Кроме этого, претендент на рабочее место должен отчётливо представлять свой статус, т.е. какое место его работа занимает в деятельности предприятия, с какими отделами, менеджерами, исполнителями придётся работать, чьи распоряжения исполнять, какие контакты поддерживать за пределами предприятия.

Работник должен чётко представлять те главные цели и задачи, которые передним стоят. Они должны быть сформулированы понятно и недвусмысленно.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы можно было произвести объективную оценку возможностей претендента на соответствие должностным требованиям. При подборе кадров необходимо учитывать;

Кадровые данные: листок по учёту кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании;

· опыт работника - жизненный, производственный, общественный;

Методы персонала из внутреннего источника разнообразны.

· внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать своих друзей и знакомых;

· совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ);

· ротация. Возможны следующие варианты перемещения руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Отбор кадров - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Методы отбора различны: предварительная отборочная беседа; заявление бланка заявления; беседы по найму; тесты (на знание специфики работы, на личные качества) и т.д.

Отборочное собеседование - один из важных методов отбора персонала. Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своём люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее, хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. А решения, связанные с отбором персонала могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования.

Основной целью отборочного собеседования является поручения ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он её выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

· сможет ли кандидат выполнять её?

· будет ли он выполнять её?

· подойдёт ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется ещё выяснить массу деталей. Например, что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной проблемой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Будет правильно, если назовём все эти характеристики. Следует задуматься ещё и над такими вопросами:

- Не случаен ли этот набор характеристик?

- Не перекрываются ли один из них другими?

- Как возможно их адекватно оценить?

С учётом трудностей ответа на такие вопросы необходимо включить в план проведения отборочного собеседования перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Эти критерии должны не перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы и не отличаться друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, ест план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы. Но как?

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить. Например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Невозможно же ставить такие вопросы: «Вы умны?», «Продемонстрируйте мне ваши способности». Информацию, которую необходимо получить, необходимо добывать косвенным путём. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если же нужно узнать, будет ли претендент выполнять данную работу и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, необходимо приступить к сбору сведений о том, что представляет собой претендент. Нельзя упускать из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время, какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники данного предприятия именно такими людьми.

Если собеседование проводят несколько специалистов, необходимо распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Цель проводящего собеседование - получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы. Затем - умение контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чём хочет работодатель.

Третье важное умение - «умение слушать» (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвёртое умение - умение составлять суждение или принимать решение. Это умение настолько важно, что я остановлюсь на нём подробнее.

Существуют разнообразные приёмы, которые с большой эффективностью помогают «следить» за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике поведения собеседования.

Если проводящий собеседование хочет, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чём спрашивается, то задавая вопрос или заканчивая свою реплику, необходимо: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться, не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая своё мнение.

Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то необходимо следующее: высказывать своё одобрение поощрительными возгласами; выражать несогласие с ним. Если необходимо остановить интервьюируемого, то необходимо согласиться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперёд и положить руки перед собой.

Умение слушать - это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование - это восприятие органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если «рецепторы» не реагируют надлежащим образом или не принято решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование оказывается ненадёжным инструментом отбора кадров.

После ухода претендента, остаётся только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать её и принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно! Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы?

После того, как проводящий собеседование убедился, что собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

· предложить собеседнику сказать, что по его мнению, не было затронуто в собеседовании или сообщить более подробно о том, о чём было сказано недостаточно

· предложить задать проводимому опрос вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого можно приступать к процедуре завершения собеседования. Следует выполнить следующее: подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание; чётко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдёт.

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит это как до, так и после принятия решения о приёме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Необходимо твёрдо знать, что именно проводящий собеседование полномочен предложить. Иначе можно поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя - в ситуацию, когда могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, кто - то делает предложение, а кто - то другой принимает его.

Минимальный объём информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

· имена сторон (работодатель и работник);

· наименование работы;

· дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определённый срок);

· тарифная ставка или указание способа расчёта зарплаты;

· переодичность оплаты труда;

· праздничные дни и их оплата;

· правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

· схема расчёта пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

· процедура подачи жалоб;

· срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до его фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Отборочное собеседование остаётся широко практикуемым методом отбора, вероятно ещё и потому, что наниматели получают возможность познакомится лично с претендентом. Однако, чтобы противодействовать возможной предубеждённости интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают:

· более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у их проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведённого анализа предлагаемой работы;

· использование собеседования с более чёткой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, «моделирующих» технические задачи, решаемых в условиях реальной работы;

· использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание может сосредотачиваться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать о его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Дополнительная важность такой оценки достижений претендента в их сравнении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении при поступлении на работу;

· более широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения.

Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако, для проведения тестирования требуются специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи - отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обращаться к этим специальным службам.

Специалисты этих служб имеют в своём распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В пользу достоверности и надёжности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать код собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всём многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы - задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов.

Существуют тесты для оценки характеристик, как:

· профессиональная подготовка - знания и навыки;

· интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

· наклонности - специальные качества, такие, как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

· личностные качества - аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека и т. д.;

· физические характеристики.

Не слишком успешная практика использования отборочных собеседований и случайного набора методов развития персонала привели ко всё возрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эта тенденция, по всей видимости, усилится в следующем десятилетии.

В таких центрах претенденты выполняют ряд заданий, в которых обычно широко используется моделирование соответствующих рабочих ситуаций. Например, претенденты на управленческие должности могут столкнуться с заданием, когда они должны будут разобрать «типичную» утреннюю корреспонденцию в условиях жёсткого лимита времени. Они могут побывать на занятии по управленческим проблемам, где им будет предложено разобрать какой - ни будь конкретный случай, участвовать в ролевой игре или сделать представление по отбору персонала. Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации претендентов в вопросах управления. Эта квалификация может включать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать влияние на других, умение общаться. Затем наблюдения экспертов суммируются и каждому претенденту даётся общая оценка.

И всё же для большинства менеджеров в настоящее время непреложным является тот факт, что отборочное собеседование остаётся единственным реальным методом отбора.

персонал отбор работа

Заключение

Сказанным завершается рассмотрение процесса набора и отбора персонала. Но перед тем, как поставить точку в этой работе, хотелось бы выделить ту роль, которую линейный менеджер играет в кадровых вопросах. Иногда линейные менеджеры слишком полагаются на мнение специалистов, особенно в вопросах отбора кадров. Такое самоустранение часто приводит к серьёзным проблемам. Хотя специалист по кадрам может внести и вносит существенный вклад в процесс отбора, вклад линейного менеджера, по крайней мере, так же важен: он знает работу, где существует вакансия, более глубоко, чем данный специалист. Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение. Он лучше знает трудовой коллектив, в который должен влиться новичок. В то время, как специалист по кадрам наилучшим образом справится с объявлением о приёме на работу, подборам кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, но за сам отбор, в первую очередь, отвечает соответствующий линейный менеджер.

Помощь специалистов потребуется при разработке, проведении и анализе результатов тестирования. Для этого требуется специальная подготовка.

Итак, линейные менеджеры должны играть основную роль в приёме новых работников, поскольку именно они будут отвечать за качество их последующей работы.

Специалисты могут оказать ценную поддержку в этом процессе, как с административной стороны, так и оказывая техническую помощь при тестировании, проведении интервью или проработке контракта.

Итак, из всего выше сказанного можно сделать вывод.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходом на пенсию и т.д.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Методы набора персонала следующие

Из внутреннего источника:

· внутренний конкурс;

· совмещение профессий;

· ротация.

К внешним источникам набора относится:

· прежние сотрудники;

· случайные претенденты;

· школы, колледжи, ВУЗы;

· государственные и коммерческие агентства;

· рекламные объявления.

Методами отбора кадров являются:

· предварительная отборочная беседа;

· заявление бланка заявления;

· беседа по найму;

· тесты по найму;

· проверка рекомендаций и послужного списка.

Выбор метода зависит от отбираемого персонала и типа организации, проводящего отбор.

Используемая литература

1. Управление персоналом организации. Учебник. Под редакцией Кибанова А. Я. Изд. ИНФРА - М, Москва, 2000 г., стр. 241 - 257.

2. Гудушаури Г. В, Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. Учебник. Изд. ЭКМОС, Москва 1998 г., стр. 97 - 104.

3. Васильченко Г. Н. Современная система управления предприятием. Учебно-практическое пособие. Изд. ЗАО «Бизнес школа» «Интел - Синтез» совместно с ООО «Журнал» Управление персоналом, Москва, 2003 г., стр. 234 - 237.

4. Пособие для подготовки к экзаменам, составленное доцентом кафедры «Экономика и управление на предприятии ТЭК» УГТУ Быковым В. М, стр. 9 - 12.

Размещено на Allbest.ru