Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине "Менеджмент"

Тема: "Решение в системе менеджмента"

План

Введение

1. Значение принятия решения, как составной части любой управленческой функции

2. Запрограммированные и незапрограммированные решения

3. Решения, принимаемые в условиях определённости, риска, неопределённости

4. Сущность принятия УР

5. Механизм разработки и реализации УР

6. Требования к обеспечению качества и эффективности УР

7. Влияние фактора времени и поведенческих факторов на принятие решения

8. Практическое использование технологии принятия решения

Заключение

Используемая литература

решение управленческий запрограммированный поведенческий

Введение

Управленческое решение (УР) на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии.

Современные условия разработки УР характеризуются следующими особенностями:

· существенно усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведённого на разработку УР;

· выросла сложность обработки информации при разработке УР;

· выросла цена возможных отрицательных последствий от УР.

Таким образом, тема "Решения в системе менеджмента" весьма актуальна для современного руководителя.

В своей курсовой работе я покажу значение принятия решение как составной части любой управленческой функции, изложу различия между решениями, принимаемыми в условиях определённости, риска и неопределённости, расскажу об условиях обеспечения высокого качества решений, покажу, как влияют факторы времени и поведенческие факторы на принятие решения.

В связи с тем, что я ещё не работаю, я не могу ответить практическую часть о механизме принятия управленческих решений на своём предприятии, поэтому в практической части я на примере предприятия ООО "АКАНТИТ" покажу, как разрабатывается и принимается управленческое решение.

1. Значение принятия решения как составной части любой управленческой функции

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения нельзя реализовать ни одного из следующих функций управления:

Планирование
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего будущего? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
Организация деятельности
1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично, и не было противоречивым? 3. Принятие, каких решений на каждом уровне организации следует доверить людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменить структуру организации из - за изменений во внешнем окружении?
Мотивация
1. В чём нуждаются мои подчинённые? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направляемой на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение и производительность моих подчинённых возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворённости работой и производительности подчинённых?
Контроль
1. Как нам следует измерить результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось, и какие коррективы следовало бы внести?

Таблица. Решения, типичные для функций управления.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счёте ведёт к достижению поставленных целей. Это постоянно связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчёркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления, что можно показать на схеме:¹¹ Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва. Издательский дом «Дашков и К», 1999г., с.7.

2. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение есть результат реализации определённой последовательности шагов или действий, подробных тем, что предпринимаются при решении математического управления. Как правило, число возможных альтернатив при принятии решения ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестёр и санитаров может исходить из формулы, требующей определённого соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически: на этаже 50 пациентов, значит нужно иметь 10 сестёр.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку менеджеру не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желанна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с её помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчинённых.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где - ни будь между крайними вариантами.¹¹ Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва. Дело, 2000г., с. 195 - 202.

3. Решения, принимаемые в условиях определённости, риска и неопределённости

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат.

Определённость. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Если решение принимается в условиях определённости, то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчётов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования ЭВМ. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определённые.

В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Это внешняя информация (доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики; результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной платы и т.д.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть её своими силами, проведя исследования. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной (данные, отбираемые под конкретную цель) информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро изменяющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределённости обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности. Во - первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом суждения или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на них чересчур высоки.¹¹ Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва. Дело, 2000г., с. 209 - 212.

4. Сущность принятия управленческих решений в организации

Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуется финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании примой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчинёнными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформулировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР проявляется, прежде всего, в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократической, при которой главной целью УР становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов УР и её международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого - либо из инициаторов УР. Во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР.¹¹ Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник. Москва, ЮНИТИ, 2002Г., с. 17 - 27.

5. Механизм принятия управленческих решений

Как известно, технология менеджмента имеет следующие составляющие:

· Общее руководство принятия решений;

· Правила принятия решения;

· Планы в принятии решений;

· Принятие двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

· Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

· Матричный тип взаимодействия.

Первые 3 составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решения предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинён, в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создаётся иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируется действия, необходимые для реализации принятых решений в определённых условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические и организационные. (Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеет времени. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и т.д.)

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице - президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применение конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утверждённых правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получивший полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор - руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающееся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своём составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем, члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличии от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта представляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во всё более усложняющихся условиях, касающихся всё более сложных проблем.¹¹ Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Москва «Банки и биржи». Издательское объединение ЮНИТИ, 1997г., с. 128 - 131.

Разработка и принятие управленческого решения - это систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, который можно показать на следующей схеме:²² Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Москва. Гардарики, 2002г., с. 395.

На стадии "Признание необходимости решения" менеджер сталкивается с проблемой, интерпретирует её и определяет критерии успешного решения. На стадии "Выработка решения" вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативного варианта. К числу наиболее распространённых решающих правил можно отнести:

· метод "свёртки", при котором рассчитываются значения единого комплексного решения для каждого альтернативного варианта решения;

· принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются "доминируемые решения";

· лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным и др.

Большое распределение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.¹¹ Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. Москва. Дело, 2001г., с. 58 - 59.

На завершающей стадии "Выполнение решения" устраняется проблема, по отношению к которой было принято решение.

Для этого, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Далее идёт встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, то проблемы о выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем - то отчёт или данные из "вторых" рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также позволяет показать подчинённым интерес менеджера к выполняемому решению.²² Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Москва. Гардарики, 2002г., с. 401 - 402.

6. Требования к обеспечению качества и эффективности управленческих решений

Теперь настало время поговорить о том, какие требования к обеспечению качества и эффективности.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

· применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

· изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

· обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией;

· применение методов функционально - стоимостного анализа и экономического обоснования каждого решения;

· обеспечение многовариантности решений;

· обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

· правовая обоснованность принимаемого решения;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

· формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации решения.

Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Вместе с тем, конкуренция объективно вынуждает каждого менеджера повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.

Обеспечение многовариативности решений как условия повышения качества и эффективности управленческого решения означает необходимость прорабатывать не менее трёх организационно - технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить сваркой, пайкой, склеиванием, заклёпками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе типа соединения, требующего минимальных затрат на разработку, изготовление и эксплуатацию конструкции. При сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

· времени (время осуществления проектов);

· качество объекта;

· масштаба (объёма) производства объекта;

· уровню освоенности объекта в производстве;

· методу получения информации для принятия управленческого решения;

· условиям применения (эксплуатации);

· уровню инфляции;

· уровню риска и неопределённости.

Задача менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопостовимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтённых факторов, тем менее точен прогноз эффективности.¹¹ Русинова Ф.М. и Разу М.А. Менеджмент. Москва. ИДФБК - ПРЕСС, 2000г., с. 261 - 268.

7. Влияние фактора времени и поведенческих факторов на принятие решений

На качественный уровень управленческих решений влияет множество факторов. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений можно представить следующим образом:

К факторам осознания ситуации и формирования проблемы относятся и другие факторы, не обозначенные на схеме. Одним из них является фактор времени.

Остановимся подробнее на том, как влияет фактор времени и поведенческие факторы на принятие решения.

Своевременность решения - условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешении проблем требуется определённое время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решений, тем меньше остаётся его для исполнения. Ставя подчинённых в ограниченные временные рамки, руководителям заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Для сокращения времени на принятие УР и повышение качества решения рекомендуется шире применять современные технические средства информационного обеспечения. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально - психологического климата в коллективе.¹¹ Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва. Издательский дом «Дашков и К», 1999г., с. 55.

В конечном счёте, всё замыкается на человеке, на его поведении. Какими бы потенциально эффективными не были бы нововведения - их судьба в руках разума, чувствах человека. И руководителям важно сформировать мобильный коллектив. Важное значение придают харизме личности, т.е. способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей.

Харизма - власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, "святости", героизме, доступности для любого человека, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе. Примером такого человека был москвич Владимир Алексеевич Гиляровский (дядя Гиляй) (1853 - 1935) - автор книг о Москве, её обитателях и нравах. К его решениям прислушивались и интеллигенция, и отпетые уголовники московских трущоб того времени.

Большое влияние на управленческое решение оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческих решений. Романтизм свойствен практически всем руководителям в начальной период их деятельности. Романтизм служит одним из источников развития компании. Однако, он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно компания подпитывается новым романтизмом в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма.

Практицизм менеджера связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к УР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой - то поставщик не поставит товар, поставит другой. Также рассылается больше предложений на приобретение продукции, чем возможности самой компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей - то заказ. Руководитель должен определить меру таких решений и наличие таких работников - практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчётной оценке возможностей персонала. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности. Руководители - оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы безнадёжные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчётной оценке возможностей персонала. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесёт компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к УР.¹¹ Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник. Москва. ЮНИТИ, 2002г., с. 108 - 110.

Так влияют поведенческие факторы, связанные с психологическими особенностями, на принятие УР, но есть поведенческие факторы, которые влияют на принятие решений. Например, руководители часто по - разному воспринимают существование и серьёзность проблемы, по - разному воспринимают ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые они возглавляют.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому - то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определённый проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.¹¹ Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва. Дело,2000г., с. 213.

8. Практическое использование технологии принятия решения

Практическое использование разработки и принятия управленческого решения рассмотрю на примере ООО "АКАНТИТ".

ООО "АКАНТИТ" занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета -- бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы -- ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Заключение

Из всего сказанного можно сделать вывод:

1. УР - это результат конкретной управленческой деятельности.

2. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии.

3. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения.

4. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений.

5. Среда принятия решения варьируется в зависимости от степени риска. Условия определённости существуют, когда руководитель точно знает результат. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределёнными. В условиях неопределённости руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.

6. Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании.

7. Принятие УР - это систематизированный процесс, состоящий из стадий: 1) признание необходимости решения; 2) выработка решения; 3) выполнение решения. Каждая стадия состоит из этапов: I стадия - восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения; II стадия - разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы; III стадия - организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь и корректировка.

8. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности УР относятся:

· применение к разработке УР научных подходов менеджмента;

· изучение влияния экономических законов на эффективность УР;

· обеспечение лица, принимающего решение качественной информацией;

· применение методов функционально - стоимостного анализа, прогнозирования и экономического обоснования каждого решения;

· обеспечение многовариантности решений;

· правовая обоснованность принимаемого решения

· формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного УР;

· наличие механизма реализации УР и др.

9. На качественный уровень управленческих решений влияет множество факторов, и среди них - фактор времени и поведенческие факторы

10. Негативные поведенческие факторы являются распространёнными ограничениями на пути принятия эффективных для организации УР.

Используемая литература

1. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва. Дело, 2000г.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Москва: Гардарики, 2002г.

3. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва: Издательский дом "Дашков и К", 1999г.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник. Москва: ЮНИТИ, 2002г.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. Москва: Дело, 2001г.

6. Русинова Ф.М. и Разу М.А. Менеджмент. Москва: ИДФК - Пресс, 2000г.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Москва: "Банки и биржи". Издательское объединение "ЮНИТИ", 1997г.

Размещено на Allbest.ru

...