Вовлечение работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

КАЗАХСКИЙ АГРОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. С. СЕЙФУЛЛИНА

Кафедра «Стандартизация, метрология и сертификация»

Курсовая работа

По дисциплине: Система менеджмента качества

На тему: Вовлечение работников

Выполнил: студент 3 курса

технического факультета, спец. 050732

Искаков Б.К.

Проверила: к.т.н., доцент

Шуркин А.И.

Астана 2011

СОДЕРЖАНИЕ

НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ISO

2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

2.1 ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

2.2 ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

2.3 ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

2.4 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

2.5 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ

2.6 ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

2.7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ

2.8 ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

3. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

5. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

НОРМАТИВНИЕ ССЫЛКИ

В настоящей курсовой работе использованы ссылки на следующие стандарты:

СТ РК 1.5- 2008 - Государственная система стандартизации Республики Казахстан. Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов.

СТ РК 1.12-2000 - Государственная система стандартизации Республики Казахстан. Документы нормативные текстовые. Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию.

ИСО 9000:2008 - Системы менеджмента качества. Основные положения.

ВВЕДЕНИЕ

Система менеджмента качества - это специальным образом разработанные и внедренные правила управления предприятием, направленные на достижение необходимого («высокого»!?) уровня качества изготавливаемой продукции, и позволяющие стабильно поддерживать этот уровень на протяжении длительного времени.

Качество - это набор свойств товара удовлетворять те или иные потребности покупателя. При этом нужно помнить, что понятие «высокое качество» - величина всегда относительная.

Поэтому, производителю важно добиться того, чтобы вся продукция, которую он изготавливает, и всегда обладала важными для потребителя характеристиками. Т.о. мало разработать товар с необходимым набором свойств. Практически на любом даже самом отсталом, как с технической точки зрения, так и с организационной предприятии можно сделать продукт «высокого качества» в единичном экземпляре, что называется «в ручном режиме». Гораздо сложнее добиться того, чтобы все единицы производимого товара обладали нужными характеристиками, и эти характеристики были всегда стабильными (изменялись только в пределах заданных допусков) и не зависели от времени года, настроения рабочего, проблем поставщиков сырья.

Для того, чтобы получить продукт высокого, а, главное, стабильного качества необходимо организовать работу всего предприятия определенным образом - создать на предприятии систему менеджмента качества. Всегда лучше что-то предотвратить, чем потом переделывать. Вопросы качества должны решаться именно в местах создания качества, а не в пунктах отбраковки продукции (ОТК), когда продукт уже создан, и ничего нельзя изменить. Поэтому система менеджмента качества должна быть частью технологии - это главное условие стабильно высокого качества выпускаемой продукции.

Для начала достаточно усвоить несколько принципов, один из которых гласит:

«Не бери брак, не делай брак, не передавай брак».

Для реализации этого принципа достаточно по каждой технологической операции определить, какие основные параметры сырья или полуфабрикатов нужно проверять на входе, и что нужно контролировать в процессе изготовления изделий и, следовательно, проверять (измерять) на выходе. Параметры для разных производств могут быть самыми разнообразными: комплектность, количество, цвет, размеры, состав, отклонение от эталона/шаблона, отсутствие видимых дефектов, и пр. Здесь не нужно увлекаться, пытаться объять необъятное и контролировать все - достаточно всего несколько основных самых важных параметров.

На входе нужно проверять то, что может повлиять на корректное выполнение текущей операции, а на выходе - те параметры, которые изменяются во время технологического процесса. Очень часто бывает, что выходные параметры предыдущей операции являются входными для следующей, но не всегда.

Лучше все оформить в виде таблице, которую можно повесить на рабочем месте, чтобы у оператора она всегда была перед глазами, и он не забывал последовательность своих действий:

Таблица должна служить памяткой для оператора с тем, чтобы он не забывал контролировать важные параметры и сверять их фактические значения с номинальными.

В той же памятке необходимо указать действия оператора в случае обнаружения брака. Эти мероприятия должны преследовать две основные цели:

- Во-первых, не только не пропускать брак, но и указывать место и причины возникновения этого брака. Поэтому, даже так называемый «устраняемый брак» должен фиксироваться, анализироваться, а детали должны возвращаться в места возникновения брака, чтобы принять меры по устранению причин возникновения брака.

- Во-вторых, это не должно отражаться на производительности труда, на объемах выпускаемой продукции. Для этого нужно ограничить время на принятие решения оператором - он должен четко знать, что делать в той или иной ситуации. Т.к. не все ситуации можно заранее предугадать и прописать, поэтому должны быть указаны действия «по умолчанию», т.е. что делать, если не знаешь что делать.

Не нужно «стесняться» давить на «красную кнопку» по поводу и без, останавливая процесс производства - любая проблема должная быть явно выявлена для устранения причин ее возникновения. А когда следующая операция не замечает или пытается исправить брак предыдущих операций, то такая «страусиная политика», приведет к тому, что брак будет только множится, себестоимость - расти, качество - ухудшаться.

Этот принцип достаточно легко внедрить. Гораздо сложнее добиться его постоянного и безусловного выполнения всегда и на всех операциях. Это требует терпения, непрерывного контроля, требовательности со стороны технологов, бригадиров, начальников. Это каждодневный труд без скидок и перерывов до тех пор, пока контроль качества не станет привычкой для операторов. Но даже тогда необходимо периодически контролировать выполнение этих операций, впрочем, так же, как и любых технологических операций - всегда. Отсутствие контроля или недостаточный контроль всегда приводит к расхолаживанию работников, снижению ответственности, несоблюдению технологий, увеличению брака и издержек, ухудшению качества выпускаемой продукции.

1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ISO

вовлечение работник принцип менеджмент качество

Наиболее известными представителями систем менеджмента, требования к которым закреплены в международных стандартах ISO, является системы менеджмента качества (СМК). Международная организация по стандартизации (International Organisation of Standartization) - ISO (от греческого слова isos - равный) является неправительственной организацией и имеет консультативный статус ООН. Главной целью ISO является развитие стандартизации и родственных направлений деятельности во всем мире, гармонизация интересов производителей и потребителей, а также развитие международной координации по объединению промышленных стандартов.

Основным направлением деятельности ISO является разработка и публикация международных стандартов в различных сферах деятельности, признаваемых во всем мире. Сегодня насчитывается более 12 000 международных стандартов, охватывающих практически все виды экономической деятельности. Среди этих документов особое место занимают стандарты ISO серии 90002, определяющие требования к системам менеджмента качества. Не к качеству продукции или услуг, а именно к тому, как организована и функционирует система менеджмента. В национальной системе сертификации (ГОСТ Р) стандарты, входящие в серию 9000, именуются ГОСТ Р ИСО 9000:2001, ГОСТ Р ИСО 9001:2001, ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Они созданы <методом смены обложки> и практически полностью соответствуют своим аналогам, изданным ISO.

Эффективное, грамотное управление организацией, управление с точки зрения здравого смысла принципиально невозможно без обеспечения качества выпускаемой продукции. Поэтому стандарты ISO серии 9000 представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации. В то же время стандарты ISO налагают на систему управления ряд специфических требований, которые обусловлены, прежде всего, необходимостью проводить ее независимую оценку - сертификацию.

Важность стандартов ISO серии 9000 заключается в определении единообразных требований к управлению организацией с точки зрения обеспечения качества ее деятельности. Стандарты имеют своей целью оказать помощь организации продемонстрировать свою способность поставлять продукцию (услуги), отвечающую требованиям потребителей, а также достигать целей повышения удовлетворенности потребителей посредством эффективного управления системой менеджмента, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечения соответствия требованиям потребителей при участии всех подразделений организации, всего персонала. Следует отметить, что первым принципом менеджмента качества, сформулированным в стандарте ISO 9000, является <ориентация на потребителя: организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания>

Система менеджмента организации может включать различные подсистемы менеджмента, например: систему менеджмента качества (СМК), систему финансового менеджмента, систему менеджмента охраны окружающей среды. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда, безопасностью и т.д.

Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с СМК в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации.

Международный стандарт ISO 9000 определяет СМК как систему менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. СМК призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантировано обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и <настраивать> это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, каждую операцию, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению несоответствий. СМК делает акцент на предупреждение проблем, подтверждая здравый смысл утверждения, что профилактика пожаров эффективнее пожаротушения.

2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

В современном мире, в условиях все более увеличивающейся глобализации, эффективность и устойчивость работы российских производителей продовольственных и промышленных товаров возможно только тогда, когда буде выполняться обязательное условие - практически сто процентов выпускаемой ими продукции должны быть привлекательными для потребителей, устраивать их по цене и качеству, то есть, быть конкурентоспособной. В этом и заключаются основные принципы системы менеджмента качества. Если продукция, выпускаемая предприятиями неконкурентоспособна, в этом случае происходит затоваривание складов, по причине нереализованности продукции нет необходимых средств для выплаты заработной платы, тормозится социальное развитие. Кроме того, у предприятия отсутствуют оборотные средства, которые необходимы для дальнейшего совершенствования и развития производства. Эти причины очень часто приводят к банкротству предприятия. И тут встает закономерный вопрос - что стоит предпринять, чтобы не допустить подобного развития событий? Как всегда, ответ до банальности прост - чтобы обойти конкурентов, нужно в нужных местах и в наиболее подходящее время предложить свою продукцию по более низкой цене и более высокого качества.

Сегодня уже вряд ли кто-либо будет спорить с тем, что для достижения компанией стабильно высоких показателей в работе, основным является четко организованная и результативная система менеджмента качества, основные принципы которой заключаются в повышении результативности работы любой организации. Основные принципы работы системы менеджмента качества могут основываться на международных стандартах ISO серии 9000. Система менеджмента качества может также иметь и другие основные принципы, но несмотря ни на что, она должны работать на повышение качества выпускаемой продукции, то есть в полной мере отвечать насущным потребностям рынка. Стоит отметить, что без наличия на производстве данной системы, никакой организации не удастся занять устойчивую позицию на отечественном рынке.

Основные принципы системы менеджмента качества сегодня являются основой для адаптации предприятия к основным характеристикам рыночной экономики. Как свидетельствует уже приобретенный опыт, залогом успешной деятельности предприятия в области качества продукции в конкурентной среде является понимание и принятие руководством и ведущими специалистами организации основных правил этих принципов, а также внедрение их в повседневную практическую работу. К тому же, понимание этого обеспечит результативность внедрения системы менеджмента качества и основных ее принципов. Но следует отметить тот печальный факт, что в некоторых случаях руководители предприятий оказываются не готовы к правильному восприятию основных принципов работы данной системы. Такие руководители оказываются не в состоянии правильно организовать функционирование предприятия, а также организовать результативную работу создаваемых на нем систем. Говорится об их формальном внедрении, в то время, когда все требования стандартов выполняются, все системы сертифицированы, а хороших показателей работы нет.

Стоит отметить еще один такой важный момент, что в настоящее время необходимость внедрения на предприятиях результативных систем менеджмента качества мотивируется государственными нормативами, так как в соответствии с законом Российской Федерации «О техническом регулировании», сертификация основных принципов системы менеджмента качества включается составной частью в систему подтверждения соответствия выпускаемой продукции всем требованиям стандартов.

Очевидно, что качество продукции сегодня - основной аспект. На этом и базируются основные принципы системы менеджмента качества. Но, если при этом заставлять руководителей компаний ориентироваться только на вопросы качества, стандарты могут лишить их основной функции - осуществлять руководство компанией в целом, а также нести личную ответственность за ее деятельность перед коллективом и собственниками компании

2.1 ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания.Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков. Очень важно, чтобы высшее руководство организации стратегически предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов.Ясно, что взаимоотношения с потребителями являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти взаимоотношения проверяются с целью определения степени удовлетворенности потребителя продукцией организации с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут дать полезную информацию, которую высшее руководство использует затем для выработки перспективной стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Во взаимоотношениях с потребителями важное место занимает также обмен информацией, который должен иметь двусторонний характер, чтобы потребитель ясно представлял себе, как он может запросить помощь и к кому при этом следует обращаться.

2.2 ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать такую внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации. Во введении к стандарту ИСО 9001:2000 говорится: "Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение организации". Стратегия должна быть согласована и доведена до сведения персонала руководителями организации. Особенно тщательно должен быть рассмотрен и безоговорочно принят большинством представителей высшего руководства раздел 5 "Ответственность руководства" стандарта ИСО 9001. Только при надлежащем обмене информацией в рамках организации можно добиться реализации политики, установления и контроля выполнения целей, что придаст импульс к улучшению деятельности организации и обеспечит мотивацию сотрудников в стремлении к лучшей жизни.

Хотя высшее руководство несет полную ответственность за всю систему менеджмента, особое внимание следует уделять п. 4.1 "Общие требования" раздела 4 "Система менеджмента качества" стандарта ИСО 9001, который следует использовать в качестве проверочного при разработке системы менеджмента качества. Высшее руководство должно также иметь в виду, что оно отвечает за ресурсы (п. 5.1д), поэтому весь раздел 6 "Менеджмент ресурсов" также должен приниматься во внимание.

Ясное понимание высшим руководством всего происходящего в организации, включая текущие и будущие запросы потребителей, возможно, когда оно вовлечено в процесс "анализа со стороны руководства". Стратегическая деятельность руководства в соответствии со стандартами ИСО 9000:2000 должна быть нацелена на постоянные улучшения. Только в этом случае можно достигнуть удовлетворенности потребителя. Руководству также необходимо учитывать потребности и ожидания всех заинтересованных сторон, перечисленных в стандарте ИСО 9004, в частности потребителей и конечных пользователей, работников организации, поставщиков и партнеров, акционеров, общества.

2.3 ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу дает возможность с выгодой использовать их способности.

Персонал - основа любой организации. Без работников организация не сможет существовать, хотя обращение с ними временами оставляет желать лучшего. Стандарты ИСО 9000 теперь адресованы и к этой, таящей свои проблемы, сфере, так как содержат требование, чтобы до работников доводилась вся необходимая информация, и чтобы они осознавали значимость и важность своей работы, способствуя тем самым достижению, как собственных целей, так и целей организации.

Стандарт ИСО 9001 устанавливает требование компетентности персонала всех уровней. Необходимо удостовериться, что квалификация каждого работника достаточна для эффективного выполнения им своих обязанностей. И неважно, как эта квалификация получена - важно ее наличие.

2.4 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Процессный подход является одним из краеугольных камней стандарта. Процесс следует рассматривать с точки зрения вопроса "что происходит?" в организации при изготовлении продукции или предоставлении услуги, иными словами, что сделать, чтобы поставить продукцию или услугу потребителю?

Организация должна обеспечить своих потребителей тем, что является предметом договора. И независимо от того, выпускает ли организация продукцию или предоставляет услуги, она должна рассматривать себя обслуживающей организацией - единственное различие в конечном продукте. Все подразделения организации должны функционировать как одна команда, имеющая общую цель.

Поэтому процессы должны "пронизывать" всю структуру организации, а не действовать только в подразделениях, непосредственно связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуги. Важно установить взаимодействие всех процессов, которые по отношению друг к другу являются "входными" или "выходными" процессами. Весь комплекс процессов следует рассматривать как единую систему, ни один из элементов которой не существует изолированно. Кроме того, для каждого процесса организации должны быть определены операции и выявлены связанные с ними опасности и риски, что позволит разработать документацию, соответствующую компетенции персонала, занятого в процессе. Недостаточно идентифицировать процессы - ими надо управлять. Для этого организации следует понять, насколько процессы взаимосвязаны и как их объединить в систему. Кроме того, чтобы процессы функционировали результативно, организация должна ответить на следующие вопросы:

- Кто отвечает или кто является владельцем процесса?

- Уверен ли этот сотрудник, что процесс протекает в нужной последовательности и результативно взаимодействует с другими процессами?

- Кто отвечает за обеспечение процесса ресурсами (персоналом и оборудованием), необходимыми для его результативного выполнения?

- Кто отвечает за измерение и мониторинг процесса?

- Кто отвечает за улучшение процесса, если это необходимо?

Периодически проводя такой анализ, руководство обеспечит уверенность, что процессы функционируют в соответствии с принятой политикой и обеспечивают достижение целей, продиктованных требованиями бизнеса. Именно поэтому должно быть ясное представление, как управлять процессами, как следует распределить в организации обязанности, ответственность и полномочия, необходимые для обеспечения максимальной степени результативности и эффективности процессов.

2.5 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ

Недостаточно идентифицировать процессы - ими надо управлять. Для этого организации следует понять, насколько процессы взаимосвязаны и как их объединить в систему. Кроме того, чтобы процессы функционировали результативно, организация должна ответить на следующие вопросы:

- Кто отвечает или кто является владельцем процесса?

- Уверен ли этот сотрудник, что процесс протекает в нужной последовательности и результативно взаимодействует с другими процессами?

- Кто отвечает за обеспечение процесса ресурсами (персоналом и оборудованием), необходимыми для его результативного выполнения?

- Кто отвечает за измерение и мониторинг процесса?

- Кто отвечает за улучшение процесса, если это необходимо?

Периодически проводя такой анализ, руководство обеспечит уверенность, что процессы функционируют в соответствии с принятой политикой и обеспечивают достижение целей, продиктованных требованиями бизнеса. Именно поэтому должно быть ясное представление, как управлять процессами, как следует распределить в организации обязанности, ответственность и полномочия, необходимые для обеспечения максимальной степени результативности и эффективности процессов.

2.6 ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Организация не должна пугаться требования постоянного улучшения, напротив, его следует рассматривать как долговременную цель. В бизнесе всегда существуют области для улучшений и источники необходимой информации, основными из которых являются:

- данные обратной связи с потребителями, из которых можно узнать, что они думают об организации, продукции и услугах;

- угрозы и риски для бизнеса, анализ которых поможет определить, где должны быть проведены улучшения;

- данные обратной связи с персоналом, которые могут подсказать, какие улучшения следует ввести в отношении морального климата в организации и мотивации сотрудников;

- результаты обсуждения с поставщиками аспектов деятельности организации, которые укажут на возможные улучшения продукции или услуг;

- данные внутренних аудитов и анализа собственной деятельности, которые позволят определить каких областях следует провести улучшения и выявить соответствующие резервы.

Прежде чем приступать к действиям по улучшению, необходимо на момент начала работы выполнить измерения в данной области, чтобы была информация для сравнения результатов проведенного улучшения. Если нет уверенности, что планируемое улучшение принесет пользу организации, его не следует проводить.

2.7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ

Принятие решения, базирующегося на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, должно быть основой любого бизнеса. Если положения стандарта ИСО 9001:2000 применять так, как предписывает этот документ, то полученные на основе фактов данные, однажды проанализированные, могут в дальнейшем использоваться при принятии решений по всем аспектам бизнеса, включая:

- постоянное улучшение;

- совершенствование процессов;

- повышение удовлетворенности потребителей;

- улучшение морального климата в организации и повышение мотивации сотрудников;

- принятие высшим руководством обоснованных решений, учитывающих интересы и точки зрения всех заинтересованных сторон.

Для организации принятие правильных решений всегда является непростой задачей, и помочь может только использование основанной на фактах информации с учетом опыта и интуиции.

2.8 ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

В любом бизнесе роль поставщика не менее значима, чем потребителя. Что произойдет, если у организации не будет поставщиков? Вероятно, она будет вынуждена уйти из бизнеса, так как не сможет приобрести необходимые материалы и услуги. Хорошее взаимодействие в интересах обеих сторон - и поставщика, и организации. Следует помнить, что организация является потребителем по отношению к поставщику, который стремится сделать все наилучшим образом, но, возможно, не может, не имея полной информации о требованиях. Такая ситуация характерна для предприятий малого бизнеса, которые слишком полагаются на своих поставщиков.

Поэтому организация должна ставить своих поставщиков в известность не только о собственных требованиях, но также о текущих и будущих запросах своих потребителей, что позволит выстроить план выпуска перспективной продукции или услуги. При этом существует возможность оптимизации ресурсов в интересах двух сторон. Обмен информацией с поставщиками должен осуществляться в полном объеме и постоянно усовершенствоваться путем установления надежных взаимосвязей, что будет способствовать разрешению возникающих проблем. Наличие таких взаимоотношений с поставщиками представляет ценность для любой стороны, а, при необходимости, они смогут совместными усилиями оперативно реализовать представившиеся возможности для получения выгоды.

3. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Появление МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. инициировало повышение интереса к процессному подходу, причем внедрение последнего при формировании системы менеджмента качества (СМК) представляет значительную проблему. Рассмотрим три аспекта данной проблемы.

1. Адекватность схемы процессной модели СМК в ИСО/ОПМС 9001:2000.

2. Использование цикла PDCA в сочетании с инструментами качества для описания процессов.

3. Описание взаимодействия процессов в СМК.

Начнем с некоторой позитивной критики схемы процессной модели СМК, помещенной в ИСО/ОПМС 9001:2000. Как известно, перевод ИСО/ПМС 9001:2000 в стадию ИСО/ОПМС 9001:2000 был одобрен на 18-м ежегодном совещании ИСО/TK 176 в Киото в июле 2000 г. В отличие от ИСО/ПМС 9001:2000, в котором модель СМК корректно согласовывалась с содержанием пятого раздела и требования к процессам "Управление документацией" и "Управление записями о качестве" присутствовали в верхнем графическом элементе модели (схема 1) "Ответственность руководства", в ИСО/ОПМС 9001:2000 эта корректность, на наш взгляд, не соблюдается. В этом документе требования к управлению документацией и записями по качеству переведены из пятого в четвертый раздел, что делает схему процессной модели СМК неадекватной рубрикации разделов стандарта. Предлагаем включить в центр графической модели элемент (прямоугольник), содержащий требования четвертого раздела, в том числе и требования к процессам "Управление документацией" и "Управление записями о качестве". Это позволит адекватно представить схему процессной модели СМК, в том числе и в отношении рубрикации разделов ИСО/ОПМС 9001:2000. Для удобства рассмотрения проблемы в графических элементах показаны номера пунктов основных требований по ИСО/ОПМС 9001:2000, а в скобках - по ИСО 9001:94. Видно, что существует взаимная связь между четвертым и с пятого по восьмой разделами.

При описании процессов и их взаимодействии в СМК результативно используется цикл Деминга - Шухарта PDCA в сочетании с инструментами качества. В ИСО 9004-4:1993, материалы которого, несомненно, могут быть полезны для реализации принципа менеджмента качества, нацеленного на постоянное улучшение, описано шесть методов из известных "Семи простых инструментов качества" и три метода из не менее известных "Семи новых инструментов качества". В указанном стандарте также приводятся методики "мозгового штурма" и бенчмаркинга. Перечислим эти инструменты: контрольный листок; диаграмма Исикавы; диаграмма Парето; гистограммы; графики разброса; контрольные карты Шухарта; диаграмма сродства; блок-схема алгоритма (PDPC1); древовидная диаграмма; "мозговой штурм"; бенчмаркинг.

Для процессного подхода можно использовать и другие методы из "Семи новых инструментов качества", например, матричную диаграмму, а также методы Тагути, структурирование функций качества (QFD)2 и др. [1].

Остановимся на рассмотрении совместного использования цикла PDCA и инструмента PDPC. Один из возможных вариантов структуры PDPC может быть изображен блок-схемой алгоритма (схема 2). Элементы PDPC и этапы цикла PDCA могут сопоставляться, т. е. характеризоваться взаимным вложением. Образуется довольно сложная структура, которая, несомненно, имеет разумный предел разбиения PDCA и PDPC, определяемый организацией. При этом возможно компактное описание совокупности процессов PDCA и PDPC (схема 3).

Каждый этап цикла PDCA, связанный с PDPC, может быть рассмотрен под углом зрения тех задач, которые решаются на данном этапе. Рассмотрим пример (схема 4).



На этапе "Р - планирование" необходимо ответить на шесть вопросов (см. схему). Отойдем от упрощенной трактовки вопросов схемы и развернем каждый вопрос более подробно с учетом требований ИСО/ОПСМ 9001:2000.

Некоторые положения в вопросах, возможно, будут повторяться:

1. What? -

- проанализировать требования внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон;

- определить цели;

- определить планируемые количественные требования к характеристикам (показателям качества) Qiплан3;

- определить входные и выходные данные процесса, возмущающие воздействия и т. д.

2. Why? - определить предпосылки, конъюнктуру, результаты бенчмаркинга и т. д.

3. How? - определить:

- управляемые условия и ресурсы, включая законы и стандарты, документацию, средства на подготовку кадров, развитие положительной мотивации персонала к постоянному улучшению качества, материалы, оборудование, оснастку, производственную среду, методы контроля и мониторинга, в том числе точки измерения процесса;

- методы реализации каждого из этапов PDCA, технологию и т. д.

4. Who? -

- назначить владельца процесса;

- определить исполнителей, их ответственность, полномочия и взаимодействие на всех этапах PDCA с учетом компетенции, опыта и навыков и т. д.

5. When? - определить конкретное время начала и окончания работ на каждом из этапов PDCA и в целом всего процесса.

6. Where? - определить место проведения работ на всех этапах PDCA, т. е. цех, участок и т. д.

Таким образом, отвечая на развернутые вопросы схемы 4, можно получить четкий план действий для всех циклов PDCA.

На этапе "D - выполнение" реализуются запланированные действия с учетом экономного использования всех ресурсов (см. п. 3) и достигаются некоторые показатели качества Qiрез.

На этапе "С - проверка, анализ, изучение" проводится сопоставление Qiрез и Qiплан, при этом должно выполняться условие QiрезQiплан, если показатель качества улучшается с его увеличением и наоборот, должно выполняться условие QiрезQiплан, если показатель качества улучшается с его уменьшением.

На этапе "А - коррекция, улучшение" анализируется возможность улучшения полученных результатов и проводятся корректирующие и предупреждающие действия. Это необходимо при условиях Qiрез < Qiплан (когда показатель качества улучшается с его увеличением) и Qiрез>Qiплан (когда показатель качества улучшается с его уменьшением).

Таким образом, сочетание PDCA и PDPC позволяет достаточно подробно описать не только отдельный процесс, но и более рационально перейти к описанию взаимодействия процессов.

Рассмотрим теперь взаимодействие процессов в рамках гембы4 с учетом требований потребителей (в том числе внутренних) и других заинтересованных лиц через использование метода QFD и иных инструментов качества по типичным этапам жизненного цикла продукции (схема 5).

Таким образом, СМК в рамках ИСО/ОПМС 9001:2000 включает наиболее важные процессы, непосредственно определяющие удовлетворенность потребителя через QFD, и вспомогательные процессы. Общее число процессов СМК, которые можно выделить в рамках гембы, составляет:

где N - число процессов СМК; k - число этапов гембы; ni - число процессов на i-м этапе гембы; 4 - число этапов в цикле PDCA.

Очевидно, очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов. Однако, учитывая идеи, заложенные в диаграмму Парето, можно утверждать, что не все процессы окажут значительное воздействие на функционирование СМК. Поэтому необходимо выделить наиболее важные и определить их взаимодействие. Выбор наиболее важных процессов - задача творческая и может осуществляться в несколько этапов. Один из вариантов - использование метода экспертных оценок.

После выбора наиболее важных процессов характер взаимодействия между ними может быть определен, например, с помощью матричной диаграммы, относящейся к "Семи новым инструментам качества". На рисунке представлен пример гипотетической ситуации взаимодействия процессов с соответствующей матричной диаграммой и графом сети процессов. Степень взаимодействия процессов определена экспертами и отражена с помощью условных символов, характеризующих эту степень. Такой подход может быть использован в Руководстве по качеству, как требует п. 4.2.2 ИСО/ОПМС 9001:2000.

Предложения и подходы, представленные в статье, позволяют, по нашему мнению, разработать практические методики и алгоритмы при описании процессов и их взаимодействий в рамках СМК. При этом каждый разработчик вправе проявить изобретательность в выборе исходных данных, значимых факторов, степени детализации, глубины проработки и известных инструментов качества. Тем самым реализуется общий принцип процессного подхода, и при этом каждая СМК остается уникальной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы менеджмента качества является инструментом успешного развития проблемы качества на уровне предприятия. А высокое качество продукции - возможность удовлетворения требований потребителей, что в свою очередь является залогом конкурентоспособности организации к ее успешному функционированию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Владимерцев А.В., Шеханов Ю.Ф. Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:2000. Методы менеджмента качества.- 2000.-№10.

Шолтес П.Р. Команды в век систем. Методы менеджмента качества.- 2000.-№6.

Размещено на Allbest.ru

...