Планирование проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование проекта

1. Цели проекта, факторы успеха его планирования

Планирование проекта является частью концептуальной фазы цикла разработки системы и включает в себя также планирование для фазы определения. Общее определение цикла разработки системы охватывает концептуальную фазу (в том числе определение осуществимости проекта), определение, снабжение (или приобретение), внедрение (или эксплуатацию) и оборот (или изъятие капитала).

Первоочередная задача проектной команды заключается в преобразовании видения, обеспеченного топ-менеджерами или внешними заказчиками, в набор целей, которые придадут проекту направление действий и определят имеющиеся ограничения. Стартовой точкой для решения этой задачи может быть любой документ, описывающий требования и ожидания заказчика, например заявление о работе (SOW), меморандум о взаимопонимании (MOW) или контракт.

Цели проекта могут быть разделены на четыре категории:

1. Передаваемые результаты. Все то, что получит заказчик по окончании работы над проектом: отчет, прототип, производственное оборудование и тому подобное.

2. Выгоды для заказчика. Эти выгоды, определяемые прямой и косвенной ценностью доставляемых результатов, должны быть связаны с целями заказчика и рассматриваться в их контексте.

3. Ресурсы или бюджет. Представляют собой общий размер предельных финансовых затрат или любых других бюджетных ограничений.

4. Календарный план. Отражает основные этапы проекта, в том числе и сведения о том, когда будут получены первичные передаваемые результаты.

Сущность планирования разработки и реализации проекта состоит:

1) в определении и согласовании во времени содержания всех работ по выполнению проекта;

2) в определении эффективных методов и способов использования ресурсов всех видов, необходимых для реализации проекта;

3) в установлении эффективного взаимодействия между всеми участниками и исполнителями проекта.

Планы разрабатываются на всех этапах реализации проекта: от разработки его концепции, при выборе стратегических решений по выполнению проекта и разработке его отдельных частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчивается при завершении проекта. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдельных, частей (подпроектов)» потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, строительных, финансовых, консалтинговых и др.

Критическими факторами успеха при проведении планирования проекта являются следующие моменты: а) область применения проекта, его цели и подход согласованы и однозначно трактуются всеми сторонами, включенными в проект; б) атмосфера вокруг проекта соответствует настрою на его успешную реализацию; в) проектные риски идентифицированы и установлены меры по их сдерживанию; г) заказчик считает рабочий план проекта приемлемым с точки зрения области применения проекта и оценки степени риска; д) заказчик осознает свои обязательства по обеспечению ресурсами для поддержки выполнения рабочего плана проекта.

2. Процессы и уровни планирования

К основным процессам планирования, которые могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз, относят: планирование содержание проекта и его документирование; описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчёт расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учётом ограниченности ресурсов; составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

По мере необходимости выполняются также вспомогательные процессы.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учётом его специфики, масштабов, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и взаимосвязи.

Планы как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки.

Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

В принципе существуют три уровня планирования:

1. Сетевой план с несколькими проектами (для высшего руководства),

2. Сетевой план с ключевыми этапами (вехами) - для среднего уровня управления,

3. Детальное (оперативное, тактическое) планирование, которое связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

3. Структура разбиения работ

Структура разбиения работ (СРР) обеспечивает основу для планирования, составления расписания, оценки, формирования бюджета, санкционирования работ и суммирования издержек. Она позволяет руководителю проекта трансформировать план проекта, разработанный им совместно с проектной командой, в набор конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей. Кроме того, она позволяет команде собрать все требования клиентов - касающиеся целей, формулировки видения проекта, описания работ, контракта, меморандума о договоренности или любого другого документа, инициировавшего проект - в единый документ, который будет направлять дальнейшие действия по разработке плана.

СРР выполняет шесть основных функций.

1. СРР отражает поставленные цели. Она указывает все основные виды деятельности, выполнение которых необходимо для достижения целей проекта. Если проект не представляется в виде СРР, то может оказаться реализованным не в полном объеме. Например, если соответствие государственным требованиям является одной из целей проекта, не включенной в СРР, то тогда для решения этой задачи не будет предусмотрено необходимых ресурсов и не будет выделено ответственных исполнителей.

2. СРР представляет собой организационную схему проекта. В ней отмечается, какие внутренние подразделения фирмы, ее партнеры или внешние поставщики отвечают за обеспечение результатов конкретного пакета работ. Она имеет особенно важное значение в тех случаях, когда проект выходит за рамки одной организации, то есть организационная структура проекта начинает отличаться от структуры фирмы, в которой он реализуется.

3. СРР служит для контроля за расходами, за соблюдением расписания и за эффективностью каждого элемента проекта на всех уровнях. Она обеспечивает основу для схемы отчетности, используемой для сбора информации о затратах в рамках системы бухгалтерской отчетности проекта.

4. СРР может использоваться для распространения информации о статусе проекта, в особенности когда она используется совместно с матрицей ответственности, которая будет подробнее рассмотрена в данной главе. Ответственность организации за обеспечение выполнения каждого пакета работ документально отражается в СРР и в матрице ответственности.

5. СРР может использоваться для того, чтобы идентифицировать проблемы коммуникаций и позволить проектной команде получить необходимое финансирование затрат на распространение информации. Команда должна планировать осуществление коммуникаций с различными организациями в период работы над проектом. Необходимо осуществлять инвестиции в создание формальных связей, например электронных средств коммуникаций. Без ясного определения взаимосвязей между ресурсами невозможно обеспечить реализацию проекта, а также его эффективное отслеживание и контроль.

6. СРР показывает, каким образом будет осуществляться контроль за проектом. Она устанавливает общую структуру проекта и определяет, будет ли проект контролироваться с точки зрения конечного продукта (двигателя, корпуса, программного обеспечения) или функциональных особенностей (проектирования, строительства, тестирования). Этот выбор зависит от многих факторов, включая необходимость получения прошлой и текущей информации, а также сведений о взаимосвязях между функциональной структурой проекта и организационной структурой фирмы.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчётности и т.д. Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам. Система управления проектом должна включать в себя возможность предоставления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР.

СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т.д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе - «управление в малом».

4. Сметное, календарное и сетевое планирование

Детальная и всесторонняя проработка обоснования позволяет с уверенностью говорить об эффективности и будущем успехе проекта.

Сетевое планирование (СПУ) является одним из методов планирования и управления производством календарного проекта, базирующимся на решении задач класса упорядочения с использованием теории графов. При использовании данного метода строят пространственную модель выполнения работ какого-либо разового процесса (явления), проекта.

В отличие от линейных графиков сетевое планирование служит основой для экономических и математических расчетов, графических и аналитических вычислений, организационных и управленческих решений, оперативных и стратегических планов. Сетевое планирование обеспечивает не только изображение, но и моделирование, анализ и оптимизацию проектов выполнения сложных технических заданий, конструкторских разработок и т.д.

Применение сетевого планирования в современном производственном процессе способствует решению стратегических и оперативных задач.

Сетевое планирование позволяет:

1. Обоснованно выбирать цели развития каждого подразделения предприятия с учетом существующих рыночных требований и планируемых конечных результатов.

2. Четко устанавливать детальные задания всем подразделениям и службам предприятия на основе их взаимоувязки с единой стратегической целью в планируемом периоде.

3. Привлекать к составлению планов-проектов опытных и высококвалифицированных исполнителей предстоящих работ.

4. Более эффективно распределять и рационально использовать ресурсы предприятия.

5. Прогнозировать ход выполнения основных этапов работ и своевременно корректировать сроки.

6. Проводить многовариантный экономический анализ различных технологических методов и последовательность путей выполнения работ, а также распределения ресурсов.

7. Корректировать планы-графики выполнения работ с учетом изменения внешнего окружения, внутренней среды и других рыночных условий.

8. Оперативно получать необходимые плановые данные о фактическом состоянии и ходе работ, издержках и результатах производства.

9. Увязывать в процессе планирования и управления работами долгосрочную общую стратегию и краткосрочные конкретные цели предприятия.

Под сетевым планированием принято понимать структурированную графическую модель определенного комплекса выполняемых работ, которые отражают их логическую последовательность, существующую взаимосвязь и планируемую продолжительность, а также обеспечивают последующую оптимизацию разработанного графика, с тем чтобы использовать его для текущего управления ходом работ.

Сетевая модель процесса (проекта) строится на основе четырех основных понятий: работа, событие, путь, резервы.

Работа - это процесс, протекающий в пространстве и во времени. Именно пространство и время формируют структуру сетевой модели.

Работы подразделяют на действительные, работы ожидания и фиктивные. Действительные работы требуют для своего осуществления каких-то затрат ресурсов. Работы ожидания не требуют каких-либо затрат, кроме затрат времени. Фиктивные работы не связаны с затратами ресурсов, а применяются лишь для установления связей между последовательностью их выполнения.

На сетевом графике действительные работы и работы ожидания обозначаются сплошными стрелками, безотносительными по масштабу и направлению. Фиктивные работы обозначаются пунктирными стрелками.

Событие - это факт, миг начала или окончания работы. Событие не имеет затрат ресурсов. Продолжительность событий во времени равна нулю. На графике события обозначают кружками.

По составу событий сетевые графики могут быть многоцелевыми и одноцелевыми. Многоцелевые имеют несколько конечных событий, к которым ведут пути, содержащие ряд общих для этих путей работ. Комплекс работ, имеющих одно завершающее событие, характеризуется одноцелевой сетью. Работы такой сети лежат только на путях, ведущих к одному конечному событию.

Каждая работа начинается и заканчивается событием.

Комплексы работ по выполнению проекта могут быть представлены только одноцелевыми графиками, так как на любом уровне их детализации и локализации всегда происходит событие, являющееся конечным для данного комплекса работ. При этом для различных ситуаций и путей конечной целью проекта (конечным событием) является факт завершения (сдачи) проекта.

Различают три вида путей:

* путь от начального события до данного, предшествующий событию;

* соединяющий данное событие с конечным событием сети, следующий за данным событием;

* соединяющий два промежуточных события, - путь между этими событиями.

Продолжительность пути любого вида равна сумме продолжительностей составляющих его работ. Путь от начального до конечного события, имеющий наибольшую продолжительность, самый «напряженный», самый «длительный» по какому-либо ресурсу называется критическим.

Каждый полный путь, кроме критического, и каждая работа, лежащая на полном пути, кроме критического, имеют резерв ресурса.

График управляется «только» по критическому и подкритическому путям - это сильное заявление, но, сделав его, хотелось бы отметить возможность оперативного манипулирования, регулирования ресурсами разработки.

За счет резервов времени производится оптимизация сетевого графика, которая заключается:

* в сокращении продолжительности работ, лежащих на критическом пути, в совершенствовании методов их выполнения;

* в перераспределении ресурсов работ, лежащих на некритическом и критическом путях;

* в изменении выполнения работ (изменение топологии сети);

* в привлечении дополнительных ресурсов для ускорения работ на критическом пути.

После каждого такого изменения необходимо производить пересчет сети до тех пор, пока график не будет удовлетворять установленному сроку.

Топология (модель) одна, а критических путей возможно несколько в зависимости от различных видов ресурсов. Управление сводится к перераспределению ресурсов по работам; а основные требования к календарному плану связаны с ограничением на ресурсы.

Сетевое планирование оказывается полезным при разработке проектов, состоящих из многих взаимосвязанных работ, а также при составлении их расписания и организации контроля за их выполнением. Также оно с успехом применяется для распространения информации о проектах. Каждая работа представлена на сетевом графике соответствующим прямоугольником, содержащим ее название. После составления перечня всех работ можно приступать к построению сетевого графика. Решая вопрос о последовательности, в которой должны быть представлены работы для отражения логической взаимосвязи между их выполнением, мы должны определить:

1. какие работы должны быть закончены непосредственно перед тем, как смогут быть начаты другие;

2. какие работы могут выполняться параллельно;

3. какие работы не могут начинаться раньше, чем будут закончены предшествующие.

Одним из наиболее развитых и часто используемых методов «календарного планирования» является метод построения диаграммы Гантта (GANTT - diagram).

Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Этот метод целесообразно использовать при планировании инвестиционной фазы проекта. Благодаря своей наглядности, он позволяет выделить параллельные и последовательные этапы инвестиционной деятельности и максимально сократить время инвестиционной фазы. Это становится тем более актуально, если вспомнить, что на этом этапе еще не начато производство продукции, а, следовательно, все условно-постоянные затраты (такие как аренда и заработная плана административного персонала) приводят к увеличению убытков предпроизводственного этапа и требуют вложения дополнительных финансовых ресурсов для своего покрытия. Таким образом, использование метода построения диаграммы Гантта позволяет оптимизировать последовательность осуществляемых операций с точки зрения времени и тем самым сократить объемы требуемых ресурсов и увеличить производительность.

Подготовка планов работ может проводиться относительно самостоятельно, а может быть совмещена с одновременной подготовкой смет. План работ - это простое перечисление рабочих операций или их блоков, подлежащих обязательному исполнению на стадии делового проектирования.

Смета - это специфический технико-экономический документ, в котором отражается необходимость проведения конкретных работ с указанием ожидаемой (прогнозируемой) стоимости каждого типа работ (построчную стоимость) и всего комплекса указываемых в смете работ (сметная, итоговая стоимость).

Смета - это планово-расчетный документ для определения ожидаемых затрат или выделенных средств на конкретные затраты. На стадии делового проектирования смета представляет собой действительно расчет ожидаемых затрат в какой-то части проекта или проекта в целом. На стадии же управления проектом смета выступает уже в качестве контрольного или аналитического документа: фактические расходы осуществляются в соответствии с утвержденными сметами или в крайнем случае сопоставляются с запланированными затратами, которые и отражаются в сметах: соблюдение смет или отклонение от них на стадии фактических расходов дает повод для того, чтобы сделать определенные аналитические и организационные выводы.

Смета на стадии управления проектом выступает в качестве контрольного рычага: финансовый орган (например бухгалтерия) будет финансировать только те работы и только в тех объемах, которые отражены в утвержденной смете. Бухгалтерия не позволит выходить за пределы сметной стоимости по крайней мере до переутверждения смет, т.е. внесения в смету соответствующих корректив. Практики в тех случаях, когда возникают такие ситуации используют выражения типа «превышение сметной стоимости», «превышение первоначальной сметной стоимости».

Смета - это документ планового характера, отражающий предстоящие расходы (или же поступления материальных и денежных ценностей и средств организаций). Так, для бюджетных организаций основным финансовым документом, на основе которого осуществляется функционирование таких организаций, является не финансовый план, а смета доходов и расходов. При этом под доходом понимается объем бюджетного финансирования). В деловом проектировании понятие «смета» приобретает специфический оттенок.

Одна из основных проблем интеграции двух систем (сметного и календарного планирования) - несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика.

При составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объёмов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой случай, когда для учёта затрат сметчик набирает группу расценок, характеризующую одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что также не подходит для целей управления. Следовательно, прежде чем передавать данные из сметы в систему календарно-сетевого планирования, их следует переработать.

Идеальный вариант, когда смета структурируется в соответствии с задачами управления на основе графиков в системе управления проектами.

Заключение

планирование календарный сметный гантт

Планирование представляет собой систематизированное упорядочение задач, направленное на достижение поставленной цели. Поскольку в плане намечается, что и как необходимо делать, то он становится своего рода эталоном, с которым могут сравниваться реальные результаты; в случае же выявления расхождений реальных результатов с плановыми могут предприниматься корректирующие меры.

Первый этап процесса планирования заключается в определении цели проекта: ожидаемого результата или конечного продукта. Цель проекта обычно определяется в виде объема работ, графика их выполнения и требуемых затрат. Цель должна быть четко сформулирована и согласована с заказчиком и с организацией или с подрядчиком, которые будут реализовывать проект.

Следующим этапом является идентификация тех элементов проекта или работ или действий, выполнение которых необходимо для реализации проекта. На этом этапе составляется перечень всех выявленных работ.

Построение структуры разбиения работ (СРР) заключается в разделении проекта на управляемые составляющие, рабочие пакеты или сами работы для того, чтобы все работы, необходимые для осуществления проекта, были полностью идентифицированы. Оно подразумевает построение иерархического дерева работ, которые должны быть произведены командой, работающей над проектом. Кроме того, это дерево содержит информацию об индивидуумах или организациях, ответственных за выполнение тех или иных работ.

Сетевое планирование оказывается полезным при разработке проектов, состоящих из многих взаимосвязанных работ, а также при составлении их расписания и организации контроля за их выполнением. Также оно с успехом применяется для распространения информации о проектах.

Список литературы

1. Пинто Дж.К. Управление проектами / Перев. с англ. под ред. В.Н. Фунтова - СПб.: Питер, 2004. - 182-222 с.

2. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 29-49 с.

3. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами: Практич. пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова; Под ред. П.С. Гейзлера. - Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2005. - 19-135 с.

4. Ершов В.Ф. Бизнес - проектирование. - СПб.: Питер, 2005. - 249-268 с.

5. Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом. М.: Бусыгин, 2003. - 227-238 с.

6. Быков В.М. Конспект лекций по дисциплине «Управление проектами» для студентов ЭТК.

Размещено на Allbest.ru