Основные концепции управления качеством (японский и европейский подходы)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Всеобщее управление качеством TQM

2. Японский и европейский модели управления качеством

2.1 Опыт управления качеством в Японии

2.2 Европейская политика управления качеством

Заключение

Список литературы

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга “товар с сопровождением”. Только качество может привлечь потребителя.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. В научных исследования и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

Цель курсовой работы - ознакомиться с основными концепциями управления качеством

Задача:

-рассмотреть концепции качества Японии и Европы

-определить отличия японского и европейского менеджмента;

1. Всеобщее управление качеством TQM

Развитие комплексного управления качества постепенно привело к внедрению в жизнь всеобщего управления качеством (ВУК) или тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM). Всеобщее управление качеством-- это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество -- это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации. Это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

Основными целями TQM являются:

· ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

· возведение качества в ранг цели предпринимательства

· оптимальное использование всех ресурсов организации

Наиболее важными элементами TQM являются:

· Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

· Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

· Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели -- удовлетворять запросы потребителя

· Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели -- максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

· Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

· Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Управление качеством -- это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

Ориентация организации на потребителя.

Роль руководства.

Вовлечение сотрудников.

Процессный подход.

Системный подход к управлению.

Постоянное совершенствование.

Принятие решений, основанное на фактах.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом. Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

· изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.

· обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)

· измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности

· управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.

сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.

Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов зависит от особенностей продукта (товара), а также от времени, средств, и доступных человеческих ресурсов. Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:

· Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной анкеты.

· Личный опрос потребителей (например, по телефону).

· Групповое обсуждение в коллективах потребителей (группа 8--12 человек).

· Слушать потребителя и наблюдать за ним -- эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.

Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.

Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:

· активность поведения

· понимание и реагирование на изменения внешней среды

· принятие во внимание потребностей всех участников сделок -- владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества

· создание ясного видения перспектив организации

· определение целей и реализация стратегии для достижения целей

· установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации

· создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации

· обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности

· вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело

· создание условий для открытых и честных коммуникаций

· обучение персонала, наставничество

· В чем заключается принцип вовлечения сотрудников?

Весь персонал -- от высшего руководства до рядового сотрудника -- должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

· принятие на себя ответственности за решение проблем

· активный поиск возможностей улучшений

· активный поиск возможностей повышения профессионализма

· добровольная передача знаний и умений в коллективах

· ориентация на создание ценности для потребителя

· рационализаторство и творчество

· лучшее представление организации потребителям и обществу

· энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

· процесс -- это организация ресурсов

· процесс -- это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель -- лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса -- базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

· затраты на реализацию процесса

· длительность процесса

· показатели качества процесса

Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

· определение процесса достижения желаемого результата

· установление и измерение «входа» и «выхода» процесса

· согласование процесса с функциями организации

· оценка возможных рисков

· четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом

· определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса

· концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» -- взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:

· определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем

· использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования

· постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов

· поощрение профилактических действий

· обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.

· создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

· проведение измерений, сбор целевых данных и информации

· обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией

· анализ данных и информации

· понимание значимости подходящих статистических методов

· принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества:

· Увеличение прибыли

· Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов

· Улучшение имиджа и репутации фирмы

· Повышение качества управленческих решений

· Внедрение новейших достижений

· Увеличение производительности труда

· Повышение качества и конкурентоспособности продукции

· Рост степени удовлетворенности клиентов

Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством -- это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

2. Японский и европейский модели управления качеством

2.1 Опыт управления качеством в Японии

японский менеджмент качество руководство

Все постулаты и принципы, применяемые японцами в области управления качеством, были «привезены» в эту страну американцами. Когда после Второй Мировой Войны американские оккупационные войска высадились в Японии, японская промышленность пребывала в состоянии разрухи, все люди были на грани голода. Американцы тогда столкнулись с важной проблемой - очень низким качеством телефонной связи. С этого момента, в мае 1946 года, началось прямое насаждение в японской промышленности американских методов управления качеством.

В тот же период возникла национальная система стандартизации. В 1945 году была создана японская организация по стандартизации, а вслед за ней, в 1946 году, был образован комитет по японским промышленным стандартам. Эти организации выпустили ряд законов стандартизации, на основе которых была учреждена система JIS .

Японский союз ученых и инженеров (ЯСУИ) - частная организация, созданная учеными и инженерами в 1946 году и занимавшаяся исследованиями и распространением знаний в области управления качеством.[3] В 1950 году ЯСУИ организовал выступление У. Э. Деминга из США, основными темами лекций которого были использование так называемого цикла Деминга, правильная интерпретация разброса данных в статистике и управление технологическим процессом с помощью контрольных карт. Так Деминг, общепризнанный авторитет в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством.

В 50-х годах статистический контроль качества (контрольные карты и выборочный контроль) приобрели широкое применение на японских предприятиях. Но, по словам Исикавы, на практике это вызывало ряд проблем:

· Статистические методы возможно и были верны, но их значение было переоценено. Людям предлагались слишком сложные методы, когда на деле хватило бы и простых.

· Было разработано множество стандартов, которыми на деле практически не пользовались.

· Управление качеством оставалось делом рук рабочих и инженеров на предприятиях, руководство высшего и среднего звена не проявляли к нему должного интереса.

В то время Японии была необходима помощь, и доктор Дж. М. Джуран откликнулся на приглашение ЯСУИ в 1954 году и провел в Японии семинары для руководителей высшего и среднего звена, разъяснив им суть управления качеством и ту роль, которые они должны были играть в его стимулировании. После приезда доктора на японских предприятиях наметился переход от решения в основном технических вопросов к участию в управлении качеством всего управляющего состава. Джуран смог создать атмосферу рассмотрения управления качеством как орудия руководства, что дало толчок развитию комплексного управления качеством.

Для принятия мер по обеспечению качества на ранней стадии разработки продукции необходимо было участие всех подразделений фирмы и всех ее сотрудников. И конечно не следовало забывать о роли рабочих при всестороннем обеспечении качества. Ведь рабочие - это непосредственно те люди, которые изготавливают продукцию, и если они не будут качественно выполнять свою работу, то и об управлении качеством не может быть и речи. Поэтому было важно начать обучать рабочих методам управления качеством.

Было несложно обучать инженеров и управляющих различных уровней, но приступить к обучению мастеров и бригадиров было нелегко. Опытные управленцы тогда решили эту проблему с помощью средств массовой информации. Издавались различные монографии, журналы, велись заочные курсы для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В апреле 1962 года родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», издатели которого пропагандировали проведение по управлению качеством в рамках кружков качества. Так родился один из главных японских инструментов управления качеством продукции на предприятиях. Было необходимо организовывать такие встречи, так как:

1) У издателей не было гарантии, что их журнал будут покупать. Большинство мастеров просто не привыкли учиться, и поэтому решение заключалось в создании специальных групп, где они могли бы, помогая друг другу, вместе изучать журнал.

2) Даже если бы журнал покупали, одного чтения было недостаточно для обучения управления качеством. В этой сфере в первую очередь была необходима практика. Так же можно было поощрять решение проблем, возникающих прямо на рабочем месте.

Поскольку одним из основных принципов кружков качества была добровольность, в первые годы существования кружков, их ряды не сильно пополнялись желающими обучиться новым методам. Однако затем, ближе к 70-м годам, этот принцип сыграл создателям на руку, и за начальным затишьем последовало бурное признание. Многие кружки качества добились больших успехов. Об эффективности их работы говорит тот факт, что кружки качества на своем предприятии создала такая известная фирма, как Роллс-Ройс. Кружки качества представляли собой небольшие (5-10 человек) организационно оформленные группы рабочих, объединенных для совместного обучения и применения статистических методов контроля и решения проблем, возникающих на рабочем месте. Отцом кружков качества по праву считается профессор К. Исикава.

В Японии практически отсутствуют полезные ископаемые, мало доля сельского хозяйства, плохой климат, поэтому основной доход страна получает от перерабатывающей промышленности. В стране высокая концентрация фирм, действующих в одной области, и между ними, соответственно острая конкуренция. Благодаря ей в Японии созданы новые виды техники, которые монопольно производят японские фирмы. Быстрое освоение новой продукции и большие масштабы выпуска позволяют этим фирмам продавать продукцию по всему миру. При этом качеством массовой японской продукции значительно выше, чем у продукции производства других стран, а так же издержки на переделку некачественной продукции существенно ниже.

Таким образом, богатый опыт применения на практике завезенных в Японию американцами методов и концепций, а также особенности японского менталитета, позволили этой стране считаться производителем номер один во всем мире. Основные положения японской школы управления качеством.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Успехам Японии в этой области способствовал целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

Среди основных факторов можно назвать:

· радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;

· широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;

· создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;

· организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;

· специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.

· высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное внимание.

Что же представляют собой японские кружки контроля качества? На первый взгляд они выглядят довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача - поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

Основная концепция «японского чуда» -- совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки. При наличии доверительных отношений с поставщиками, Основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика. Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. У обучения есть очень важный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил -- заповедей:

- не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

- не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Одной из самых важных отличительных черт японского менеджмента качества стала система JIT ( от английского Just In Time - «точно в срок» ). Основным принципом этой системы является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей только тогда, когда они непосредственно нужны для производства или продажи. Практической реализацией системы JIT является система KANBAN (в переводе с японского «сигнал» или «видимая запись» ), в основе которой лежит вытягивание подразделением фирмы более высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия в подразделения, предшествующие данному в технологической цепочке. Когда на каком-то этапе производства появляется потребность в комплектующих, с помощью специальных приспособлений посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок. Работая по методу «точно в срок», фирма значительно снижает издержки за счет полной ликвидации необходимости хранить запасы. Это приводит к повышению оборачиваемости капитала.

Из вышесказанного видно, что при создании методов качества Япония руководствовалась в основном методами, разработанными в США. Однако в Японии эти методы дали гораздо более значительные результаты, чем в других странах. Профессор Исикава объясняет это следующими словами: «Есть два объяснения японского «экономического чуда»:

1. мы повсеместно применяем статистические методы,

2. мы - японцы».

2.2 Европейская политика управления качеством

Европейский опыт управления качеством - широкое внедрение систем качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Принятие новых концепций по обеспечению безопасности и надежности, на основании полагающихся стандартов, сертификации.

Для функционирования европейского рынка, поставляемая продукция сертифицируется независимой организацией. Проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Решаются проблемы качества:

а) законодательной основой для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

б) гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

в) создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитация лабораторий, регистрация специалистов по качеству и т.д.

Подходы к управлению качеством на западе и востоке имеют различие, например Западный подход (США и Европа) - качество основывается на низком уровне цен; первая цель - прибыль, качество категория случайная и т.д., а Восточный подход (Япония) - качество основывается на низком уровне дефектов; первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать. В основе различных стран мира лежит сближение уровней качества; через творческий обмен передаваемый опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, внедрение международных стандартов.

Европейский подход к качеству ставил приоритетными областями - единую политику качества; контроль над стандартизацией и сертификацией качества; открывались аккредитационные центры. Качество жизни считалось тем лучше, чем больше покрыты потребности человека. Учитывалось степень удовлетворения потребности человека. В европейскую программу качества жизни, направленную на улучшение потребностей человека, вкладываются огромные финансовые потоки.

Европейские организации, участвующие в управлении качеством разработали свою политику, отражающие все стороны жизнедеятельности потребителя:

1. Продовольствие, питание, разработка методов обнаружения токсичных компонентов.

2. Роль пищи в укреплении здоровья населения.

3. Контроль над инфекционными заболеваниями (вакцины, диагностика, медицинское обслуживание).

4. Фабрика клетки - программа улучшения терапевтической базы, улучшения среды, улучшение продуктов.

5. Окружающая среда и здоровье населения.

6. Устойчивое ведение рыбного, сельского и лесного хозяйства и интегрирование сельских районов.

7. Проблемы пожилого и нетрудоспособного населения (процессы старения, демографическая политика, услуги здравоохранения).

8. Дегенеративные и хронические заболевания.

9. Исследование генома и заболевание генетического происхождения, клонирования.

10. Нейрология (клеточное взаимодействие, функции мозга).

11. Здоровье населения и охрана труда.

12. Нетрудоспособное население (технологии оказания помощи).

13. Биоэтика (научно-техническое развитие).

14. Социально-экономические аспекты наук о жизни и наук о техническом развитии.

15. Поддержка исследовательских инфраструктур (биологическое хранилище, источники информации, клинические исследования, исследование хозяйствования, система мультигигабит).

На многих предприятиях сейчас прилагаются существенные усилия для сертификации систем менеджмента качества. Одна из прогрессивнейших концепций в этом аспекте -- модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая располагает комплексной системой для целостной самооценки. EFQM была разработана в 1992 г. Европейским фондом управления качеством для содействия развитию менеджмента качества и поэтому может рассматриваться как инструмент всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management).

Целеустановка EFQM -- расширение и развитие идеи сертификации (например, ISO 9000:2000; и др.). Модель содержит конкретный каталог критериев и методологию, которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки и служит базой для присуждения Европейской премии качества (EQA). Каталог критериев представляет собой оценочную шкалу, на основе которой можно проверить и сделать выводы о прогрессе и результатах деятельности предприятия в контексте идеи всеохватывающего менеджмента качества.

Регулярные самооценки и самопроверки, которые целесообразны, если и не ставится задача получить премию, образуют ядро этого инструмента. Процесс самооценки позволяет модели EFQM вскрывать сильные и слабые стороны организации и стимулировать, таким образом, рационализаторские программы. Исходным пунктом служит при этом каталог критериев, на основе которого наряду с оценкой качества продуктов анализируются все сферы предприятия. Для этого в рамках модели критериев по принципу причинно-следственных связей различают две большие сферы оценки: возможности (руководство, политика и стратегия, ориентация сотрудников, ресурсы, процессы) и результаты (удовлетворенность клиентов, сотрудников, общественная ответственность/имидж, а также результаты предпринимательской деятельности). При оценке между этими двумя сферами измерений должны быть инициированы причинные связи. Эти сферы подлежат дальнейшим классификациям с учетом показателей качества и величин измерения, которые предприятие должно разработать самостоятельно.

Европейские подходы к управлению качеством.

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

· удовлетворение потребностей клиентов

· удовлетворение интересов персонала

· влияние на общество

Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

В центре внимания -- клиент

Сотрудничество с поставщиками

Повышение квалификации и участия персонала

Процессы и факты

Непрерывное совершенствование и новаторство

Руководство и последовательность в достижении целей

Взаимная ответственность

Распределение результатов

Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.

Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного Руководства, осуществляемого в отношении Политики и Стратегии, Кадровой Политики, Ресурсов и Процессов, и приводящего в конечном счете к Достижению Результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.

Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:

· Предпринимаемые усилия

· Результаты

Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.

Критерии из группы "Предпринимаемые усилия" позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей. В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности. В качестве примера приведем следующую таблицу. Критерии из группы "Результаты" позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.

Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:

· реальных результатах, достигнутых компанией;

· целях, которые компания перед собой поставила а также, по мере возможности;

· результатах, которых достигли конкуренты;

· результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля.

Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться.

Сегодня национальные премии качества существуют в десятках стран, в том числе и в России. Российская премия качества (премия Правительства РФ в области качества) была учреждена в апреле 1996 г. С тех пор премии качества в нашей стране присуждаются ежегодно на конкурсной основе.

Заключение

Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия.

Наиболее популярное и методологически сильное направление в управлении качеством - Всеобщий Менеджмент Качества - Total Quality Management (TQM) предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, весь персонал, а не только инженеры, менеджеры по качеству и специалисты по надежности. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующие воздействие

6. Исключить необходимость проверки

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

· удовлетворение потребностей клиентов

· удовлетворение интересов персонала

· влияние на общество

Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

· В центре внимания -- клиент

· Сотрудничество с поставщиками

· Повышение квалификации и участия персонала

· Процессы и факты

· Непрерывное совершенствование и новаторство

· Руководство и последовательность в достижении целей

· Взаимная ответственность

· Распределение результатов

Список литературы

1. Управление качеством: Учебник для вузов С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Михатарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006.-334 с.

2. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2010. - 912 с.

3. Журнал «Консультант», 2005, №3. Статья «Европейский уровень качества».

4. Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. - М.: Наука, 2007.-338с.

5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И, Зорин Ю.В.; / Под ред. Глудкина О.П. - М.: Радио и связь, 2005. - 600с.

6. Электронный ресурс [http://kachestvo-uprav.ucoz.ru ]

7. Управление качеством: учебник для бакалавров /А.В.Тебекин. - М.6 Издательство Юрайт,2011.- 371с.

Размещено на Allbest.ru

...