Стратегический менеджмент: сущность, характеристики, исторические этапы формирования и тенденции развития

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

* анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

* цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

* деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

* имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки. Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Наконец отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис. 1.

Рисунок 1 - Содержание стратегического менеджмента [3]

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

2. ИСТОРИЧЕСКИЕ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют следующие этапы:

бюджетно-финансовый контроль;

управление на основе экстраполяции;

предвидение изменений;

управление на основе гибких экстренных решений;

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны:

внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия;

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

отход от экстраполяции оценок;

учет изменчивости факторов деятельности;

анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

альтернативность решений;

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

децентрализация и демократизация управления;

рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия;

В последние годы в мире резко возрос интерес к кластерам. Известны многочисленные примеры успешных кластеров в развитых странах - Германии, США, Японии и в развивающихся странах Латинской Америки, Азии, Африки. В основе теории кластерного механизма лежит понятие "кластер" - пучок, блок, пакет. Подобно тому, как в памяти компьютера информация складывается в образования такого рода, так и в сфере экономики группы успешно конкурирующих фирм образуют аналогичные соединения, обеспечивая конкурентные позиции на рынках - отраслевом, национальном, мировом. Кластер в экономической литературе определяется как индустриальный комплекс, сформированный на базе территориальной концентрации сетей специализированных поставщиков, основных производителей и потребителей, связанных технологической цепочкой и выступающий альтернативой секторальному подходу.

Для кластера обязательны наличие частной собственности, конкуренции без монополии, принцип свободного ценообразования, стабильность денежного обращения, экономическая самостоятельность и ответственность предпринимателей. Как единый интеграционный механизм он позволяет снижать издержки производства, ликвидировать дублирование. Когда фирмы более конкурентоспособны вместе нежели раздельно, это и есть предпосылки к созданию кластера.

Первоначальная инициатива должна исходить от ключевых участников. При этом Cовет кластера выполняет функции инструктора. Задачей Cовета является укрепление социального капитала региона и развитие партнерских норм поведения, а также увеличение членов кластера на основе условий членских взносов. Мотивы создания кластерных объединений: применение высоких технологий; повышение экономической активности регионов; поддержание экспорта; подготовка специалистов.

Обобщая опыт, полученный за последние десять лет развития кластерных систем, можно сказать, что они дали значительный импульс развитию регионов тех стран, которые применили их принципы.

В США, где ученые раньше других начали изучать принципы развития региональных экономик, а М. Портер был пионером-разработчиком кластерной модели, промышленные кластеры стали весьма популярны. Штаты Аризона, Калифорния, Коннектикут, Флорида, Миннесота и др. возглавили этот процесс и приняли соответствующие программы, сотни городов и территорий разработали свои кластерные стратегии. Ярким примером кластера является "Силиконовая долина".

В штатах формируются комиссии по инициированию создания кластеров. Аналитическую работу ведут научные центры и университеты. Комиссия распределяет доли участников, помогает преодолевать различного рода трудности. Первоначальный капитал выделяется штатом, затем привлекаются средства частных компаний.

Следует отметить, что в Европе в рамках ЕС еще в 1968 г. был создан Генеральный директорат по региональной политике, в 1975 г. - Европейский фонд регионального развития, в 1988 г. - принята Хартия регионализма. Первоначально унифицированный подход к межфирменному сотрудничеству был разработан в Дании в 1989-1990 гг. На первых этапах исследовались промышленные комплексы по четырем отраслям: сельское хозяйство, текстильное производство, изготовление офисного оборудования, средств защиты окружающей среды. Затем были проанализированы механизмы передачи знаний и технологий в трех секторах: электромедицинская аппаратура, мебель, фармацевтика.

Известно, что в Дании агропромышленный комплекс по объемам производства превышает все остальные секторы экономики вместе взятые и является ключевым с позиций потребительского рынка и инвестиционного потенциала. Особую роль в нем играет "молочная вертикаль" от молокопереработки до поставщиков технологий и оборудования. Датский Совет по развитию бизнеса, отвечающий перед правительством за разработку концепции кластеризации, инициировал ряд новых разработок в этой области. В исследования включились Министерство бизнеса и промышленности, Министерство исследований, Министерство образования, Министерство труда и др.

В 1992 г. в кластерах участвовали 40% всех фирм страны, которые обеспечивали 60% экспорта. В 1997 г. в годовом отчете было отмечено, что в исследованиях принимали участие 513 аналитиков из фирм, организаций, институтов, министерств, которые были объединены в 35 рабочих групп, специализировавшихся в конкретных секторах. Они выдали 1522 предложения, из которых 66 уже реализованы. Потребовались изменения в законодательстве, структурах административного управления, бюджетных ассигнований министерств. Проведенная за ряд лет работа вывела Данию в мировые лидеры по кластеризации экономики. Сегодня здесь функционируют 29 ведущих кластеров.

Высокие темпы развития набрала экономика Австрии, где начали действовать трансграничные кластеры с Германией, Италией, Швейцарией, Венгрией, активизировались связи с Францией и Великобританией. Австрия разработала свой вариант к экономической политики, где кластерный подход занял важное место. Ключевым фактором стала политика стимулирования развития связей между исследовательскими институтами и промышленным сектором, снижение регуляторных барьеров в инновационных программах, специализация кластеров и формирование центров конкурентоспособности. Эти процессы происходят в рамках инновационно-исследовательской программы (TIP).

В странах Восточной Европы также идет кластеризация промышленности. В Венгрии, Польше, Словакии, Чехии и Словении она поддерживается специальной программой, которая должна обеспечивать заинтересованность сторон, интенсивное развитие, интеграцию открытость, прозрачность. На развитие дается 5 лет.

Наиболее приспособленной в этом смысле оказалась Венгрия. Основой для развития кластеров здесь стали промышленные парки, которых в стране 75. Программа акцентирована на развитие автомобильного кластера РАNAC, параллельно развиваются деревообработка, туризм, использование термальных вод. К участию в ней подключаются и другие страны, в том числе Болгария, Румыния, Украина.

Если в Польше и Чехии процесс кластеризации промышленности идет медленно, то в Словении еще в 1996 г. была принята Стратегия повышения конкурентоспособности промышленности Словении, создана программа национального развития кластеров, включающая в себя 2 этапа. В ходе первого этапа были исследованы 55 тыс. предприятий в 46 отраслях. Анализ показал слабость сетевых связей, отсутствие инфраструктуры, достаточного уровня и опыта кластеризации. Возможно в перспективе создание 10 кластеров: на транспорте, в строительстве, электронной оптике и др. Ныне реализуются 130 проектов, привлекаются инвестиции, создается инфраструктура.

Внедрение кластерного подхода в экономике успешно осуществляется на Украине. Первый шаг был сделан в 1998 г. и явился попыткой остановить спад производства, повысить производительность труда региона собственными силами, используя преимущества кооперации и объединения усилий самих предприятий без привлечения государственных средств. Речь идет о строительном кластере.

В Казахстане вопросу кластерного развития также уделяется значительное внимание. Правительство проводит исследования по этой теме, например, в области машиностроения, легкой промышленности, переработки сельскохозяйственной продукции, нефтехимии, металлургии, информационных и биотехнологий, и здесь уже видны определенные результаты. Ясно одно, эффективное развитие кластер получает только тогда, когда сами предприятия приходят к необходимости объединения, видят в этом выгоду. Правительство должно способствовать процессу, но ни в коем случае не насаждать его сверху.

В июне 2004 г. министерствами индустрии и торговли, экономики и бюджетного планирования был организован круглый стол, темой которого стало кластерное развитие в нашей стране. Руководители предприятий, бизнесмены, ученые, эксперты, экономисты - как казахстанские, так и зарубежные рассказывали о таком опыте во многих странах мира (например, цветочном бизнесе в Голландии, косметическом - во Франции, часовом - в Швейцарии, нефтехимическом - в Сингапуре) и обсуждали казахстанское понимание этого развития. Конечно, нет единого и идеального "рецепта" кластера, так как государства находятся на разных стадиях развития и имеют разные ресурсы. Кластерные модели отличаются друг от друга, однако везде они дают мощный толчок малому и среднему бизнесу, а также развитию регионов.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в таб.1.

стратегический менеджмент кластерный подход

Таблица 1 - Сравнительные характеристики систем управления [3]

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента// Экономика и время http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_698/

2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml

3. Гольдшьейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. - http://www.aup.ru/books/m24/

Размещено на Allbest.ru