Принятие решения о планировании производства

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Анализ предметной области

1.1 Сущность планирования

В условиях современной экономики, где с каждым годом все быстрее и быстрее растет уровень подготовки персонала и происходит усовершенствование информационных технологий, задачи планирования становятся все важнее и важнее.

К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется очень мало внимания или оно не уделяется вообще, в связи, с чем происходят такие нежелательные явления, как недостаток денежных средств для обязательных платежей или недостаток товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.

Современная экономика устанавливает определенные правила игры, которым необходимо следовать, чтобы получить предельный результат от финансово-хозяйственной деятельности. Это имеет значение для любого предприятия независимо от формы собственности, объемов производства или региональной принадлежности [1].

При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Таким образом, можно сказать, что планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. Такая деятельность основывается на обнаружении и прогнозировании спроса потребителей, анализе и оценке имеющихся в наличии ресурсов и перспектив развития конъюнктуры. Отсюда следует необходимая увязка планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта в связи с изменениями спроса на рынке. Планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования[2].

Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу.

Для управления планирование являет собой этап, от которого во многом зависит развитие.

Исходя из вышесказанного, управление компанией ставит определенные задачи, которым и должно соответствовать развитие экономики. Руководителю предприятия необходимо принимать именно такие решения, которые позволили бы ему достичь максимальной прибыли, а не привели бы его предприятие к банкротству.

Поэтому каждый руководитель заинтересован в информационной системе, которая помогала бы ему контролировать все процессы, происходящие на предприятии, и выдавала бы готовые решения на основании текущих данных.



1.2 Типы и виды планирования на предприятии

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Вследствие того, что план - центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Планы при этом группируются:

по срокам исполнения:

оперативно-календарные;

текущие;

среднесрочные;

долгосрочные;

стратегические.

по функциям назначения:

производственные (изготовление продукции);

коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);

инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;

планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

по уровням управления предприятием:

общефирменные;

цеховые;

планы работ функциональных отделов и лабораторий;

планы работ участков и бригад.

по видам изделий и работ, в том числе по продукции:

освоенной производством;

находящейся в процессе освоения;

проектируемой с учетом освоения в будущем

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования[7].

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства[7]. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию[6].

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Очевидно, что каждый из возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов[8].

1.3 Анализ систем планирования

На данный момент в мире уже создано множество программных продуктов, которые предоставляют руководителям удобные и наглядные средства для анализа, проектирования и прогнозирования деятельности их предприятий.

К лидерам можно отнести:

PROGNOZ Platform (Аналитический комплекс «ПРОГНОЗ») - интегрированная платформа для создания информационно-аналитических систем и систем поддержки принятия решений, объединяющая современные технологии построения хранилищ данных, средства формирования отчетности и оперативного анализа данных, инструменты моделирования и прогнозирования. Функционал и производительность PROGNOZ Platform соответствует всем требованиям и критериям, которые предъявляют к BI-платформам ведущие мировые эксперты в сфере бизнес-аналитики. Это позволяет компании занимать лидирующие места среди ключевых BI-вендоров мира.

Технологические возможности, заложенные в PROGNOZ Platform, формируют основные тенденции современного рынка BI-платформ. PROGNOZ Platform предоставляет гибкие инструменты, ориентированные на конечного пользователя, доступные в традиционных пользовательских приложениях (настольное приложение, web), на мобильных устройствах, а также в «облачной» архитектуре. В седьмой версии PROGNOZ Platform существенно расширен инструментарий моделирования и прогнозирования за счет модуля анализа временных рядов, реализован web-интерфейс, расширена библиотека математических и статистических методов. Реализован полнофункциональный механизм интерактивной работы с инструментами бизнес-аналитики в приложениях MS Office (Word и Excel). PROGNOZ Platform имеет интуитивно понятный визуальный интерфейс. Все инструменты платформы используют единую модель метаданных, средства обеспечения информационной безопасности и администрирования.

Основные характеристики платформы:

расширенные возможности анализа данных и формирования отчетности с использованием широкого спектра визуальных компонентов;

развитые средства моделирования, прогнозирования и анализа временных рядов, обеспечивающие решение задач класса «Что будет, если…» и «Что нужно, чтобы…»;

возможность работы на мобильных устройствах;

интеграция с портальными решениями;

поддержка «облачных» архитектур.

Конструктор аналитических панелей. Модуль предназначен для формирования интерактивных отчетов, объединяющих представления из разных источников с использованием средств деловой графики, изображений и элементов управления, отличается простотой использования и интуитивно понятным интерфейсом. 

Конструктор отчетов. Модуль предназначен для формирования регламентных отчетных форм, ориентированных на печать, в том числе с поддержкой колонтитулов, определения ориентации страниц, настройки фоновых изображений и прочих возможностей. 

Экспресс-анализ. Модуль предназначен для формирования нерегламентных запросов и позволяет интерактивно настраивать представление данных, использовать различные средства деловой графики (электронных таблиц, диаграмм, карт), переключаться между способами отображения, применять различные аналитические функции, облегчающие визуальный анализ результатов. 

Анализ временных рядов. Модуль предназначен для облегченного анализа временных рядов и отличается наличием возможностей быстрого поиска интересующих рядов, применения основных статистических функций преобразования, формирования простых цепочек уравнений.

Моделирование и прогнозирование. Модуль предназначен для решения разнообразных задач моделирования и прогнозирования с применением сценарных многовариантных расчетов, а также решения оптимизационных задач. 

Карты показателей. Модуль предназначен для формирования стратегических карт целевых показателей, позволяющих наглядно отслеживать достижение важных для организации целей вместе с соответствующими ключевыми показателями[3].

Deductor является аналитической платформой, т.е. основой для создания законченных прикладных решений. Реализованные в Deductor технологии позволяют на базе единой архитектуры пройти все этапы построения аналитической системы: от создания хранилища данных до автоматического подбора моделей и визуализации полученных результатов.

Deductor предоставляет аналитикам инструментальные средства, необходимые для решения самых разнообразных аналитических задач: корпоративная отчетность, прогнозирование, сегментация, поиск закономерностей - эти и другие задачи, где применяются такие методики анализа, как OLAP, Knowledge Discovery in Databases и Data Mining. Deductor является идеальной платформой для создания систем поддержки принятия решений.

Deductor позволяет совершенно по-новому взглянуть на данные, выжимая из них максимум ценной информации. Он объединяет все необходимые для анализа инструменты и предоставляет пользователям огромные возможности:

Мощная аналитическая платформа;

Современные самообучающиеся механизмы анализа;

Единое хранилище данных;

Единый пользовательский интерфейс для любых механизмов анализа;

Пакетное выполнение сценариев обработки;

Удаленная аналитическая обработка;

Отделение работы аналитика от конечного пользователя;

Поддержка принятия решений стала неотъемлемой частью любой современной информационной системы, но большое количество унаследованных программ и высокая стоимость аналитического инструментария сдерживает распространение систем данного класса. С помощью Deductor эта проблема решается. Теперь благодаря доступной цене этого продукта мощные аналитические системы доступны большинству компаний[4].

Внедрение и использование BI системы QlikView обеспечит качественную и своевременную информационную поддержку руководству в построении более продуманных и жизнеспособных корпоративных стратегий. Все сотрудники получат доступ к необходимой комплексной информации для плодотворной работы и обеспечения постоянного роста доходности организации. Предоставление доступа к информации заказчикам, поставщикам и партнерам повысит общую лояльность и обеспечит компанию пространством для движения вперед. QlikView, в основе которой лежит ассоциативная модель данных, а обработка данных осуществляется в оперативной памяти, отличается, как заявляют ее разработчики, быстротой работы и простотой использования, а также отсутствием необходимости в постоянной поддержке пользователей со стороны ИТ-отдела.

Большинство разновидностей OLAP-систем основано на запросах и кубах. Подобная архитектура BI-систем отделяет данные от исходного контекста, а отсутствие связей между запросами дополнительно увеличивает этот разрыв. В связи с этим, пользователи получают неполную информацию и не могут достичь необходимого уровня обоснованности бизнес-решений.

Ассоциативная архитектура QlikView, наоборот, позволяет управлять взаимосвязями между данными не на прикладном уровне, а на уровне внутренних механизмов платформы. QlikView хранит в оперативной памяти отдельные таблицы данных и ассоциативные связи между ними, где каждое значение каждого поля связано со всеми остальными значениями в ассоциативной модели. При этом при создании новых выборок, пользователь видит, как данные связанные с его запросом, так и данные, которые не входят в выборку. Это позволяет пользователю работать максимально комфортно, отвечая на новые вопросы самостоятельно, без помощи ИТ-отдела[5].

IBM Cognos 8 Business Intelligence (BI) - решение, обеспечивающее полный спектр возможностей BI в одном продукте с использованием единой архитектуры, позволяет определить обобщенную систему взглядов на процесс принятия решений для всего предприятия, раскрывает взаимосвязь всей предыдущей деятельности и текущего состояния предприятия и позволяет сформировать наилучшее решение, преобразующее стратегию в действие.

Одним из основных назначений IBM Cognos BI является интеграция данных. Продукт предоставляет возможности непрерывного создания отчетов, анализа, скоринга, создания информационных панелей и управления событиями, упрощая конфигурацию ИТ и обеспечивая доступ к информации для каждого сотрудника. Результат - более высокая адаптация пользователей, лучшие решения и более высокая динамика управления предприятием.

В основе решений IBM Сognos лежит концепция управления эффективностью бизнеса -- Business Performance Management (ВPM), охватывающая основные процессы менеджмента компании: прогнозирование, планирование, бюджетирование, консолидация данных, контроль, анализ деятельности предприятия, финансовая, управленческая и иная отчетность[9].

Технологическая платформа SAP BusinessObjects GRC подключается к обширному каталогу дополнительных решений от партнерской экосистемы SAP. В итоге пользователи получают доступ к передовым практическим методам и контенту, предназначенному для организации управления рисками и соответствием нормам в конкретных областях и направлениях деятельности. Это позволяет клиентам быстро начать эксплуатировать решение для управления рисками и нормативными требованиями, специфическими для бизнеса или отрасли, в которых они работают. Они также смогут обеспечивать эффективную поддержку новых отраслевых требований по мере их возникновения, выявлять и согласовывать конкретные риски, внедрять необходимые политики и процедуры[10].

1.4 Постановка задачи

Рассмотренные выше системы, несмотря на свои существенные преимущества, все-таки имеют и недостатки. К ним можно отнести как достаточно высокая стоимость программных продуктов, так и сложность эксплуатации.

Поэтому целью данного проекта будет создание информационной системы, которая позволила бы всем без исключения предприятиям проводить планирование своей будущей деятельности, направленной на получение максимальной прибыли. Полученное проектное решение будет полезно предприятиям, которые хотят составить план своего развития, но не имеют это основной целью своей деятельности. Им не нужно будет тратить ресурсы на обучение персонала, также стоимость продукта будет значительно меньше, чем уже существующие продукты на рынке.

В качестве примера будет рассмотрено ООО “Веста МК” которое занимается изготовлением весов как для промышленных целей, так и для физических лиц.

2. Проектирование

2.1 Математические модели задачи фирмы

планирование решение диаграмма прецедент

Для того, чтобы правильно смоделировать задачу принятия решения относительно планирования производства, необходимо принять выполненными следующие аксиомы:

любое производство начинается с этапа планирования;

принимаются только реалистичные планы;

принятые планы выполняются.

На основе этих положений задача фирмы как организации, производящей затраты производственных ресурсов для изготовления товаров, сводится к определению количества выпускаемой продукции и необходимых для этого затрат.

Фирма должна решить свою задачу наилучшим (т.е. оптимальным) образом. При этом "оптимальность" можно понимать двояко: либо как получение наибольшей прибыли (с учетом имеющихся возможностей фирмы относительно затрат ресурсов), либо как достижение необходимого (фиксированного) уровня выпуска с наименьшими затратами. Фирма может поставить перед собой только одну из этих целей. В противном случае задача будет некорректной, т.е. нереализуемой. Действительно, нельзя осуществить наибольший выпуск при наименьших затратах. В теории многокритериальной оптимизации этот факт устанавливается строго.

С точки зрения временного промежутка (горизонта планирования) можно различить задачи двух типов - задачу текущего производства (краткосрочная задача) и задачу перспективного развития (долгосрочная задача).

Краткосрочная задача ставится на один производственный цикл - от начала производства товара до момента выхода фирмы со своим товаром на рынок. Здесь решается задача рационального использования уже имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов, производственных мощностей, сырья, расходов на заработную плату. Поэтому математические модели краткосрочной задачи фирмы представляют собой оптимизационные задачи с ограничениями.

Долгосрочная задача охватывает период, достаточный для принятия и реализации крупномасштабных решений: наращивания или сокращения основных фондов, изменения структуры производства, определения долгосрочных инвестиций, страховок и др. Эти затраты непосредственно не зависят от объема текущего выпуска. Поэтому математические модели долгосрочной задачи фирмы являются задачами безусловной оптимизации.

Будем считать, что фирма производит один вид продукта, используя m видов ресурсов. Эти величины будем обозначать соответственно через  и  . Предположим, что технология производства достаточно хорошо изучена, т.е. известна производственная функция  .

Обозначим через  цену выпускаемой продукции, а через  - цену -го вида ресурса,  . Эти цены порождают понятия дохода (выручки от продажи произведенной продукции) и издержек. Доход от реализации готовой продукции  определяется формулой . Издержки, которые соответствуют вектору затрат , т.е. общие выплаты за все виды затрат, равны   . Эти издержки называются переменными издержками, так как они связаны (меняются вместе) с объемом выпуска. Кроме того, фирма несет и постоянные издержки (обозначим ), связанные с расходами на содержание фирмы. Поэтому общие издержки (обозначим ) складываются из двух компонент:



Поскольку постоянные издержки не связаны с выпуском, то при составлении краткосрочных моделей мы их учитывать не будем. Тогда общий результат производства  (затраты-выпуск) можно оценить величиной:

Если эта величина положительна, то пара приносит прибыль, в противном случае - убыток.

С помощью полученных формул построим математические модели различных задач фирмы.

Долгосрочная задача. На долгосрочный период фирма может планировать любые затраты, поэтому модель задачи имеет вид:

Это есть задача безусловной максимизации прибыли. Здесь постоянные затраты  не учтены, так как они не влияют на максимизацию функции  по переменным затратам  . В векторной форме долгосрочная задача имеет вид:

где   - вектор цен затрат.

Краткосрочная задача. Эта задача планируется с учетом наличных на данный период запасов ресурсов, поэтому ее модель строится на условную оптимизацию:

при ограничениях:

где   - множество допустимых значений затрат k-го вида. Введя обозначение  множества допустимых наборов затрат, эту задачу можно написать в векторной форме

при ограничениях:

Здесь явный вид множества X может быть описан различными способами. Например, в виде:

(параллелепипеда),

(многогранника),

(криволинейного многообразия)

и т.д.

Задача многопродуктового производства. Предположим теперь, что фирма выпускает не один, а несколько () видов продуктов. Пусть для каждого j-го вида продукта известны производственная функция    и цена ; для каждого -го вида ресурса известны функция , описывающая суммарные затраты этого ресурса для производства всех  видов продуктов, и его наличное количество .  В этом случае модели долгосрочной и краткосрочной задач соответственно имеют вид:

И

при ограничениях:

Здесь   - вектор цен выпускаемых товаров,   - вектор-функция затрат,   - вектор наличных запасов ресурсов.

Задача на минимизацию затрат. Во всех приведенных выше моделях производства ставится задача максимизации прибыли, т.е. целевая функция имеет смысл прибыли. Для постановки задачи на минимизацию затрат предположим, что фирма планирует выпуск продуктов в объемах   , т.е. рассмотрим фиксированные объемы выпуска. В этом случае оптимизационная задача производства может быть поставлена следующим образом:

.

Желая "перевыполнить" план выпуска, ограничения-равенства можно заменить на ограничения-неравенства  .

Видоизменения постановок задач. В зависимости от целей и характера исследования производства, можно пользоваться различными модификациями приведенных выше моделей. Например, в долгосрочной и краткосрочной задачах  по тем или иным техническим соображениям производственную функцию можно "исключить" из целевой функции, записывая их в виде

при ограничениях:

И

при ограничениях:

Задачу производства можно поставить в "чисто финансовой" форме. Предположим, что для приобретения необходимых ресурсов выделена фиксированная сумма . Тогда задачу максимизации дохода можно поставить в следующей форме:

при ограничениях:

Любое видоизменение моделей допустимо, если оно адекватно описывает реальную задачу. Оценивается не вид модели, а практическая польза от ее применения.

Видно, что во всех моделях производства максимизация и минимизация целевой функции осуществляется по переменным   , т.е. фирма принимает решение только относительно объемов затрат. Поэтому решениями этих задач являются оптимальные значения   векторов затрат. Выбор метода нахождения оптимального решения задач зависит прежде всего от линейности или нелинейности участвующих в их постановке функций  и . Если эти функции нелинейны, то соответствующую задачу можно решить методом множителей Лагранжа или каким-либо приближенным методом. В случае линейности всех функций можно применить симплекс-метод[11].

2.2 Алгоритм работы

Для решения поставленных задач необходимо составление алгоритма работы, следуя которому можно достичь максимальной эффективности при создании информационной подсистемы.

Для того, чтобы приступить к работе, необходимо считать уже имеющуюся информацию с базы данных (заполнение базы данных происходит специалистами непосредственно в программе). Поэтому на начальном этапе необходимо считать значения цены и вида ресурса () с БД. На следующем этапе считываем значение цены (), которая устанавливается руководителем и ее значение вводится в соответствующий элемент в программе. Далее необходимо определить переменные издержки, которые будет нести фирма, производя данную продукцию. Для этого в цикле суммируем значение затрат на каждый вид ресурса. Полученное значение и будет переменными издержками. Далее находим общие издержки, для чего суммируем переменные издержки с постоянными, которые также хранятся в базе данных.

На последнем этапе основного алгоритма по формуле:

находим значение общего результата производства. Если эта величина положительна, то такие значения установленной цены и цены на ресурсы принесут прибыль предприятию, если же нет - предприятие будет в убытке и не целесообразно производить товар с такими параметрами.

Алгоритм основного этапа приведен на рис. 2.2.

После получения данных о доходности или убыточности производства можно сделать выводы о том, какие меры необходимо принять для достижения поставленной цели. То есть, руководителю необходимо просто выбрать одну из задач и программа сама предложит возможные варианты достижения целей, которые ставит эта задача.



Рис.2.1. «Основной алгоритм»

2.3 Пример расчета результата производства

Для проведения расчетов будет использовано ООО «Веста МК» -специализированное предприятие по проектированию, производству, монтажу, наладке и обслуживанию автомобильных весов.

Одним из основных продуктов этого предприятия являются «Весы товарные ВЕСТ» - модель напольных весов предназначенных для стационарного взвешивания. Основным преимуществом данной модели весов является размер грузоприемной платформы, выполненной из нержавеющей стали. Большая платформа позволяет взвешивать крупные грузы во влажной среде, которые и будут рассмотрены далее. Эти весы включают множество различных разновидностей. Для начала, в качестве примера, возьмем одну из моделей - ВЕСТ-200А15Е.

Следуя нашему алгоритму, сначала необходимо определить .

Рассмотрим все виды расходов на производство данной модели весов.

Основным компонентом этих весов является нержавеющая сталь. Примерная стоимость 1 тонны нержавеющей стали составляет 35000грн. Для производства одних весов уходит 8 кг стали. Определяем цену стали, необходимую для производства одних весов:

Следующим компонентом, входящим в состав весов, являются транспортные скобы между основанием и платформой. Их стоимость составляет 20грн.

Тензодатчик - еще один из элементов, который входит в состав весов, стоит около 500грн.

Жидкокристаллический дисплей с подсветкой и индикатор с функцией расчета цены в сумме будут стоить около 120грн.

Аккумулятор и другие мелкие детали обойдутся примерно в 80грн.

После того, как определили значения цены и вида ресурса, переходим к следующему шагу алгоритма - определяем цену товара (). Стоимость данной модели уже установлена ранее и составляет 2037грн.

После этого приступаем к определению переменных издержек. Для этого суммируем стоимости всех имеющихся видов ресурсов и находим значение :

Теперь можно определить общие издержки, сложив переменные и постоянные (которые равны 400грн). Таким образом, получим:

После определения общих издержек мы можем определить, приносит ли доход выпуск данной продукции. Для этого используем формулу:

Исходя из этого, получаем, что выпуск данной продукции на данном этапе уже является прибыльным, но также возможно увеличение прибыльности или уменьшение затрат в зависимости от интересов руководителя.

2.4 Диаграмма прецедентов

Диаграммы прецедентов представляют собой один из пяти типов диаграмм, применяемых в UML для моделирования динамических аспектов системы (остальные четыре типа - это диаграммы деятельности, состояний, последовательностей и кооперации). Диаграммы прецедентов играют основную роль в моделировании поведения системы, подсистемы или класса. Каждая такая диаграмма показывает множество прецедентов, актеров и отношения между ними.

Диаграммы прецедентов применяются для моделирования вида системы с точки зрения прецедентов (или вариантов использования). Чаще всего это предполагает моделирование контекста системы, подсистемы или класса либо моделирование требований, предъявляемых к поведению указанных элементов.

Диаграммы прецедентов имеют большое значение для визуализации, специфицирования и документирования поведения элемента. Они облегчают понимание систем, подсистем или классов, представляя взгляд извне на то, как данные элементы могут быть использованы в соответствующем контексте. Кроме того, такие диаграммы важны для тестирования исполняемых систем в процессе прямого проектирования и для понимания их внутреннего устройства при обратном проектировании.

Предположим, что вы получили по почте загадочное устройство, с одной стороны которого находятся несколько кнопок и маленький жидкокристаллический дисплей. Помимо этого в нем нет ничего примечательного, и у вас нет даже намека на то, как его использовать. Можно, конечно, использовать метод проб и ошибок: произвольно нажимать на кнопки и смотреть, что получится, но таким путем на изучение устройства вам придется потратить огромное количество времени.

Программные системы часто выглядят столь же непривычно. Вам как пользователю могут передать некоторое приложение и посоветовать поработать с ним. Если это приложение следует принятым соглашениям используемой вами операционной системы, то, быть может, после нескольких попыток вы добьетесь каких-то полезных результатов, но понять таким образом более сложные и тонкие аспекты поведения программы вам никогда не удастся. Если вы разработчик, то вам могут передать на сопровождение унаследованное приложение или набор компонентов и сказать, что их надо применить в, работе. Вряд ли вы сумеете постичь, как нужно с ними обращаться, пока не сформируете концептуальную модель их работы.

В языке UML диаграммы прецедентов как раз и позволяют визуализировать поведение системы, подсистемы или класса, чтобы пользователи могли понять, как их использовать, а разработчики - реализовать соответствующий элемент[12]. Диаграмма прецедентов для данной системы приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. «Диаграмма прецедентов»

Список использованной литературы

Кульман А. Экономические механизмы. ? М., Прогресс, 1994.

Васильченко М. Планирование на предприятии. ? М., Эксмо, 2007.

Prognoz Platform. Продукт. BI [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Продукт:Prognoz_Platform

Deductor. Продукт. Информационные технологии, BI [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Продукт:Deductor.

QlikView. Продукт. BI, OLAP [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Продукт:QlikView.

Абакумова Н.В, Клеянкина М.С. Экономическая оценка финансово- хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]: методические указания/ Н.В Абакумова, М.С. Клеянкина. - ГОУ ВПО «СибГИУ».- Новокузнецк, 2004. - 39с.

Экономика предприятия. Конспект лекций: Учебное пособие/ Мельник Л.Г., Каринцева А.И. -- Санкт-Петербург, 2002 г.- 400 с.

Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2003. - 1012с.

IBM Cognos. Продукт. BI, BPM, CPM [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Продукт:IBM_Cognos.

SAP BusinessObjects. Продукт. BI [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Продукт:SAP_BusinessObjects.

Данилов Н. Н. Курс математической экономики - Сибирское отделение РАН, 2002. - 445с.

Язык UML. Руководство пользователя - Режим доступа: http://sitemonitor.ru/doc/UML_HTM/gl_17.htm.

Размещено на Allbest.ru

...