформляет заявление в бухгалтерию предприятия о перечислении денежных средств в фонд на свой именной счет. Работодатель, с месяца оформления заявления, перечисляет работнику на счет 500 руб. ежемесячно. Накопленная сумма может быть использована работником как в виде выплаты дополнительной пенсии в будущем, так и выплачена по требованию работника единовременно при расторжении договора с фондом. Так же по желанию работник может перевести сумму в другой негосударственный пенсионный фонд или в управляющую компанию.

Для поддержания состояния здоровья работников предприятия, каждому вновь принимаемому работнику, при оформлении, рекомендуется сдать в отдел по персоналу и развитию прививочную карту. Данный документ сдается в медпункт, что позволяет своевременно отслеживать прививки работника и профилактику хронических заболеваний.

В настоящее время на предприятии действует 2 медицинских пункта.

Так же на основании медицинского полиса страховой компании «РОСНО-МС» работник имеет возможность, при необходимости, обратится за медицинской помощью в Поликлинику №1 (г. Киров).

Все работники при поступлении на работу должны пройти медицинское освидетельствование.

Работники, занятые на работах с вредными и опасными условиями труда в процессе трудовой деятельности проходят медицинское освидетельствование.

Особое внимание уделяется в филиале развитию корпоративной культуры. Это выражается не только в проведении праздничных мероприятий. На предприятии существует музей развития электросвязи: развитие телефонной, телеграфной связи. В музее присутствуют экспонаты самых первых станций электросвязи.

Активно действуют администрация филиала и профсоюзный комитет: проводятся различные мероприятия, приуроченные праздничным датам.

7 мая - День радио - профессиональный праздник работников всех отраслей связи.

Каждый год проводятся конкурсы профессионального мастерства среди работников Филиала (операторов связи, кабельщиков-спайщиков, электромонтеров, водителей).

В рамках спартакиады проводятся различные спортивные мероприятия: турнир по настольному теннису, лыжная эстафета, турнир по волейболу, соревнование по стрельбе из пневматической винтовки, соревнование по мини-футболу, турнир по шахматам, соревнование по плаванию, дартс. Для сотрудников городских подразделений арендуется бассейн, работает собственный тренажерный зал, арендуется поле для тренировок по мини-футболу, проводятся «Дни здоровья». Также в филиале «Ростелеком» действует профсоюз. Профсоюз - это организация, которая объединяет персонал предприятия. И цель этого объединения состоит не только в защите интересов и прав работника, но и в том, чтобы на основе общих целей находить новые стимулы для эффективной работы, способствовать сплочению коллектива.

Руководство филиала всегда поддерживает профсоюзные мероприятия, так как понимает важность и возможности профсоюзного движения.

Представители профкома работают в комиссии по социальному страхованию, совете по материальной помощи, в других социально значимых органах.

Анализ существующей системы управления персоналом в «Ростелекоме» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

На предприятии применяются методы организации управления персоналом, дающие ощутимый результат среди сотрудников фирмы. Престижность работы «Ростелеком» подтверждает всегда высокий конкурс среди претендентов на вакансии, что, конечно, дает много преимуществ при отборе наиболее квалифицированных кадров для работы на предприятии.



Заключение

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика.

Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками.

В данной курсовой работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, анализ численности и структуры персонала, анализ движения персонала, организация приема сотрудников «Ростелекома».

Эффективную работу всего «Ростелекома» в целом обеспечивают его филиалы, которые имеют четко обозначенные функции по достижению целей создания «Ростелекома» и в каждом Филиале существует Отдел по отбору и развитию персонала. Отдел ОРП выполняет в организации такие функции как:

1) контроль прохождения испытательного срока и адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. Организация и контроль функционирования системы наставничества в Филиале;

2) организация аттестации сотрудников Филиала;

3) оформление наградных документов на сотрудников Филиала (ведомственные, правительственные, корпоративные награды);

4) организация и проведение конкурсов, проектов, опросов по направлению персонал, корпоративных конкурсов профессионального мастерства;

5) обеспечение сопровождения программы по передаче экспертных знаний в Филиале. Организация прохождения практики в Филиале студентами высших и средне - профессиональных образовательных учреждений.

Кировский филиал ОАО "ВолгаТелеком" - безусловный лидер в сфере предоставления услуг передачи данных и интернет - доступа.

Служба по управлению персоналом «Ростелекома» занимается подбором и отбором персонала. А также обучением и развитием персонала. В организации применяются различные виды стимулирования и развития сотрудников.



Библиографический список

управление персонал кадровый

1. Архипова, Н.И., Седова О.Л. Менеджмент: Учебник - М.: Изд. Ипполитова, 2009. - 256 с.

2. Бородушко, И.В. Основы менеджмента для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. Н.Д. Эриашвили и др.; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 271 с.

3. Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волнина / Управление персоналом, 2008, №13. - с. 32 - 40.

4. Воронов, В.В. Экономика предприятия: учебное пособие / Воронов, В.В. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 208 с.

5. Ганов, К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии / К.В. Ганов // Бизнес без проблем. Персонал - 2009. - №11. - с. 12 - 15.

6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие / - М.: Изд. ИНФРА, 2010. - 156 с.

7. Мансуров, Р. Оценочное собеседование / Р. Мансуров // Управление персоналом. - 2007. - №21. - С. 68.

8. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практ. пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев; под ред. И.В. Мишуровой. - Ростов н/Д.: Март, 2004. - 137 с.

Размещено на Allbest.ru

...